经销商实用档案管理六篇

经销商实用档案管理 篇1

经销商购货的速度直接影响到制造商的成本, 经销商的不守信用也会毁掉制造商产品的销售, 甚至是企业的形象。制造商的产品质量控制得不好, 产品功能与外包装介绍的功能不相符合等一切都会制约经销商的营销活动, 消费者对产品的不满意程度会使经销商前期做的工作泡汤不说还会使他们对企业失去信心, 结束合同。双方是制约的关系。

制造商需要借助经销商拥有的分销渠道、营销团队、合理可行的营销方式来推广自己的产品, 扩大产品的市场占有率, 提高生产效率, 赚取利润。经销商需要制造商生产出符合市场需求的产品, 准确无误地提供合格的产品, 以及宣传用的道具, 还有就是制造商的承诺如:无条件换货, 淡季退货等。最重要的一点制造商要为自己的产品制定出正确的市场营销战略, 并且和自己的经销商有效沟通, 共同正确执行有效的销售才可以达到双赢。双方是促进的关系。

二、经销商分类及管理

经销商一般分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制, 而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额, 产品价格等方面的特别约定。我们这里是要建立自己的经销商队伍, 主要是针对特约经销商。

在对经销商进行管理的时候我们首先需要把经销商进行分类。常见的客户细分方法有:区域客户细分法、销量细分法、利润贡献细分法、综合评估法, 常用的工具有客户档案、客户评估表等。针对2008年我公司也面临选择经销商的问题, 我们可以运用新的动态的分类方法:

1. 专一型:“只爱你一个”

此类经销商往往规模较小, 刚进入新的行业中, 很多时候表现得不太专业, 但由于把鸡蛋都放在一个篮子里, 所以对厂商的依赖性比较大, 能按照厂商的意愿执行。

优点:忠诚度高, 富有热情, 执行到位, 与厂家合作的砍价能力弱。

缺点:不专业, 易夭折。

管理方法:

(1) 尝甜头:让经销商赚到钱或者画一张“暂时不赚钱但将一定赚钱”的饼。

(2) 勤培训:经常给予经销商管理销售方面的知识性和技巧性培训。

(3) 常沟通:隔段时间给个电话, 询问情况, 让他们时刻感受到你的关心, 也是督促和拉动经销商对产品的关注。

(4) 未雨绸缪:由于此类经销商不专业易夭折, 因此要随时防止经销商被竞争对手诱惑过去, 在合适的时机给予支持。

2. 专业型:“主次分明”

此类经销商比较多见, 往往持有少数几个同类产品或者替代类产品, 人力、物力、财力的投入是主次分明的。产品“多元化”。

优点:财力的投入是主次分明的。产品“多元化”。

缺点:处于稳定状态, 对厂家有一定得威胁。

管理方法:

(1) 关注力度加大。要对该经销商的销售历史记录和提货量保持高度警觉, 并且注重提高他们对公司的重视程度。随时保持沟通, 联系。

(2) 重点保护。在有其他产品做对比的时候, 一次不成功的交易就可能前功尽弃。所以随时在意货物、款项是否清楚、付款是否及时。

(3) 既保护又压迫。由于他们是专业性, 我们要对他们的任务量加重, 但除此以外又要帮助他们完成任务。

3. 投机型:“来的都是客”

这类经销商投机心理比较重, 常常利用手中资源和网络向厂家要价。

优点:产品有了进入新市场的机会。

缺点:不稳定, 可信度极差, 风险大。

管理方法:

(1) 慎重选择。不轻信, 短期内难以开发的市场可以考虑。

(2) 严格监控。详细了解费用投放方向、效果。

(3) 两手准备。时刻注意替代者。

4. 战略型:“团结一致向前看”

此类经销商是比较稀缺的。这样的经销商是可以和厂家共同成长的。

优点:对企业充满信心, 可以共同发展。

缺点:资历高, 不易求。

管理方法:

(1) 高度重视。

(2) 服务工作到位率高。

这四类经销商我们当然愿意和第四种合作, 但事实不总是如人愿的, 需要耐心培育现有经销商让他们成为我们发展的一份子。但不管怎么样, 经销商盈利是他们的目的, 要让经销商有利可图才是硬道理。

三、经销商评估

1. 经销商实力评估

首先是进行有潜力经销商信息的收集, 方法如下:

(1) 走访其同行或竞争对手。

(2) 走访其下游或直接终端客户。

(3) 亲自拜访潜力经销商的老板, 直接了解其想法。

(4) 走访经销商的分公司/门店, 了解和观察其经营, 并争取能与其员工销售经理交谈。

2. 经销商的能力评估

(1) 根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分, 确定经销商的价值区间, 实现客观统一的评判标准。

(2) 就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分, 以确保对经销商的全面评估, 准确厘定现有经销商的商业价值。

(3) 分析经销商公司背景。

(4) 理解经销商的生意发展曲线。

(5) 理解经销商的特质及发展潜力。

(6) 根据清晰的流程定义, 评估经销商业务运作的成熟度;为经销商提升其业务运作成熟度, 提供阶梯及指引。

(7) 明确城市分类。

四、结束语

企业要想做大做强, 必须树立市场营销观念、生产观念、推销观念、营销战略观念、建立健全市场营销组织机构。对于经销商的经营管理企业必须下功夫, 不但要在经销商的措施上有所改进, 而且自身的调整也是必须一定的。

参考文献

经销商实用档案管理 篇2

关键词：绿色食品,经销商

2007年8月17日人民日报报道, 黑龙江近年来通过实施“打绿色牌、走特色路”的发展战略, 大力发展绿色食品。绿色、无公害食品基地面积、生产总量和经济总量等主要指标在全国居首位, 已成为黑龙江省第六大产业。而黑龙江的绿色食品品种繁多、数量庞大, 要在销售过程中做到不污染、不变质, 并迅速的在本地生产异地消费, 几乎可以肯定的是, 其中大部分的销售是依靠经销商实现的。经销商的存在大大降低了交易成本, 加速了产品价值的实现。

一个好的经销商, 可以使生产企业实现迅速市场扩张, 提升市场份额, 提高消费者对产品的满意度和忠诚度;企业也能借助其良好的社会关系基础更快的了解目标市场情况, 融入当地的市场氛围中。可以说, 一个好的合作伙伴是企业成功的一大半。然而, 不容忽视的是, 在产品供大于求的买方市场环境里, 对于一个生产企业来说, 找到能够全力配合自己进行市场拓展的经销商, 以合理的价格分销产品、开展全面周到的售后服务、及时解决顾客的问题, 并不是一件容易的事情。

一、黑龙江绿色食品企业选择和管理经销商存在的问题

1、对经销商的基本情况考察不足。在市场开拓时, 黑龙江的很多绿色食品企业缺乏对经销商的考察, 守株待兔、等客 (经销商) 上门的企业也不鲜见, 客户上门后几乎没有经过任何考察就进行了合作。有些企业甚至仅仅经过朋友的简单介绍就草率的选择了合作者。很明显这样的选择方式不能保证经销商在绿色食品行业的实力与潜力, 也无法保证双方的长期合作。

2、只注重选择实力强的经销商。在经销商的选择过程中, 许多企业往往喜欢在目标市场中选择实力雄厚的经销商, 认为与这样的经销商建立合作关系, 会将自己的产品迅速的推向市场。企业开拓市场的迫切心情是可以理解的, 但在在某一具体区域市场上未必一定选择实力最强的经销商, 不是实力越强的经销商就越适合自己。对于中小企业来说, 由于企业知名度和实力有限, 在大经销商那里得不到应有的重视, 对方很可能不会全力支持企业开拓市场。

3、过分依赖经销商, 对经销商违规追查不严。从市场情况来看, 绝大多数绿色食品企业都已经处在了竞争异常激烈的买方市场。在这样的市场里, 经销商依托其掌握的渠道资源和市场拓展能力向生产企业索要广告费、办公费等各种名目的市场开拓支持, 甚至发生不给费用支持就“罢工”或者为了自己的利益恶意窜货。由于部分企业对经销商违规追查不严, 对经销商过于迁就, 结果在合作的过程中受制于经销商, 被经销商牵着鼻子走, 企业的正常经营活动难以顺利开展。

4、对经销商激励不当。目前来看, 黑龙江的大多数绿色企业对经销商的激励还仅限于大额订货货款折扣或者按销售额年 (月、季) 底返利、按销售额一定比例进行广告补贴等形式单一的返利政策。这种激励模式, 很容易在提高销量的同时产生窜货、低价格销售从而打乱区域市场和市场价格体系的后果。而对经销商的参与激励 (关系激励) 、发展激励、市场支持与融资支持、非承诺性利益激励等先进的激励措施几乎没有采用。

二、经销商选择与管理方法

1、从战略的角度选择经销商。企业必须从战略的角度选择经销商, 要从企业发展的全局出发, 根据企业的目标市场、品牌影响力、销售战略目标等来设定一个具有前瞻性的可持续发展的方案, 寻找能够致力于绿色食品事业的具有一致发展目标, 能够长期、友好、稳定合作的经销商。

2、事前全面了解, 选择合适的经销商。对于厂家来说, 对经销商的考察是有效的事前管理的一部分, 考察的内容包括经销商的发展历程、企业性质、公司结构、员工的满意度、经销的产品结构、工商及税务状况、商业信誉等等。此外, 经销商负责人的性格、兴趣喜好、信仰、生活方式、学历背景、家庭状况等也都需要尽量掌握, 为后续的经销商管理准备第一手材料。同时, 由于绿色食品在储藏、运输、销售中还有很多特殊要求, 比如绿色食品贮藏运输准则中规定:绿色食品的贮藏设施应具有防虫、防鼠、防鸟的功能, 周围环境应清洁卫生并远离污染源;运输工具应根据绿色食品的类型、特性、运输季节、距离以及产品保质贮藏的要求选择不同的专车, 保证专车专用。因此, 在选择绿色食品经销商的时候, 对这些特殊硬件要求要格外仔细的进行调查了解。

3、建立合理评价体系、制定有效激励措施。从财务角度来看, 对经销商的评价指标包括销售额增长率、销售利润率、费用利润率、存货周转率等, 同时, 回款率、回款周期、冲突频度与强度、合作性, 也是经销商评价的重要组成部分。对经销商不但要有一个合适的评价, 更要有一套行之有效的激励政策。对于黑龙江的绿色食品企业来说, 生产厂商不但对要通过返利、折扣等传统、简单的激励方式鼓励经销商多销售产品, 也要尽量靠合同之间的约定来控制经销商的价格浮动, 以免影响既定的价格体系, 对违规的经销商坚决依据合同处理, 绝不姑息。除了现金返利, 销售增长折扣、专营折扣、市场秩序折扣、精神激励等也是行之有效的激励措施, 生产企业还可以利用为经销商提供一定的服务来激励经销商。

4、保证良好的沟通。企业和经销商由于所处位置不同, 考虑问题的出发点也不一致, 在合作中就难免会产生矛盾。有效的沟通可以化解企业和经销商的矛盾, 使双方取得相互的信任, 最终达到一致的目标。在实际工作中, 企业 (经销商) 一方面要站在自身角度去考虑工作的要求, 另一个方面要站在经销商 (企业) 的角度去考虑如何做。将自己置身于对方的位置上, 才能与对方建立一个平等对话的基础, 使沟通平等有效开展。二者若要实现双赢, 只有多加沟通, 在角色互换的基础上多为对方考虑, 才能共同发展。

参考文献

[1]、许玮.经销商的选择与管理.深圳特区科技, 2000年06期

[2]、徐建华.绿色食品贮藏运输准则 (农业行业标准) .中国农业出版社, 2006.04

经销商实用档案管理 篇3

上游企业的正规化，必然也会要求经销商同步正规。因此快速消费品企业越来越看重经销商的档案管理系统。

当然，经销商建立档案管理系统并不只是为了上游企业，而是为了使自己从整体上向企业化经营的目标进发。

在现阶段，经销商的档案系统没必要像厂家那样庞大与精细，更应该侧重实用性。档案系统的建立

经销商档案系统可分为四大块：

一、区域市场的基础资料

包括区域概况、行政关系、人口、城市及其下属的县乡镇村数量、当地主导经济概况、人均收入及消费概况等。

资料来源：各地市统计部门的公开网站。

1．基本行政区域人口状况。

以各地区的人口数及人均GDP值为基础，结合当地的消费特性，分别排列出各地的市场质量，这样，经销商所经销的各类高中低档商品做到有相应的市场侧重：

高档商品做市区或是经济发达的县镇市场，中档商品侧重在那些跑量的市场上，同时还要考虑如何在经济欠发达的地区组合相应的产品群等。

2．单个城市市场的基础情况。

大的数据包括城市的人口状况，城市人口文化程度构成，城市经济构成，城市的人均收入支出状况，人均消费结构。

此外，我们还需要进一步了解消费者。“谁来消费?”“谁在购买?”“在哪里购买?”“自己消费时，愿意承受的价格是多少?”“送礼时，愿意承受的价格是多少?”

因为产品价格与消费者可接受价格吻合时，产品销量才最大。了解这一点，有利于经销商调整产品结构，选择新产品。 二、行业基础资料 包括本行业在当地的发展概况、市场总容量、发展趋势、目前已有的竞争者。

资料来源：省市一级的行业协会或是工商部门统计数据。

结合本地的消费特性，分析出本行业在本地的未来发展趋势，这是计算市场容量的重要依据。

在这里，对品牌的进一步分析，则需要经销商收集各企业的产品卖点、广告宣传重点、主要促销手段等方面的资料。这也是经销商向企业寻求支持的重要依据。

三、客户基础资料

包括本区域内各种商业通路终端的总体情况、经销商目前的覆盖率、下线客户资料。

资料来源：业务人员日常积累。

1．城市流通结构比重发展趋势。按照辐射市区传统小型零售终端的批发、辐射乡镇的批发、传统大中型零售终端、KA类零售终端划分。

2．经销商对各类型流通领域(终端)的覆盖情况。划分标准同上。

3．分别列出当前年度及上年度，经销商所经销的某单个产品在各流通领域的销量占比分析。

作为基础行业知识的各KA背景及发展方向类的资料，可直接到当地的KA门店索取或是向上游企业的 KA管理部门索取，编定成册，以供业务人员学习使用。

4．根据下设二批商或是零售终端的大小类别，分别制作单个档案表格，内容主要由以下单元组成。(表1)

通过档案中的客户资金能力、仓储情况等资料，能计算出在旺季时的分流备货能力，把零售终端的仓库变成经销商的分仓，提升更多的备货量，获取更多厂家备货配送资源。

没有一整套充分详实的基础客户档案，经销商就不能有效地管理下家和整个市场，跟厂家谈判也没了底气——这可是考核经销商内部管理水平的重要依据。

四、市场运作资料

1． 产品的铺货及销量情况。(表 2)

这张表格要直接挂在业务人员办公室里，让相关业务人员能直观地看到其负责的工作所在，时时提醒业务人员还有哪些方面是要加强与补充的。

2．产品在重要(主要)终端的陈列及终端活化情况。(表3)

这张表也是直接挂在业务人员办公室的，它直接体现了相关业务人员的工作成绩。“实际”一栏也可以由老板在每次市场走访之后来亲自填写。提醒业务应该去做什么，远比把业务人员叫进办公室说一顿有效得多。 3．以某食品为例，通过产品的计划渠道结构与实际渠道对比，来选择较为合理的结构部署。

计划渠道结构状况：

从这两张图上不难看出，这个经销商的渠道结构更多还停留于批发团购等传统渠道上，对逐渐将占据主导零售地位的大型卖场及连锁便利店重视不够，需要及时调整。

4．产品的整体出样陈列及终端活化情况。(表4)

这张表一般是经销商与厂家的驻地业务人员共同制定更新的，从全局的高度看某产品的市场工作状况，也是向厂家争取市场投入的重要依据。(一般来说，经销商的市场工作达到一定标准的基础上，厂家才会考虑市场投入。)

5．产品的年度促销计划一览表。 (表5)

这张表是要与厂家代表共同来制定的，分别标明线上广告与线下活动所起到的预期作用与针对方向，注意线上广告投入与线下活动相结合，发挥最大的市场拉动作用，从总体上明确厂家对市场的整体规划；再者，明确双方的费用承担情况，避免后期扯皮。

6．产品的月度促销状况一览表。 (表6)

这张表是年度促销计划的月度细化分解图，便于业务人员制定月度工作计划。

档案管理系统的应用

经销商的资料档案系统基本上就是上述的四大块，制作完成后，经销商首先要根据资料重要性及保密性，要区分出哪些资料是完全公开的，哪些是限级别查阅的，哪些又是仅限老板自己看的。

一般来说，经销商所整理编写的档案资料系统有这样几个作用：

1．便于岗位轮换时各级业务人员快速全面熟悉市场。

2．陈列促销一览表之类可作为考核业务人员工作的直接依据。

3．铺货、陈列计划的制定依据。

4．销量的预算及分解。

5．市场容量及发展趋势的分析与测算。

6．产品结构调整或工作重心调整的依据。

需要注意的是：经销商的档案系统不是老板一个人或是丢给几个业务人员就能做得出来的，而是要全员投入，根据各人所掌握的资讯状况，各划一块分头收集整理。

而档案的建立工作也不是一劳永逸，市场时时刻刻都在变，所以要有相应的更新完善频率。

经销商实用档案管理 篇4

摘要: 管理经销商的前提就是了解经销商，了解经销商的主要工作形式就是建立一个完整的经销商档案。

在上期的文章中，我们列举了厂家业务人员在面对经销商时，所遇到的种种问题。这些问题背后必定有一定的原因，可基本分为自我的主观原因及外部的客观原因。

解决问题，先从自身的主观原因开始。作为一名厂家业务人员，在管理经销商这个问题上，自身的主观原因主要有以下几个方面：对经销商缺乏足够深入的了解；缺乏自我管理；商业人际沟通技术欠佳；商业运营技术更新不及时等。问题虽然多，总要一个个来解决，前期我们先要解决这个对经销商的了解问题。

打仗讲究个知己知彼。在商业合作中，我们当然也需要对对方有充分的了解，这也是业务工作的基本前提之一。这个道理讲起来大家都明白，可就没有几个厂家真正把了解经销商的工作做到位，既然厂家都不重视这个事，厂家的业务员就更不会重视了。

对经销商的了解工作，主要的体现形式就是经销商档案，可是，绝大多数厂家的经销商档案内容条目不超过30个，只是一些很简单的概要，例如姓名、地址、电话、规模、硬件资源之类，内容不够细致，更没有对应的特点分析。作为厂家的业务人员，拿到这样的经销商档案，在其中所能提取出来的信息量非常有限，并且对业务工作也没有多少实际的帮助作用。所以，首要问题就是建立一个真正意义上的经销商档案，全面系统深入地收集经销商的各类信息，填充其中，并保持不断的更新和增补。

一般来说，经销商档案主要由如下部分组成：

1.经销商公司经营档案

包括当地市场背景情况，经销商公司的硬件配置（仓库、车辆、办公室、周转资金总量），团队情况，组织架构，产品结构，销售网络，社会资源，当地主要终端，经销商的经营历史，当前合作的各厂家情况等信息。

2.经销商老板个人档案

包括经销商老板的出生年月，籍贯，学历，背景，社会身份，工作经历，政治身份，创业历程，脾气性格，个人爱好，生活习性，健康状况，夫妻及子女状况，沟通特点，在当地的重要社会关系，办公室装修风格，以及曾经接受过哪些外部培训等。

3.经销商公司的销售流程

所谓的销售流程，就是经销商公司在进行对外销售工作中，所要经历的整个销售流程（见表1）。

4.经销商公司的订单流程分解表

这里所指的订单流程，是指经销商公司在向厂家下订单及打款的整个工作过程

中，会涉及到的环节、部门、人员、处理时间等要素（见表2）。

5.经销商公司的重点员工档案

在稍微有些规模的经销商公司里，进货的是老板，卖货的是业务员。搞定经销商老板，只能解决了合同和打款进货的问题，但这生意要想持续地做下去，就必须搞定真正卖货的人——经销商的业务员，尤其是一些较为重要的业务人员。这也得要有个档案作为基础（见表3）。

6.经销商公司的组织架构表

这个档案相对简单。有些管理完善的经销商公司，会直接在办公室里张贴组织架构表，直接列明了公司当前的部门设置情况，直接抄下来即可。若是没有，得要自己手绘一份出来了，关键点是要搞明白各个部门的职能范畴和关联关系。

7.经销商下属渠道成员档案表

就是经销商下属的客户档案，例如下游的零售商、分销商等。

8.经销商的照片档案

文不如列，列不如表，表不如图。文字的档案记录是一方面，若是能配上相关的照片，效果自然更好，例如经销商公司的门头照片、办公室照片、相关人员的照片、车辆仓库照片等。

9.经销商的拜访和客情记录表

这个简单，就是记录下每次对经销商的拜访情况，包括拜访时间，地点，在场人员，沟通内容等，也可以算作是沟通备忘录。

这些档案涉及面广，相关工作量不小，并且也不是一下子就能完成的，这是一个不断收集情况，持续填充的过程。让业务人员在每次拜访经销商的过程中，带着问题去，争取每次拜访回来后，都能在档案中进行一些增补工作，当档案里的信息较为完整时，对接下来的沟通和商业合作，将有着非常直接的帮助作用。例如： 通过对经销商老板性格脾气沟通特点的了解，可以制定针对性的沟通方案； 通过对经销商公司的订单打款流程的了解，掌握其规律所在，可以提前对各个环节点进行疏通，确保订单打款工作的顺利进行；

通过对经销商下游客户的了解，可以制定出针对性的促销方案，有效帮助经销商提升分销工作效率；

了解经销商公司的整个销售流程，分析自己产品在各个环节点上的进度情况，及时排除障碍，并且，还可以针对性的进行一些环节点优化工作等。

这里，尤其重要的是经销商公司重点人员的档案。毕竟，经销商的员工是实际卖货的，是真正的一线销售人员。与他们建立关系，前提就是对他们有充分的了解，掌握其特点和规律，有效提升对接和沟通效率。人际沟通的工作到位，才能确保业务工作的顺畅。

经销商管理制度 篇5

第1章 总则

第1条

本制度规定本企业与经销商之间的有关交易事项。第2条 本制度由市场营销部制定，总经理审核后执行。

第2章 对经销商的要求

第3条 经销商的经销区域

（1）经销商可销售的区域，依合同预定来执行。

（2）经销商如要在指定以外的区域进行经销活动，应事前与本企业联络，取得认可才可进行经销活动。

（3）一般情况下，本企业必须对此经销商做深入的调查与研究方可授权。第4条

经销商经营的产品要求，经销商所经营的产品必须是由企业生产、附有公司商标的产品。

第5条

销售责任额要求，此项依合同约定进行。

第6条

销售价格

（1）经销商销售产品价格必须信照本企业的规定进行。（2）特殊情况时，须经双方协议，经本企业的认可方可实施。第7条

交易保证金，依合同约定执行。

第3章

关于货物的约定

第8条

企业的交货方式与运费

（1）本企业以企业工厂为给经销商交货的地点。

（2）如经销商另有请求可送货至其指定地点，则产品的装箱费、运费由经销商负担。

第9条

退货：当货品与经销商的订购内容不同，或产品不合格、责任明显为企业所有时，才能接受退货条件。

第10条

暂停出货：经销商如未能履行按时付款的义务，或有违约情况发生，企业将暂停给其发货以便观察。

第4章

经销商付款奖励办法

第11条

奖励对象为按照合同约定及时付款的企业品牌所属经销商。第12条 经销商付款奖励宗旨

（1）激励经销商全额付款销售业务。（2）全面拓展企业产品的销售渠道。

（3）力争使未能以现金购买的客户，以分期付款的方式购买。（4）吸引欲对其他品牌分期购买的顾客。

第5章

保密规定

第13条

经销商必须严守与企业有关的交易机密，不得泄露给第三方。

代理商管理制度

第1章 总则

第1条 本制度规定本企业与代理商之间的有关交易事项。

第2章 关天代理的约定

第2条

代理商的销售区域

（1）代理商可销售的区域，依协议来决定。

（2）代理商如欲在指定以外的区域进行买卖活动，应事前与企业联络，取得其认可。

（3）在某种情况下，企业必须估计此代理商与其他代理商的竞争情况，对此做深入的调查与研究，确定无显著影响后方才认可。

第3条

经营产品：代理商所经营的产品必须是由本公司生产、附有××商标的产品。第4条

销售责任额

（1）代理商的每月销售责任额为××万元以上，但此责任额必须是第3条规定的产品的总额。

（2）代理商需于每月25日之前，向企业提出下个月的销售预定额。第5条

经销处的设置：代理商可在自己的责任范围设置经销处及代办处等，但设置之前须下企业联络，取得其认可方能实施。第6条

销售价格

（1）本企业批发给代理商的产品价格与代理商卖给顾客的价格，必须依照另外规定的价格表来进行。

（2）前项的价格如发生变更，前者须经双方协议，后者须经企业的认可方可实施。

第7条

交易保证金：代理商须根据交易额，事前缴付××万元给本企业，作为交易保证金。

第8条

相关资料的提出：代理商需提供必要的资料（如客户名录、预计客户名录、销售计划等）给企业 第9条

企业的交货方式与运费

（1）本企业以企业工厂为给代理商交货的地点，如代理商另有请求，可送货至其指定地点。

（2）关于前项，如另有声明，则产品的装箱费、运费由代理商负担。运送途中如发生事故，其费用负担由企业与代理商双方协商后决定。

第10条

退货：只有当货品与代理商的订购内容不同或是产品质量不合格，企业才接受代理商的退货。

第11条

付款条件：货款的缴付以每月20日为期限，上月21日至本月20日货款应于下月10日缴齐。前项付款从付款日算起，以90日内到期汇总支票为主。

第12条

暂停现货：代理商如未能履行前项付款义务，或有违约情况发生，企业将暂停给其发货以便观察。

第13条

对代理商的支持措施：为促进代理商的销售绩效与本企业各代理商之间的互助关系，本制度别制定各种奖励及支持措施（略）。第14条

交易奖励措施

（1）销售额增进的奖金：代理商三个月的平均进货额如超过去年同期三个月平均额的三成以上，可享受下列回扣优待。A、超过三成者：3%。B、超过四成者：4%。C、超过五成者：5%

D、超过六成者：7%。

以上计算是以三个月为单位，即“1-3个月”、“4-6个月”、“10-12个月”（2）前项奖金的计算及回扣是以该期的最后一个月为计算基准月。第15条

代理商的优惠条件：代理商加盟另外成立的代理商协会，将可享受代理商的经营及技术指导、产品知识的指导、配发宣传用品和竟争对手的经营资料及其他各特惠条件。

第16条

同种产品的仿造限制：代理商未经企业同意，不得擅自制造第3条中的产品或与其类似的产品，亦不得与其他竞争对手订立契约，进行买卖。

第3章 关于进货流程的约定

第17条

订货管理

（1）订货日期：代理商应该在每月五日以前预报下月可能订货，以便企业及时备货。预订属估算性质，仅做参考，实际执行按代理商正式订单为准。（2）订货申请单：预订货品应填写《订货申请单》，经总经理签字并加盖公章后，传真给大区经理；同时按订货总价的10%支付定金，如定金未付至企业，则订单无效。

（3）款到发货：代理商应在企业确认的发货日期之前将全部货款付至企业指定账户，款到后两个工作日内发货；因货款未到导致的发货延误企业不负责任。

（4）订货汇总：渠道经理负责与所辖地区代理商确认订货，履行程序并汇总报告企业。第18条

付款管理

（1）全额汇款：企业坚持款到发货的原则，代理商为保证及时供货，应在

确定供货时间之前，将应付货款全部汇至企业指定账户。

（2）汇款方式为银行汇票（自带或特快专递至企业财务部）或电汇。（3）委托付款：如果代理商委托其他单位付款，代理商应在汇款底单传真上注明。

第19条

发货管理

（1）发货申请。渠道经理根据代理商汇款情况，按代理商要求填写《发货申请单》，经财务部确认收款安排发货。

（2）提货单据。发货后将提货单据用特快专递寄给代理商。

（3）调整供货。因特殊情况需要调整供货日期时，由渠道经理提前通知代理商，并与代理商协调供货办法和时间。

（4）取消订货。代理商逾期30天不能汇款，则取消代理商此次订货，定金不退。

第20条

运输管理

（1）发货收货。代理商在《订货申请单》上注明发货方式和地址，发货前由企业进行确认。

（2）快件运输。企业一般采用公路和铁路快件运输，运费全部由代理商负担。

（3）其他运输方式。如果代理商要求其他运输方式，运费全部由代理商负担。

（4）到站。到站后的提货费用及运输责任由代理商负担。

（5）货物损失。到站前运输中如发生货物损失，代理商应在提货三日内向渠道经理提出并提供相关证明，渠道经理核实后报营销总监批准补发相应货

物，并负责在代理商协助下处理索赔事务；逾期提出，渠道经理不予受理，损失由代理商负担。

第4章

附则

第21条

保密规定。代理商必须严守与企业有关的交易机密，不得泄露给第三方。

第22条 违反规章的处置方法。代理商如违反本制度的规定，企业可随时解除部分或全部的契约。

第23条

禁止代理商彼此之间的竞争

（1）代理商须在指定区域内，以规定售价进行销售活动，禁止向其他区域扩张，以免引起代理商彼此之间无谓的竞争，但如经企业指示则不在此限制之内。

（2）若因前项行为，引起代理商之间的竞争，企业将站在公平的立场上调停解决。

第24条

指定法律机构。当发生相关纷争，由企业所在地的指定法律机构栽决。

附：代理商合同 代理商合同样本

××公司（以下简称甲方）与其代理××（以下简乙方）之间就商品供销事项达成以下协议。第一条

交易内容

1、乙方作为甲方的代理机构，其销售区域限制在××地区，销售产品为甲方所生产××系列产品附件。

2、乙方如接受上条所定销售区域以外的订货，必须事先与甲方联系，征得甲方同意。如果甲方经过调查，确认这项交易不会损害其它代理商的利益，乙方可以接受订货。

3、乙方原则上只能从甲方进货，然后销售给客户，不得经销其他企业同类产品。

第二条

责任销售额

乙方在指定销售区域内每年须完成××万元销售额，但不规定具体产品的销售额。第三第系列代理

在事先征得甲方同意的前提下，乙方可以设立代理分店。第四条

货款预估

乙方在接受客户订货时，可委托甲方预估货款，向甲方提交《预估请求表》。经甲方核定后，送交乙方。第五条

供货日

甲方须根据乙方订单内容将货物发送到指定场所。如无指定送货地，货物离开甲方仓库即为供货日。第六条

直销权

即使本合同生效后，甲方也可以将其产品直销给乙方销售区域内的客户，但甲方必须尊重乙方在指定销售区域的销售权。第七条

销售价格

甲方对乙方的供货价格，乙方对客户的销售价格，均由另外的销售价格表确定。

第八条

销售价格维持

经销商管理制度 篇6

经销商应遵守合同约定，只在合同约定区域内销售福易门业产品。如因工程操作需要跨区销售应提前告知福易门业，予以备案并征得当地经销商同意。

2、做好价格管理

经销商必须按照福易门业的价格体系做好价格管理，不得随意压低或抬高产品价格，维护价格体系的稳定性，以利于长期经营。

3、品牌维护得当

福易门业的品牌形象有赖于各级经销商的积极维护。对福易门业的品牌形象、专卖形象、产品展示形象、人员形象等均应按照福易门业相关规定认真维护。

4、完成约定任务

根据双方合作协议确定的销售任务，经销商应与公司积极配合规划并经营区域市场，保证将任务的完成落到实处。

5、信息沟通到位

为了保证公司对市场的了解与各项配套措施的适合性，经销商应定期向福易门业反映市场情况与所存在问题。（经销商应反馈信息见下表：）

竞争对手情况

1、月度同类产品大致销量；

2、竞争对手有无新产品上市，促销活动？活动规模及影响？

3、竞争对手与福易产品比较有哪些优势及劣势（价格/款式/配置/质量/服务/货期等）。

产品建议

用户对福易门业产品配置、货期和质量有何新要求。

质量反馈

福易门业月度出现较多的质量问题。

推广反馈

对在当地投入的媒体广告及促销活动的建议。

服务反馈

月度自身销售服务情况，用户特殊服务要求？

管理反馈

公司营销管理上的不当之处，如何改进。

6、协作配合积极

福易门业将根据区域销售增长的实际需要向经销商提供相应的物料与促销支持，经销商应积极配合，做好相关事务的协调。

7、提高销售能力

区域经销商应通过多种方式不断提高销售能力，通过配合福易门业的导购培训、通过学习福易门业市场操作手册与导购培训手册内容，通过对店面销售的准确分析，通过定期评估考核店面销售人员销售业绩等方式，努力提高销售能力，这样才能不断提高区域销售业绩。

8、定期准确评估

对于双方的合作水平及其所涉及的各方面问题福易门业将定期进行评估，经销商同样应对福易门业的市场操作进行评估，明确市场推广状况、双方配合中的问题与改善对策。

9、保守商业秘密

经销商必须严守与企业有关的产品、品牌、经销模式、经销政策、促销政策、品牌操作手册等商业秘密，不得泄露给第三方。

五、福易门业的市场支持

公司为协助经销商拓展和维护市场，提供系统的销售支持措施，包括：

（1）价格支持：公司根据区域销售情况和竞争对手的产品价格，为经销商提供具有竞争力的产品价格。

（2）促销活动：公司根据市场拓展需要不定期组织全国性促销活动，扩大企业和产品在各区域的知名度和影响力。经销商也可根据市场竞争状况，向公司申请促销活动支援。

（3）门头费用核销：各经销商使用公司全国统一标识作为店面广告牌的，公司依据市场推广支持政策核销其相关费用。

（4）宣传物料：经销商可向公司申请发放宣传材料，公司依据其业务情况和实际需要发放适当数量的宣传材料。

（5）人员支持：必要时公司可选派具有丰富市场拓展经验的区域经理协助和指导经销商拓展市场。

（6）专卖支持：公司高度重视对专卖的支持与提升。对于设立或拟设立专卖店的经销商，提供有力的政策支持。

六、经销商的维护与考核

（1）区域经理应定期对重要经销商进行回访，了解经销商市场开发状况和需求，并协助其解决。重要级别以上经销商，每月应回访一次。回访客户应填写详细的《经销商回访记录》，呈报营销中心。

（2）营销部应定期对公司各级经销商实施电话回访，回访的内容包括经销/经销商对于公司产品、价格、货期、包装、服务等方面的建议和意见。

（3）公司为各级经销商提供技术服务支持：提供销售解决方案；接受电话咨询与技术指导。

（4）公司定期向各级经销商提供最新产品信息和行业资汛，以帮助各级经销商及时了解市场最新动态。

（5）必要时公司将对重要经销商提供产品技术知识和销售技能的培训，协助其建立和培养销售队伍，提高对市场的掌控与引导能力。

（6）对经销商的销售业绩实施定期考核，考核项目参照《福易门业经销商考核表》进行。