采购成本供应链十篇

采购成本供应链 篇1

一、供应链物流成本相关理论

我国供应链物流成本的认识相对来说比较晚, 供应链无成本不仅仅是企业在努力改进的方向, 更是整个社会对供应链物流成本的控制。企业在供应链物流成本控制过程中要按照整体成本的基本要求来完成, 让整个环节系统化。把供应链的各个环节矛盾消除, 让供应链成本实现最小化, 在企业的供应链成本控制主要集中在采购物流和生产物流两个方面。供应链物流成本主要是指与某个特定企业进行特定活动过程中涉及到的与供应链物流作业有关的直接或者间接消耗或者支出。供应链物流管理强调的不再是单个活动的物流, 通过把各个环节上的物流进行统一的协调, 让其成本降低。在整个物流环节中费用主要产生于:首先是采购费用, 主要是指企业进行相应物品采购的过程中所产生的各项费用。其次就是企业内部物流费用, 主要是企业内部所产生的费用。再次就是逆向物流费用。

二、企业采购中供应链的物流成本存在的问题

(一) 供应商和采购商之间缺乏沟通

每个企业的采购部门与内部其他部门各自为政, 没有充分的沟通交流, 根据自身部门的利益进行物资的采购, 这样不仅仅会导致采购物资的重复, 还会出现采购物流成本的加大。

(二) 产品质量及交货日期不好控制

对于企业的采购部门对供应商产品交货日期、售后服务及产品的质量进行控制, 但是再出现问题后, 很难和供应商进行事后的协调, 这就导致纠纷不断, 甚至影响着以后的采购合同签订, 这就导致企业采购中成本上升。

(三) 在物流供应链物流中缺乏有效的市场协调机制

企业没有建立用户与合作伙伴的激励机制和评价标准, 一些企业内部管理部门片面追求本部门的利益。为了更好地实现企业的总体目标, 企业应该建立以满足企业自身需求供应链绩效考核机制。对于企业来说很多原材料价格不断上涨, 只能在物流环节进行成本的节约。

(四) 物流成本和物流服务之间的制约关系

1、构成物流成本的各个环节费用之间的制约关系。

企业为了降低库存带来的成本上升, 很多企业采取了小批量采购或者预定方法, 但是小批量的采购无形中就会增加运输的次数, 导致交通费用的上升, 企业可以通过转移库存管理费用来进行解决。

2、各子系统的功能和所耗费用之间的制约关系。

企业内部部门功能的增多就需要企业进行资金的投入, 例如增加仓库的存储量和提高进出库的速度, 这就需要更为先进的设备, 要充分考虑到企业财力和改善物流系统功能之间的关系。

(五) 不能与时俱进地实行管理创新

企业由于受到传统观念的影响, 很多企业在面对快速变化的市场时候, 不能及时做出反应, 这就导致现行的企业体制不能很好地与物流业“快速反应”的要求相适应。

(六) 缺乏透明度, 核算不合理

在企业内部对供应链成本的管理并没有单独列出来, 而是和其他成本混在一起, 缺乏相应的透明度, 核算不合理。

(七) 缺乏全员成本意识

企业成本的控制需要企业的全体员工参与, 企业内部成本控制关系到各个部门、各个环节。这就需要企业对生产、销售、内部管理进行全方位的成本控制, 同时对供应链上的每一个环节、每一个部门及员工进行成本控制。

(八) 缺乏主动出击市场的动力和积极性

一些企业内部缺乏市场竞争意识, 很多企业在对外部资源利用上缺乏战略联盟, 不愿意和外部企业进行合作, 这就导致供应链采购成本和库存管理成本的上升。

三、解决采购中物流成本过高的措施

(一) 维持合适的库存

当前很多企业采取了零库存的管理办法, 让采购的原料行走在采购的路上, 这样可以减轻企业库存管理费用, 同时还可以避免出现采购物品的贬值。零库存并不意味把仓库去掉, 它主要是体现在满足企业正常生产的前提下, 把库存降到最低。这样既可以减少无效运输和库存的目的, 又可以在采购供应链上减少成本。

(二) 考虑采购本地化原则

为了节省采购供应链成本企业可以考虑把供应商本土化的措施, 供应链的节点之间距离越长, 节点之间的运输成本就会越高, 导致企业的经营成本上升。解决这样的问题可以采取缩短供应链距离, 让生产要素集中在一起, 最终达到产业聚集的目的。

(三) 构建供应链成本控制组织氛围

随着市场经济的发展, 企业管理模式转变为扩展企业的管理模式, 在企业文化建设方面也应该把供应链管理作为文化建设的一个重要方面。供应链成本文化的构建需要供应链中的参与人员和相应环节加强成本控制, 同时还要把供应链上的其他企业进行成本控制。成本文化主要通过技术的革新或者管理理念的更新来降低供应链采购成本、节约时间, 在企业的采购中供应链物流成本应该以企业的目标为准则, 能够满足企业的需求。为了提升企业的竞争力, 这就需要对供应链各个环节进行整合, 让供应链物流成本控制得到有效发挥, 同时还应该关注供应链成本的文化构建, 它是供应链成本控制的基础。

(四) 应该从整体出发对物流成本的控制进行分析

内部价值链分析。企业内部各个环节要实现无缝隙连接, 找出内在的联系, 最终实现降低成本的目的。外部价值链分析。在控制好内部供应链之间关系的同时, 还要积极对外部价值链进行分析, 供应链不仅仅受到供应商家的影响, 还会受到其他因素的影响。例如供应商发货的频率能够降低库存成本, 但是提高了供应链的成本, 优化外部各个环节, 让其能够减低供应链成本。通过供应链上的资源共享来降低成本。在供应链中实现资源的共享, 产品数量越多那么分摊到产品中的成本就越低。这种产品数量和成本分摊对供应链物流成本控制有着直接关系, 在共享资源中包括的范围非常广, 主要有物资采购费用、相应产品的研发费用、企业销售渠道构建费用等。同时对这些共享资源的规模和使用频率能够更好地降低企业成本。在供应商和生产商之间建立关于生产计划和生产绩效的各项数据, 通过这些数据的共享能够让供应商随时利用信息库数据。在数据库里数据比较全面, 供应商能够根据这些数据制定自己的生产计划, 这种信息的共享可以更好地降低供应商和生产商的费用, 同时还可以降低库存管理费用。

(五) 利用信息集成化管理系统来降低成本

随着信息化的发展, 可以通过信息化的应用来降低企业采购中供应链物流成本, 当前很多企业采用了电子数据交换系统和国际互联网实现了节点企业之间的信息集成。对电子数据交换系统的利用可以更好地简化供应链节点之间的交易过程, 提高了交易的工作效率, 这样能够降低企业的物流成本。对国际互联网的应用, 在企业内部实现局域网信息共享, 同时还可以建立高效的外部网, 保证信息的流畅, 达到电子商务、资源共享, 打破时间和空间限制。互联网是一个相对来说比较开放的网络, 在这个网络上能够让供应链节点上的企业降低交流和沟通成本, 进而达到降低成本的目的。集成制造系统能够将企业的生产经营活动所需的资源信息、市场需求信息、管理信息进行集成。同时还能够对经营过程进行有效的管理和控制, 实现企业降低成本的目的。企业采用集成自动订货系统, 这个系统和其他的系统进行连接, 能够更好地节省人力成本, 降低成本。在企业内部还要积极强化合作精神, 利用好节点之间的信任, 在供应链上企业要能够共同遵守共赢的协议, 建立起更好地的合作伙伴, 就能够降低各个环节出现的浪费, 降低企业的成本, 实现企业的利润最大化。

企业进行成本控制的过程中, 只是注重对内部库存成本的控制、对采购成本的控制、对运输成本的控制, 但是忽略了供应链成本的控制, 没能实现供应链的整体效益最大化, 供应链成本控制要根据供应链的基本特点, 透过供应链的管理理念进行成本控制, 供应链上的各个企业要建立在信任、透明的合作基础上, 能够更好地降低企业成本, 让自己在竞争上保持优势。

参考文献

[1]张林龙.基于供应链管理 (SCM) 的物流管理[J].现代情报.2003 (05)

[2]晏再庚.物流和物流管理的发展演化[J].广东财经职业学院学报.2004 (06)

[3]魏晓宁, 李延霞.浅谈供应链物流管理[J].物流科技.2003 (03)

[4]肖艳, 赵启兰, 兰洪杰.供应链管理环境下的物流管理[J].中国流通经济.2001 (05)

[5]陈子侠, 殷洁.企业资源计划、物流管理与供应链管理应用模式探究[J].交通企业管理.2007 (06)

采购成本供应链 篇2

对于生产制造型企业的物资供应系统来说,超过70%以上的企业其物资采购总金额占其产品销售收入的比例一般在50~70%之间,由此可见物资采购成本对于生产制造型企业来说具有十分重要意义,对于大多数生产制造企业而言,物资采购总成本每下降1个百分点,其利润增加值水平会相应地提高8个百分点。因此如何研究和控制企业物资供应系统中的物资采购成本成为了企业降低生产成本、增加利润率水平和提高市场竞争力的重要手段和途径。

2 目前物资供应系统中物资采购成本控制存在的主要问题

本文通过对大量企业物资供应系统中物资采购成本控制的案例研究,认为其中存在的主要问题有以下几个方面:

2.1 采购计划制定不科学、不符合企业需求

目前企业物资采购计划编制不科学主要体现在下面几个方面,一是原料需用计划编制不准确,企业的原料需求计划一般由项目技术人员负责编制,其编制的主要依据是生产配方用量方案,并以此作为物资供应部门进行原料采购的依据,使得很多企业对于原料需求数量的预算和计划准确性较低;二是在确定经济采购量上,一般来说最佳经济采购量是指一定存货期间的总成本费用最低的采购数量,其主要由缺货成本、购买成本、订货成本和储存成本四大因素决定,而目前企业在决定采购批量和频率时一般比较随意,对于上述因素考虑得较少;三是在采购计划的编制中,通常来讲原料需求计划和最佳经济采购数量是进行采购计划编制的前提,而由于上述两个步骤的缺乏或不严谨使得企业的采购计划制定和编制与企业的实际情况相距甚远。

2.2 采购询价过程方面存在的问题

物资采购询价的过程就是从潜在供应商那里获得最优价格、最优服务、最优质量三者的最佳均衡,从而与适合的供应商签订采购合同达成购买意向的行为。目前总的来说物资采购中询价的途径和媒介越来越多,可以通过专业网站、招标公告和行业刊物等获得供应商的物资供应信息,目前来看企业物资采购中询价的方式和渠道还比较单一,特别是缺乏借助现代网络信息平台进行供应商选择,其一般所采取的办法是处于节省运输运费的需要就近地选择物资供应商,对于网络中可能隐藏的大量优质供应商发掘和利用十分不够,另外在选择物资供应商的评判标准中过多过重地看重原材料物资价格,对于其质量和售后服务却关注的太少。

2.3 采购合同签订中相关条款存在较大漏洞

对于供应商的选择一般在询价阶段就可以完成,其供应商选择时参照的主要标准是物资原材料的供应能力、历史信誉和品质特性等,一般要选择两家或两家以上的供应商以应对企业连续性生产的需要。供应商选择以后就需要就物资采购计划与供应商签订物资采购合同,将相关物资质量、数量、规格、包装等要求以条款的形式拟在合同中,从而有效地防范和控制物资采购过程中的风险,同时保证物资采购合同得范、人员素质问题以及其他问题使得物资采购合同条款拟定的十分粗糙、模糊不清甚至是重大条款出现遗漏等现象十分严重,合同拟定十分随意,使得物资采购合同的履行给企业的正常生产带来了很大的不利影响。

2.4 采购岗位建设和采购人员管理存在问题

目前一些企业特别是中小型民营企业在物资采购管理岗位设置中普遍存在职能交叉重叠、缺乏监督的问题。一般来讲企业物资采购岗位职位设置中要设置询价员、采购员、合同员、库管员以及总采购负责人等岗位,根据材料需求计划和岗位责任目标制度进行管理,而目前企业中的普遍做法是将这些职位的职能基本上不做区分有一个职位或人员充当,这使得相关的物资采购程序不可能不出现利益博弈或道德风险,为物资采购成本控制埋下了很大的隐患;在采购人员选拔和管理中,相当一部分物资采购人员综合素质不高、法律意识淡薄以及专业能力不强,使得在物资采购中出现了众多的暗箱回扣、权钱勾结等问题。

2.5 采购绩效考核和薪酬分配制度的关联机制存在问题

当一项物资采购合同完成后,如果不对其执行结果和相关责任人进行考核就很难发现工作中的问题以及激励奖罚措施的制定和实施。由于目前大多数企业缺乏健全完善的绩效考核指标体系,使得采购流程的绩效评价指标体系比较模糊和欠缺,不具备成功实施的客观可能性和操作性,使得企业物资采购的绩效考核不能借助激励机制实现采购管理的可持续发展和提升,也使得采购成本极容易出现大幅度波动和失控。因此目前企业需要制定和引进科学的绩效管理方法和绩效考核标准体系从而促进各项采购管理工作的改进。

3 加强和改善物资供应系统中物资采购成本控制水平和质量的建议和对策

根据以上分析,本文从以下几个方面提出加强和改善物资供应系统中物资采购成本控制水平和质量的建议和对策。

3.1 建立健全完善的物资采购制度和机制

具体来说可以从以下四个方面来建立健全和完善企业的物资采购制度和机制,一是建立严格的采购制度,规范企业的采购活动、提高采购效率、杜绝部门之间的推诿扯皮和采购人员的不良行为;二是对供应商建立资格准入制度,加强对供应商的选择评价和考核,通过物资供应品质、交货周期、批量折扣、交货及时率、成交价格、服务质量等指标对供应商进行选拔和优胜劣汰,基于长期业务采购数据建立起对于供应商的考核数据库;三是建立健全市场物资价格档案和价格信息数据库,并依照这些信息对供应商的报价信息进行选择分析,根据物资供应价格、物资质量和服务水平来综合评价供应商的供应绩效和资质;四是物资采购规模和频次的管理,制定科学的物资采购数量和采购周期。

3.2 实行规模化采购从而降低单次采购成本

实行集中采购提高单个采购批次的采购数量是有效地降低采购成本的手段和途径,特别是在企业物资原材料价格普遍上涨的情况下进行集中采购减少相关采购环节的成本费用购,物资采购部门可以和产品设计部门、生产部门和营销部门等加强合作和交流,尽量提高产品设计中零部件的标准化设计水平,从而可以增加单个零部件的采购规模,通过这种采购物资种类和品种的压缩和减少,才能为企业的集中采购创造更加有利的条件。

3.3 进行集体联合采购以行业协会平台抵御采购风险

规模化采购对于大企业来讲比较适用,对于处在产业链低端的广大中小企业来讲具有较低的话语权,很难单靠自身实力博弈做到规模化采购。但中小企业可以通过集体联合采购的方式以行业协会平台来控制采购成本,在可能的情况下中小企业可以考虑组织行业采购联盟,通过这种集体采购协作的方式增强物资采购成本风险防范的能力。多个中小企业组成联合体可以将小订单汇集成大订单从而增强在物资价格谈判中的议价能力,从而也能获得规模采购优势,也可以减少货物中转成本节约物资采购支出。

3.4 实施战略成本管理进行物资采购成本控制

可以从以下两个方面着手进行,一是估计和测量供应商的物资成本,可以通过对供应商物资的生产设施条件、原材料价格水平以及行业平均价格水平等来估算供应商的物资生产成本,从而增强在物资合同谈判中的主动权,同时基于长远合作供需关系建立的需要,企业也应该给物资供应商一定的合理市场利润空间;二是进行竞争对手分析。通过与行业相关者的对比分析,来找出自身物资采购成本控制中的优势劣势以及其背后动因,然后从消除劣势、扩大增长优势的角度来制定战胜竞争对手的方法措施。这种战略成本管理有助于企业制定正确的物资采购战略计划和策略。

3.5 加强对采购人员的培训和完善相关绩效考核工作

加强对企业物资采购从业人员的业务素质培训、法律意识培训和企业管理水平经验的培训,从而提升采购人员的职业素养和专业采购能力,从而为物资采购成本的控制准备良好的人力资源基础和环境;在物资采购过程中确定目标成本责任制,以作为后续的采购绩效考核准备依据,通过岗位责任目标制来进行采购成本核算、成本分析和成本控制,并将相关考核结果与采购人员的工资报酬等进行关联。

4 总结

物资供应系统中物资采购成本的控制对于一个企业的经营业绩和市场竞争力至关重要。市场经济环境下企业应该建立系统的成本管理理念,强调从整体和全局的角度对企业成本管理的内容、对象和方法进行全方位的分析研究,从而加强和提高相关物资采购决策的水平和质量。

参考文献

[1]王艳.企业物资采购活动中的会计风险控制[J].会计之友(下旬刊),2010,(07).

[2]张永文.企业物资采购效益审计初探[J].价值工程,2010,(18).

[3]周瑜玫.现代企业物资采购的监督与控制研究[J].中国商贸,2010,(21).

供应链上如何降低采购物流成本 篇3

[关键词] 供应链 供应商 采购物流成本

一、脱离供应链，孤立处理与供应商关系的不利影响

传统的采购模式下，供应商和采购商是独立的个体，考虑问题从各自的角度出发，缺乏全局观念。下游企业基本不考虑供应商的成本，一味压价。如此处理的结果是表面上买到了便宜货，但采购物资质量不稳定，供货不及时，售后服务质量不予保证，最终使隐性的采购成本上升了。其不利影响表现在如下方面。

1.采购商与供应商不能进行有效的信息沟通，互相封锁信息，每个企业的采购部门与上游的供应商各自独立，为了维护各自的利益，不进行充分的沟通，很容易导致采购行为的盲目，致使采购物流成本加大。

2.无法对供应商的产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断。采购部门对供应商的产品质量、交货期、售后服务等采购细节只能在采购发生当中进行交涉，很难做到在合同中规定并在事前进行控制。一旦有问题，很容易导致纠纷，断送双方的合作关系，有时甚至是长期的合作关系也会毁于一旦。

3.与供应商的关系是临时的或短期的合作关系。采购商与供应商的合作总是针对每一笔合同，既使合作过很多次，也从不建立长期稳定的合作关系。而且，双方只考虑各自的利益，彼此讨价还价，竞争关系大于合作关系，增大了采购的成本，也加大了采购的风险。

4.供应商响应用户需求能力迟钝。采购商根据客户需求，对供应商提出相应的要求，供应商从本身利益出发，或者根本不考虑最终用户的需求，或者推诿搪塞，以致对市场的反应能力下降，贻误战机。

5.供应商是腐败温床，利益驱动，暗箱操作。独立的企业利益，使供应商千方百计拉拢腐蚀采购商，使采购商不顾整体利益，使用价高质劣的采购商供货，虽然供应商以暗箱操作的手段，得到了短期的合同。但市场无情，采购商和供应商破坏了整体供应链的利益，很容易被市场淘汰。

6.订单与供应商脱节，造成大库存，占用大量流动资金。供应商通过采购商了解市场的变化，而市场瞬息万变，采购商、供应商得到的信息不准确，不及时。导致不能及时备货，或者很容易造成双方库存积压，流动资金占用加大，成本上升。

二、推动供应商成为战略合作伙伴

传统的购买方式其主要目的就是为了争取最低价格，与供应商缺乏沟通和利益间的协调。为了降低采购物流成本，企业应与供应商建立长期的战略协作关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴。当供需双方建立起一种长期的、互利的战略伙伴关系，把生产、质量、服务、交货期的信息共享时，供应商才能够严格按要求提供产品与服务，并根据生产需求及时供货。

实践证明，好的供应商是供应链团队的无价之宝。随着供应商战略合作关系的建立与发展，降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。北京森德散热器公司的具体办法如下:

1.评估供应商，看其是否可以成为供应链的一分子。

2.改进供应商，促进其成为供应链的一分子。

(1)对供应商提出改进要求。在质量上，要根据市场不断提高质量水平，以满足客户不断增长的需求。当与供应商的系统完全接轨后，交货期就必须得到满足，不论是否为常规订单，甚至突发定单。在降低成本、开发新产品、新技术等方面，每年度要有新的要求。

(2)对每一项考核指标跟踪考察，月、季、年度检查供应商的完成情况，并提出改进的要求和进度。

(3)考察改进后的供应商综合表现，包括月度考评、体系审核。并及时按供应链的需求，对其提出进一步改进的意见。

3.优化供应商的数量和类型。根据长期观察，减少供应商的数量，合并类似的供应商，使供应商的数量和类型更加合理。

4.确立供应商的供应链身份。供应商成为战略伙伴，使供应链更加牢固。评估每个供应商成为团队成员的意愿，与那些乐于降低成本、创造更大价值的供应商建立战略关系。将供应商纳入到公司中長期发展战略中去，使其成为战略伙伴。发展长期的、相互依赖的关系，并不断改进。与供应商的关系明确后，在各个层次上实现有效沟通，共同制定改进计划，不断提高客户的满意度，共同创造、开发新产品。

三、给供应商足够的利润空间，实现长久的合作关系

在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，没有利益，供应商无法很好地与我们合作。要想实现长期的稳定合作，必须给供应商一定的利润空间，使其能够很好地发展。

说服一个独立的企业成为供应链的一员，需要每个参与方从长远角度预见到双赢的局面。但短期内并非所有企业都能达到双赢的目的，要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。

过去的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，必要时应参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。

在估计了供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可以安排谈判，与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。

竞争的加剧促使订单变化快，交货时间变得越来越短，对质量的要求越来越高，而订单变化的幅度却越来越大。多数情况下，采购价格的降低并不能满足上述情况。而质量成本、时间成本是采购成本不可分割的一部分。所以，采购成本的控制，是全面的控制，单独考虑任何方面，都会导致成本上升。要多从质量成本角度、时间成本角度考虑成本，并不是采购成本越低越好。

帮助供应链上的供应商降低成本，也是一件双赢的工作。如：从原材料上，帮助国外供应商采购到便宜的原辅材料，使其成本降低。当国外供货商使用的原材料是一种中国国内也可以购买得到，而且比国外更便宜时，北京森德公司曾经建议国外的供应商购买一些中国原材料去做试验。在保证质量可行的前提下，协助他们从中国购买原材料。

从运费上帮助供应商降低成本。国外的供应商在购买中国的原材料时，协助他们降低运费。与货运代理谈判，直接降低运费。实地考察，发现运输问题，积极解决问题，以降低运费。

比如，为了到厂后卸货方便，国外的供应商使用上开顶集装箱（Open top），这是一种特种箱，运费是普通箱的3倍。而北京森德散热器公司发现普通集装箱，只要在装箱时，同时使用两台叉车挑起钢管，完全可以装进去。卸货时也可以同样方法操作。于是森德公司建议使用普通箱，并把装箱的过程录像，e-mail 给他们，让他们在集装箱到货前事先演练。这样在卸货时就不会遇到麻烦。因成功使用普通箱，而节约三分之二的国际运输成本。

四、帮助供应链上的国外供应商进入中国市场

帮助供应商进入供应链上其他关联企业也是加强与供应商合作的办法。当一条供应链上的供应商已经成为合格的战略伙伴时，可以介绍其进入本公司集团的其他企业，帮助其打开更多的市场。当其市场扩大后，必定产生规模生产效益，带来成本的降低。比如，北京森德公司从德国一家阀门厂进口阀门。他们的产品在欧洲并不有名，所以市场不好。经过几年的考察，该公司将其提升到战略供应伙伴。于是将其推荐给森德集团公司在欧洲的总部。由总部推荐给旗下的其他的企业，使这家供货商成为集团公司的供应商。享受到集团公司品牌的优势，其企业知名度上升，产量在欧洲也成倍增长。同时，他们扩大规模生产后降低了成本，对北京森德公司也非常有益。

参考文献:

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[2] 张建新张焕腾等: 物流-第三利润源. P204ｙ230.新华出版社.2005.1

[3]牛鱼龙:现代物流实战丛书—需求链物流：成本与利润.P309ｙ392. 海天出版社. 2004.4

[4]李雅萍:采购物流. 北京：对外经济贸易大学出版社. 2004

采购成本与供应商关系管理 篇4

许多制造商经常以“压价”或者取消合同来威胁供应商，这种采购策略只会缩小利润空间，使“制造商—供应商”之间产生敌对情绪，从而破坏双方的长期合作关系。幸运的是，企业经过长期发展磨合后，逐渐总结出一种富有成效的协同方法——基于活动的成本分析模型(Activity-based Costing Models)。

最初，通过低价格采购来创造短期的收益是许多采购组织特有的功能。然而现在，对于许多制造商来说，寻找那些富有创新意识、能一直给他们带来整体的成本缩减的供应商才是他们最终的目的。因此如果采购商总是尝试利用强压手段来迫使供应商提供所谓的“最优价格”，最终只会打击供应商参与合作的积极性。

虽然竞价采购的目的在于最大程度地缩减单件成本，然而实际上，这种竞价流程的结果却往往使总成本增加。例如，如果采购组织不考虑质量成本、准时交付、税收等因素，基于单件成本的竞价往往会引导采购组织做出错误的采购决策。此外，单纯依靠价格做采购决策往往会给企业声誉带来负面影响。因为制造商营造的这种畸形竞争氛围只会让供应商对未来产生怀疑。例如，世界著名汽车制造商美国通用汽车(GM)在早期的发展阶段中，它一直给汽车零部件供应商带来源源不断的采购订单，但在这些供应商看来，GM的声誉似乎并不是那么好！因为GM总是无法依靠零部件供应商的研发活动对快速变化的市场环境做出响应。此外，GM和零部件供应商在缩减供应链的整体成本方面依然未见起色。相反，丰田汽车却依靠协同供应商管理方法，一举超越GM成为北美汽车销售量最多的汽车制造商。丰田公司继续推行它们的全球供应商发展战略，旨在建立更加紧密的、协同的供应商关系。

制造商运用基于活动的成本分析模型(Activity-based Costing Models)对生产零部件的潜在成本进行分析，然后再利用分析结果与零部件供应商进行一轮一轮地谈判。虽然这种方法最终也能消除一些非增值的经营活动，但是它经常也会导致不必要的长期争执和分析弊病。此外，这种成本分析依据仅仅局限于基本的会计信息，而不是产品的工程设计或者制造成本分析等方面的信息。显然，企业依靠这些不完整的信息来做采购决策，结果往往无法达到预定的目的。

无论是竞价采购还是运用基于活动的成本分析模型，这两者都有一个共同点：强制性制定采购价格，这往往会导致错误的成本分析。然而，另一方面，基于产品特征的成本分析方法(Feature-based Cost-analytics Approach)却是一种客观的、以产品工程设计为导向的分析方法。它能帮助企业更好地了解零部件的理论成本。当然，制造数据是首要的信息。只有掌握充分的数据才能获得有意义的分析结果。

供应链采购与传统采购的比较分析 篇5

采购管理是企业运营管理中的一个重要组成部分。运营管理的最终目标是要提高运营管理的生产率,生产率=产出/投入。也就是要提高资源的利用率,即用最少的投入取得最大的产出。而在各投入要素中,原材料投入又构成投入成本的主要部分,占产品销售收入的较大比重,如表1[1]所示。

一般来说,生产型企业通常要用销售额的30%~90%来进行原材料、零部件的采购,平均水平在60%以上。例如,汽车行业的采购成本约占一辆整车成本的80%[2]。以上海申沃客车有限公司为例,采购成本占其整车产品成本的62%,见图1[3]。据初步估算,申沃目前的年产值约为10亿人民币,其中净利润为5 000万,如果采购成本降低10%,企业总利润将增加1亿元。

提高生产率的传统方法主要着眼于企业内部,如用运筹学的方法来优化资源的利用;用财务会计的方法来挖掘内部潜力,进一步降低料、工、费;用技术的方法来提高生产率,降低成本;用行为科学的方法来激励员工,从而达到提高产出、减少工资成本;用货比三家、招标投标的方法来降低采购成本;等等。这些方法的作用都很有限,甚至只能解决一些次优化的问题,缺乏系统解决问题的思想与方法。

随着经济全球化和信息技术的广泛运用,仅靠单个企业来降低采购成本、提高生产率远远不够,必须要改变竞争理念,运用合作、多赢的思想来整合企业资源。特别是要运用供应链的思想与方法,以系统理论和约束理论为指导,从根本上提高运营管理的生产率,从而充分利用社会资源,实现人、企业、社会和自然的相互和谐。

1 传统采购的特点

在传统的采购工作中,采购活动是企业管理的一项重要工作,它关系到企业的生产经营活动是否能正常进行,也关系到企业流动资金占用的多少。

传统采购管理的目的很简单,就是为了补充库存,为库存而进行采购。采购数量的多少主要运用经济订购批量模型来确定;采购时间的确定主要依据采购提前期;供应商的确定采取货比三家、招标投标等方法。尤其注重对各供应商的价格比较,在供应商和采购部门之间经常进行报价、询价、还价等反复的谈判,且多头进行,最后从多个供应商中选择一家价格较低者签订合同、形成定单。而质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制,如到货验收等。采购部门也较为独立,仅与库存部门保持联系,根据其需求进行采购,不关心企业的生产过程,也不了解生产的进度和产品需求的变化。

这种采购模式尽管在一定程度上可以降低企业的采购成本,但由于采购部门与生产、销售部门相分离,使得供产销三个环节的信息不对称或滞后,致使采购物料的时间要么过早或过晚、采购物料的数量要么过多或过少。从而导致采购物料的时间、品种、数量与生产所需的时间、品种、数量不吻合;而生产的时间、品种、数量与销售所需的时间、品种、数量也不吻合。这样导致采购管理出现许多问题,如采购时间过长,库存过多,资金利用率低等。此外,传统采购中的议价、招标采购等过程繁琐,增加了许多不增值的业务环节;且由于买卖双方的合作关系是临时或短暂的,一旦供需关系不平衡,合作体就分解。最终造成采购上的浪费,增加了生产成本。目前,我国一些企业的采购部门还沿袭着这种传统的采购方式,采购业务与生产、销售缺乏联系性和整体性,使得采购业务不能发挥较高效率。

所以,传统采购管理的特点主要表现为:传统采购模式是典型的非信息对称博弈过程;验收检查是采购部门的一项重要事后把关工作,质量控制的难度较大;与供应商的关系是临时或短期的合作关系,且竞争多于合作;响应用户需求的变化能力较差。

2 供应链采购的特点

2.1 供应链的基本含义

供应链是一种全球性的网络,通过精心设计的信息流、物流和资金流,从原材料开始直到把产品和服务交到客户手中。它包括了所有的合作伙伴,以及通过物流、信息流和资金流的形式,链接合作伙伴的各种方法。这些合作伙伴包括了最终客户、制造商、其他相关的制造商、分销商、零售商、运输公司、软件公司和通信公司。供应链管理就是要控制和优化供应链的运作,并通过评价运作的业绩不断予以改进[4]。简单地说,供应链是指一系列企业组织运用它们的设施、职能和活动,参与生产和提供一种商品或服务。该系列企业组织始于基本的原料供应商,一直延续到最终顾客,如图2[5]所示。

设施可能包括仓库、工厂、加工中心、办公室、分销中心和零售销路。职能及活动包括预测、采购、库存管理、信息管理、质量保证、进度安排、生产、分销、交货和顾客服务。

2.2 供应链采购的特点

在供应链管理模式下,采购工作必须做到准时制,既供应商要按照买方所需物料的时间与数量进行供货。从而在适当的时间、地点,以适当的数量和质量提供买方所需的物料。其中,对供应商的选择和质量控制是关键。采购方式是定单驱动,用户需求定单驱动制造定单,制造定单驱动采购定单,采购定单再驱动供应商。这就使供产销过程一体化,采购管理由被动(库存驱动)变为主动(定单驱动),真正做到了对用户需求的准时响应。从而使采购、库存成本得到大幅度的降低,提高了流动资金周转的速度。

随着全球竞争的日益激烈,企业意识到了建立供应链合作伙伴关系的重要性。制造商通过外购、外包等方式从供应商中采购生产所需的原材料、零部件,采购由传统的多家采购发展为供应链上的采购,见表2[1]。采购模式开始向集中化采购、全球化采购和JIT采购模式发展。

因此,供应链采购的主要特点为:供应商与制造商之间建立了战略合作伙伴关系,使交易成本大大降低;销售、制造、采购、供应计划同步进行,能快速响应用户需求的变化;定单驱动的采购方式简化了采购工作流程。

3 供应链采购与传统采购的比较分析

从采购管理的历史演变中可以看出:自1915年由美国学者哈里森提出经济定购批量模型到21世纪的电子商务,采购管理经历了一次质的飞跃,作者将此总结为表3。

今天,在信息技术与互联网的支撑下,企业资源计划(ERP)通过电子商务(B2B)改变了企业与供应商之间的采购流程,见图3[4]。

在传统的采购模式下,需方同供方经过洽谈后,要下达采购定单,供方要把需方的采购定单转变为用户定单,然后安排和协调计划并进行加工制造。在这个过程中,需方要不断地跟踪,甚至要派出专人常驻供方监督生产。供方在产品生产完工后要进行质量检验,先储存在自己的成品库,然后发货到需方。需方在接到货物后,还要进行一次检验,然后入原材料库或配套件库,等生产有需用时,再发料到生产部门。

在供应链采购模式下,需方和供方是合作伙伴,供应商是经过资格认证的,质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务,一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单;质量标准经过双方协议,由供方完全负责保证,不需要两次检验。由于信息畅通和集成,采用设在需方的供方管理仓库的VMI方式,把供方的产品库和需方的材料库合二为一,仅在需方生产需要时,才把供方的产品直接发货到需方的生产线,减少了供需双方各自分别入库的流程。新的流程与传统流程相比,减少了许多不增值的作业,如:定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。依靠信息技术和互联网的支持,使采购管理发生了本质的变化。在这种采购模式下,信息沟通、采购成本、库存都有明显的改善,提高了供应链的竞争力。

综上所述,供应链采购与传统采购在采购业务流程等方面完全不同,作者将此总结为表4。供应链采购简化了采购业务流程,大幅度地提高了采购的效率,降低了采购的成本。

4 结论

供应链采购管理研究 篇6

早在2001 年世界权威杂志《财富》就已将供应链管理列为21 世纪最重要的战略资源之一。同时, 供应链管理也是世界500 强企业保持自身竞争优势不可或缺的手段。无论是身处制造业、商品分销业或是商品流通业, 还是自主创业, 供应链管理都至关重要。从扩大的生产 ( Extended Production) 概念中发展出的供应链的概念, 将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如, 在日本丰田公司的精益生产方式 ( Lean Production) 中, 公司将供应商活动视为生产活动中的有机组成部分, 对其加以控制和协调, 这就是向前延伸。向后延伸是指将产品的销售和服务阶段也视为生产活动的一部分。哈理森认为“供应链是执行采购原材料, 将原材料转换为中间产品和产成品, 并且将产成品销售到用户的功能网链。”史蒂文斯将供应链定义为“通过增值过程和分销渠道控制, 从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链, 它开始于供应的源点, 结束于消费的终点。”因此, 供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等一系列活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接, 从而使企业能满足内外部顾客的需求。

从供应链的定义以及流程可以看出, 原材料采购是供应链中的关键步骤, 如果没有采购就不会有后续的中间产品、产成品, 更不会有销售。而采购还直接关系到成本控制, 在资金成本日益增大的今天, 成本控制显得愈发重要。GE前总裁杰克韦尔奇认为“在一个公司里, 采购和销售是仅有的两个能够给公司带来收入的部门, 其他部门发生的都是管理费用和财务费用。”因此企业越来越重视供应链管理, 尤其是其中的采购环节。

二、供应链采购与传统采购的区别

传统采购模式中, 采购方同供货方经过一番洽谈后, 下达采购订单, 供货方要把采购订单转变为用户订单, 然后安排计划并进行加工制造。在这一过程中, 采购方需要不断跟踪, 甚至要派出专人监督生产。供货方则在产品完工并进行质检后, 先将完工产品储存在自己的仓库中, 然后发货给采购方。采购方在接到货物后, 要再进行一次检验, 然后入库, 等需要材料时, 再运送到生产部门。

供应链采购则是指供应链内部的企业之间的采购。 在供应链采购模式下, 采购方和供货方是合作伙伴关系, 供应商是通过采购方资格认证的。在采购环节中通过电子商务方式, 把采购方的采购订单自动转换为供货方的用户订单。而双方协议的产品质量标准, 由供货方负责保证, 这样就可以省去第二次检验的环节。由于信息集成和对等, 可以采用设在采购方的管理供货方仓库的VMI方式, 把供货方的产成品库与采购方的材料库合二为一, 仅在采购方有生产需要时, 才把供货方的产品直接发到采购方的生产线上, 这样就省去了供需双方各自入库的环节。信息技术的飞速发展和互联网的深入使用, 使得采购管理发生了本质性的变化。在新的采购模式下, 采购成本、信息沟通、库存压力都得到明显改善, 显著地提高了供应链的竞争力。供应链采购与传统采购的区别可归总为以下几点:

1.信息。供应链采购一大特点就是供应链内部企业之间实现了信息共享, 而在传统采购流程中, 供需双方之间的信息是不对称、不透明的。

2. 库存。供应链采购流程中采购方零库存, 可以大大节省费用、降低成本, 而供应方掌握库存自主权, 可以根据需求变动情况适时地调整生产计划和送货计划, 避免库存过高所造成的浪费以及风险。

3. 验收。传统采购中供需双方是一种对抗关系, 供货方的货物常常以次充好、缺斤短两, 所以购买方进行验收的压力较大、成本较高。而供应链采购过程中, 由于供需双方是互利共赢关系, 所以质量可以得到保障, 可以免去验货环节, 这样大大节约了时间、降低了成本。

三、从传统采购向供应链采购的转变

随着市场环境的变化和科技的进步, 企业之间的竞争逐步体现在供应链的所有环节中。作为一种集成化的管理思想, 供应链管理覆盖了从供应商到供应商、从客户到客户的全部过程。为了在竞争当中取得优势, 现代采购管理将从“简单的购买”逐步转向“合理采购”, 即在合适的时间, 选择合适的产品, 按合适的质量, 以合适的价格, 并从合适的供应商处获得。同时企业内部也将形成强大的职能部门, 来支持企业在市场上有效地采购到合适的产品和服务。目前的转变大致可归总为以下几点:

1. 从批次采购向准时制采购转变。准时制生产可以消除不必要的浪费和过多的库存, 要进行准时化生产就必须有准时的供应, 也就是供应链管理需要准时的采购来保证供应链的整体同步化运转。因此, 准时制采购是必然的趋势。

2. 从采购管理向外部资源管理转变。外部资源管理是现代供应链管理的一个重要步骤。外部资源管理可以将事后控制转变为事中控制, 使供求信息能很好地在供需双方之间及时有效地传递, 可以显著地提高企业应对市场需求变化的反应速度。

3. 从按库存采购向按订单采购转变。传统的采购模式是企业为了补充库存而进行采购, 因此制定的采购计划具有滞后性。而在供应链采购模式下, 根据销售订单制定生产订单, 再根据生产订单制定采购订单, 从而降低了双方的库存成本, 提高了库存周转率和企业的市场应激反应速度。

四、企业供应链采购管理的对策

供应链采购是现代企业竞争不可或缺的环节, 针对采购环节企业必须制定完善的制度与合理的流程, 保证整个采购环节是在有效的监督及控制下进行的, 透明、公正、公平, 才能使供应链采购发挥最大的功效与作用。

1. 建立合理的采购流程

采购流程是采购供应链能够完整执行的前提保证, 如果没有最基本的采购流程, 就不会存在供应链管理, 就又回到原始的传统采购。

在采购流程中需合理制定选择供应商的标准, 不能一味定位低价中标, 要向合理中标转变。比如, 不仅要评估其商务能力, 还要结合技术方面的能力对其进行综合评分, 得分最高者中标。

2. 进行专业化采购分类

现代大型企业面临着采购人员的知识能力范围有限与采购种类数量及规模日益扩大的矛盾。针对这个矛盾, 企业必须进行合理的专业采购分类, 将企业每年的采购进行大类划分, 再进行小类划分。比如制造业企业, 其采购主要集中在两大类: 生产型采购与非生产型采购。 这样就可以将采购分为两大类, 然后再针对各大类进行采购细分。非生产性采购一般可以分为研发采购 ( 主要是为科研部门提供试验供应商、模具开发供应商等) 、营销类采购 ( 主要是为市场部、销售部提供广告、展览等与市场相关的供应商) 、后勤类采购 ( 主要是与公司员工工作中息息相关的一些物品相关的采购, 如办公用品、办公家具等) 、生产设备采购 ( 主要是为生产部门提供生产设备供应商) 等, 除此之外, 如果企业有需求可以再进行细化或者根据工作性质的不同另行进行划分。这样细分后就可以针对不同的采购岗位招聘相关专业采购人员, 有针对性地进行采购工作, 势必会提高采购的工作效率和质量。

3. 完善培训制度

完善的流程制度是否能够取得效果还要看执行者是否具备能力, 所以要取得良好的效果, 必须对采购专员进行业务培训, 提高采购专员的业务素质。培训不仅是针对流程进行培训, 采购专员岗位是一个综合性很强的岗位, 其需要了解采购内容相关知识、业务谈判技巧、合同条款风险、各种税收利弊、相关法律法规、企业相关政策与制度, 所以企业必须定期针对不同的方面开展培训课程, 提高采购专员的业务素质。培训方式可以有多种, 如企业内部讲师或外聘讲师授课、员工自行报名参加相关培训班等, 根据需求因人而异, 最终目的就是提高自身业务素质, 出色地完成相关业务。对于采购专员不仅要进行专业方面的培训, 还要对思想道德、职业操守进行教育培训, 如进行廉政教育并签署廉政协议等。

4. 建立完善的采购权力约束机制

将整个采购流程的审批过程以及权力分散到相关部门, 不能将所有权力集中在采购部门, 权利过于集中容易导致以权谋私等现象的出现。各相关部门不能单独决定供应商是否中标, 要综合所有部门的意见进行综合评标, 这样才是真正合理、公开、公平、透明的采购流程, 所有部门相互监督、相互约束, 遏制采购过程中可能出现的一些违规行为。此外, 还可以发动群众共同参与监督, 对违反公司流程制度的事件要及时查处并公诸于众, 绝不姑息。

5. 建立员工内部激励机制

只有职责明确、奖惩分明、才能发挥出激励机制应有的作用, 员工才能主动发挥其积极性, 不断努力, 创新思维、认真谈判, 做好每一个项目, 为企业节省每一笔采购资金, 降低企业的生产成本, 使企业在市场中具备强有力的竞争力。为了激励员工, 企业内部可以设置“最佳谈判”、“最佳节约”等可以量化的奖励项目。

6. 对新产品进行预先试点运行, 规避采购风险

对于新品种、新技术、高科技等未接触过的产品, 如果条件具备, 可以先从企业内部的某个产品、区域、项目或某条生产线上先进行试点运行, 通过试点运行可以对产品的各方面功能及性能进行了解, 并做进一步评估, 为日后选择合适的供应商打下良好的基础, 避免付出了资金却得不到相应回报, 减少企业的损失。

7. 加强供应商体系管理

由短期多家供应商向长期少家供应商发展。短期多家供应商模式往往导致单赢、资源配置浪费、管理繁琐的结果, 而建立长期供应商是双赢的结果, 节约了工作流程、建立了稳定的供求关系, 双方可以不断完善质量体系, 加强紧密合作, 对产品进行不断优化与设计, 企业可以在付出较少资金的前提下得到质量较好的产品, 并且可以保证货源稳定。供应商数量的减少, 可以使企业对供应商管理的成本随之降低, 从而投入更多的精力在其他方面, 也可以保证有效供应商的质量以及专业服务能力。

除此之外, 还要对原有的供应商体系进行不断完善与更新, 加快建设供应商人才库, 淘汰不适应企业需求的供应商, 激励供应商不断优化自身的产品, 提供良好的服务, 使供应商之间形成良性竞争, 最终使企业自身收益。

五、结论

面对越来越激烈的市场竞争环境和不断加快的全球化进程, 现代企业早已不可能脱离供应链网络而独立存活。市场竞争不再仅仅是企业之间的竞争而是更多地表现为供应链之间的竞争, 打造更好的产业供应链是企业谋求更大的竞争优势和更高的市场地位的有力手段, 而供应链中的采购环节更是至关重要。很多企业都在不断优化自己的采购策略, 以使成本更加节约, 市场应激速度更快。越来越多的企业证明, 只有建立了良好的供应链采购模式才能使企业具有良好的行业风险抵抗力, 增强企业的综合竞争力。

参考文献

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[5]王振.浅析企业供应链环境下的采购管理[J].黑龙江科技信息, 2013 (29) :258.

供应链管理中的采购优化策略 篇7

采购作为满足社会需求的一种重要手段, 对整个社会的生产与生活产生了极其重要的影响。一般来说, 制造商要用销售额的30-80%来进行原材料和元器件的采购, 采购直接影响其生产经营过程与综合效益, 高绩效的采购活动将成为企业构建核心竞争优势的关键因素。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此, 制造商在运作之初就必须意识到, 作为整个供应链管理的重要一环, 采购工作对于企业成本的控制举足轻重。要使企业在激烈的竞争中求生存、谋发展, 不仅要在研发、制造、销售上寻找改进点, 而且也需要在采购供应链上挖掘潜力。这必然要求企业采用科学、系统、有效的采购优化策略去指导、改善和实施采购运作, 形成企业独有的采购优势, 以促进研发, 保障生产需求供应, 提高市场反应速度, 杜绝采购腐败, 为企业参与市场竞争、获得持久发展提供有效动力。

一、优化采购分析

所谓采购分析, 是指分析应采购什么、谁来采购、向谁采购、采购多少、什么时候采购、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。主要包括采购需求分析与采购资源市场分析。具体来说, 采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、资源分布情况、供应商情况、品种与数量、品质与价格、交货时间和地点、交通运输情况、交易的付款期限等等。通过优化采购分析, 应该解决一些关键性的问题:采用何种采购技术?采购费用是多少?与同行业的其他企业相比, 采购成本的高低情况?选择哪些供应商?建立何种关系?如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体?什么时候需要什么品种?首选供应商的采购量是多少?日常采购执行与合同如何确立?通过以上分析使企业明确支出项目, 在标杆比较的基础上制定相应的采购战略。应该注意的是, 采购分析是一个持续进行的过程, 为了保证采购分析流程的准确和快捷, 制造商应该建立信息化系统与采购数据库。采购数据库主要由物料数据、供应商数据和采购价格数据三部分构成。应该建立对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护的机制, 以保证采购数据的及时性、安全性与准确性, 使企业能够快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、实施采购、跟踪采购情况。例如中国台湾明基公司在接到客户订单后, 会通过ERP系统进行生产流程安排。ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息, 计算出物料需求清单。SRM (供应商管理) 系统会根据系统中预先设置的供应商属性, 将物料需求清单分成传统PO、JIT (准时化采购) 和VMI (供应商掌握用户库存) 三个部分, 并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供应商, 让其登陆公司的网站查询订单信息;VMI信息则及时反馈给供应商。当预感供应开始紧张时, 企业会进行提前备料和生产周期的安排, 以防止供应断链的发生。这样一来, 供应商和明基之间运作流畅, 减少了大量不必要的浪费。

采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发, 供应商的成本也是总成本的一部分。制造商在考虑最原始的物料成本的同时, 还要考虑上游供应商的成本、运输时间与成本以及库存时间与成本。制造商要从长远出发, 多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润, 才会有长远的合作。例如, 诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中, 通过邀请其主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区设厂, 使其手机生产的物料供应可以做到随用随取, 基本实现了零库存, 大大节省了运输和库存的时间与成本。随着本地化的采购比例不断扩大, 企业供应链中的采购总成本将会进一步降低, 从而使供应商和采购商的整体竞争力得到加强。

二、实施采购电子化策略

采购电子化就是以电子化方式进行与采购相关的规划与作业, 它充分利用了现代网络的开放性、信息的多样性、交易的快捷性和低成本等特点, 为采购提供了一个全天候、全透明、超时空的采购环境, 即365×24小时的采购环境。该方式实现了采购信息的公开化, 避免了人为因素的干扰, 提高了采购的透明度, 有利于加强采购控制, 促进采购管理定量化、科学化, 提高采购的工作效率和采购质量, 确保物有所值, 防范采购道德风险;扩大了采购市场的范围, 缩短了供需距离, 简化了采购流程, 有利于实现采购业务操作程序化, 缩短采购周期, 使生产企业由“为库存而采购”转变为“为订单而采购”;使企业采购成本和库存量得以降低, 采购人员和供应商数量得以减少, 资金流转速度得以加快, 同时使采购交易双方易于形成战略伙伴关系。

由于现代企业的竞争不再是单个企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争, 因此要求供需双方建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系, 而电子商务采购模式可以使参与采购的供需双方进入供应链, 从以往的“输赢关系”变为“双赢关系”。采购方可以及时将数量、质量、服务、交货期等信息通过商务网站或EDI方式传送给供应方, 并根据生产需求及时调整采购计划, 使供方严格按要求提供产品与服务, 实现准时化采购和生产, 降低整个供应链的总成本。最近的一项研究显示, 应用电子采购可以降低产品成本的5%~10%, 降低流程成本的70%, 缩短采购周期50%~70%。当然电子采购系统也要支持采购基础管理, 包括供应商评估、采购运输管理、品质管理、合约管理、付款条件管理、采购零组件的规格制定等。在传统采购方式下, 很难在大范围内统一企业的采购活动, 而电子采购系统中的数据管理和自动处理功能为企业处理复杂的采购活动提供了便利条件。在这方面, IBM公司堪称表率。该公司实施电子采购后, 将欧洲的辅助产品供应商从几千家压缩到10家左右, 有效地降低了管理成本, 缩短了订单周期, 加强了业务控制, 5年里节约的采购费用高达70亿美元。IBM的竞争优势借此得到显著提高。

三、精简与优化供应商群体

早在20世纪80年代, 国际上一些知名企业已经意识到供应商群体过于庞大带来的弊端, 大规模实施供应商群体精简。施乐公司将供应商数目从原来的5000家减少到400家, 精简供应商达92%之多;克莱斯勒将供应商群体从2500多家减少到300家。供应商的精简与优化, 大大降低了采购的成本与采购的复杂性, 提高了采购的品质和企业对市场反应的敏捷度。IBM通过50个供应商满足其85%的生产需要, 这足以说明采购管理表现优秀的厂商在供应商群体的精简上所做的努力。

好女最怕嫁错郎, 采购最怕找错供应商。如果贪图价格便宜, 供应商选择不当, 将会带来无穷后患。供应商的开发为今后采购工作的顺利进行打下坚实的基础, 为此, 制造商必须成立评选小组, 建立科学合理的供应商评估指标体系, 主要包括经营业绩、信誉程度、制造能力、技术水平、品质性能、交货速度、管理绩效等指标, 将合格厂商按甲 (优) 、乙 (良) 、丙 (中) 分级建立档案。每隔半年, 从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、履行合约的承诺与能力等方面对供应商认证评估一次, 按得分高低重新划分调整, 进行动态管理, 把供应商开发与管理有机结合起来, 扶优汰劣, 实现采购环境的最优化。在资源得到合理配置的基础上, 通用开发了一整套供应商关系管理程序, 对供应商进行评估。对好的供应商, 采取持续发展的合作策略, 并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商, 寻找解决问题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商, 则请其离开通用的业务体系。一般情况下, 对供应商的评估可以按以下流程进行:第一步, 审查供应商的基本信息, 包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等;第二步, 对过了基本审查关的供应商, 派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查, 对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等方面做详细的认证。第三步, 由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。第四步, 根据合作情况, 逐步加大采购的力度。第五步, 对供应商进行年度评价, 对表现出色的供应商, 邀请他们到公司交流明年的工作部署。

四、突出采购绩效评估与激励策略

制造商应根据自身的采购使命与管理模式确定相应的采购组织与采购岗位, 制定准确的岗位说明书, 明确采购职责, 建立有效的采购绩效评估系统;实行制度化管理, 建立采购部门目标绩效考评制度、采购人员绩效考评制度和供应商绩效考评制度。在建立采购绩效评估系统时, 要重点设定与选择最能反映和代表采购绩效的指标体系。一般来说, 采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购价格差额比率、来料合格率、采购周期、供应准确率、库存周转率、服务满意度等。制造商如能建立采购组织绩效指标体系, 并持续进行评估, 就能及时有效地发现工作中存在的问题, 制订改善的措施和解决的方案, 确保采购目标的实现和绩效的提升。采购绩效评定的关键领域包括两个基本内容:采购效率与采购效果。采购效率决定于制造商的采购人员构成、管理水平、采购程序与政策及其采购信息系统;采购效果主要通过采购物料成本 (价格) 控制与削减、采购全面质量管理、采购物流水平体现出来。

采购目标的实现离不开有效的激励, 有效激励的前提是具有明确的标杆和目标。制造商必须建立合理的监控体系和激励机制, 使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正自己与组织的关系。让采购人员感受到工作带给他们的成就感, 同时通过物质上的奖励激发工作热情。实行制度化管理虽然分工多、手续复杂, 表面看是降低了效率, 但是它避免了个人专断行为的出现, 防范采购员采取一些冒险和短期的行为, 使其真正做到爱岗敬业, 尽职尽责。

五、优化采购物流系统

采购物流系统是指任何物品从卖方 (供应商) 到买方场所 (制造商) 进行的转移活动, 包括包装、装卸、运输、存储、配送、信息、管理等方面。主要由包装运输物流、暂存检验物流和物料入库物流三部分组成。企业可以通过位移载体、存放载体、位移路径的科学管理与优化, 降低采购物流成本。制造商要加快资金流转速度, 实现即时化生产和柔性化制造, 离不开高效运作的采购物流系统。作为现代企业急需解决的关键问题之一, 优化采购物流系统必须作好以下几个方面的工作:理顺送货计划, 体现批量采购的规模效益;优化物流路线, 提高协作配送效率;通过信息电子网络化管理, 最终建立企业的采购供应链模式, 从而使之快捷高效地运作。

六、协同采购

1. 制造商内部协同。

长期以来, 随着企业规模扩大和专业门类的细化, 不少制造商内部各部门之间的壁垒越来越严重, 特别是产品研发设计、采购部门、制造部门之间缺乏协调沟通, 常常只关注本部门的利益, 将精力集中于个别零部件的成本节省, 并没有将企业的整体成本放在首位, 导致成本居高不下, 产品丧失竞争力。制造商要实施高效的采购行为, 需要企业内部各业务部门的协同配合, 包括产品研发部门、生产部门、销售部门、财务部门、IT部门等;并适时进行相关数据的维护, 如物料、供应商、采购价格等。只有这样才能确定战略采购的优化重点和顺序, 以合理的价格采购到所需的合适数量的物料。

2. 制造商与外部的协同。

供应链管理环境下的采购分析 篇8

摘要：今天，困扰着大部分自动化企业的问题是国内外竞争的日益加剧。自动化企业的采购部门是企业内部的一个重要的职能部门，同时采购部门也是一个企业供应链中的枢纽环节。市场信息的瞬息万变，从客观上要求企业一定要做好企业内部的采购管理工作，才可能让企业在成本控制、内部流程等方面在市场经济中更具有竞争力。本文在现代供应链管理的理论基础上，结合自动化元件采购的工作实际，着重分析采购的库存精确化管理、质量控制、新产品开发等自动化采购工作的核心问题，并且着重说明了了如何做好采购管理工作，从而高效的利用企业的内、外部资源，使企业在供应链上各个节点上综合起来取得更大的竞争优势，在此基础上优化采购供应链管理体系，从而能高效的利用供应链系统以便可以达到提高企业的经济效益并且符合客户要求的主要目的，同时也达到了满足社会需求的目的。

关键词：供应链管理；自动化元件采购；精确库存管理；供应商管理

1.自动化企业供应链管理的目前情况

1.1研究背景

全球经济一体化进程的加剧以及随着科学技术的不断提高，自动化元件的采购工作所面临的市场环境所面临的问题也日渐凸显：当今世界早已进入了全球化的年代，企业为了自身的发展必须进行全球化扩张，从而全球采购就成为大部分企业能够在行业内取得核心竞争力的核心要素。在这种经济环境下，自动化加工企业也开始在全球范围内选择供应商，从而大大增加了原材料的采购途径，并在此基础上增强了供应链管理的效率。

1.2国内外自动化企业供应链管理的比较

自动化企业随着中国的改革开放取得了很大的提高，但基本是以高能耗、低附加值、低人力成本、低劳动生产率的经营模式，与国际相比，竞争力较弱。

2.与自动化相关的供应链管理理论

2.1供应链的概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。这就突出了采购在供应链系统中德关键作用。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

2.2供应链的特征

整个供应链是由大量的节点组成，供应链本身就是一个整体合作、协调一致的系统，它有多个合作者，像链条似的环环连接在一起，大家为了一个共同的目的或目标，协调动作，紧密配合。

2.3供应链管理

2.3.1供应链管理的概念

供应链管理用通过对供应链中的物流、商流、信息流以及资金流进行设计、决策、控制与优化，建立供应链上各个环节企业之间的战略伙伴关系，同时在此基础上降低资源的浪费，从而做到组织效率的最大化，尽可能满足组织需求的一个科学的管理的过程。供应量在本质上包含供需两个方面，并不是通常可以见到的传统的链状线性结构，是一种供需网络结构，它时以合作共赢、互惠互利为基础，从而能够达到增强企业核心竟争力的动态过程。

2.4供应链管理的基本特点

2.4.1供应链管理是一种集成化的管理模式

供应链管理从下游供应商开始，途经一级制造企业、加工企业、分销企业、零售商、终端客户的全过程、一体化经营的集成管理模式。以供应链的整體链条为基础，提高企业的核心竞争力为主要目的，并通过信息资源的合理利用、技术层面上的扩大交流、优化资源配置和有效的激励体系，来实现企业整体的最优化，是一种全要素的战略管理科学。

2.4.2供应链管理是以终端客户为中心

供应链是以客户为驱动力的，以客户满意度是否提高作为衡量企业绩效的主要标准。

2.4.3供应链管理对库存提出的新的要求

供应链对于链条内部的企业来说是形成了一种合理的战略合作伙伴关系，使总体库存大幅度下降，大大降低了库存成本，重要的是库存成本在企业的经营活动中占据重要的地位。

3.自动化采购流程的分析

在组织内外部环境瞬息变幻的时代中，企业所面临的问题时不同客户的要求不尽相同而且同一客户的需求也越来越偏向复杂化，从而使采购工作面临了巨大的不确定性，销售部门为了抓住客户使产品的交期越来越短，客户所需要的产品型号由于社会文化需求的增加变得越来越多，这样的外部环境大大增加了自动化采购工作难度。我们首先就要从内部做好自动化相关的采购流程的优化工作，从而在内部改革创新使企业能够更好的适应组织内外部环境的变化，从而提高企业的竞争优势。

4.供应链与采购工作有机的结合

企业成立供应链的目的在于最大限度的利用组织内外部资源并对可以运用的资源进行合理的整合，达到最优的资源配置。供应链管理的理念同采购管理发展的要素不谋而合，同时也满足社会需求，促进社会和谐。全球化即是挑战也是机遇，国内自动化企业应抓住机遇，做到供应链同采购工作的有机结合，全球化带来的挑战；最大限度的利用企业内、外部资源，实现自动化采购的全球供应链管理，从而大大加强企业的核心竞争力。（作者单位：天津商业大学）

参考文献：

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[4]宋丽娟，企业增值采购研究，中国物流与采购，2009（12）：72～73

采购与供应链案例学习笔记 篇9

采购与供应链案例分析步骤(一)历史与现状分析

1)商业环境分析（宏观PETSN、中观五力模型、微观SWOT分析方法）2)采购职能与地位分析（企业对于采购的定位）3)供应链结构与地位分析（SCOR模型分析）4)供应链绩效分析(二)问题识别

1)绩效评估矩阵 2)相对绩效矩阵 3)流程图分析法(三)提出备选方案

1)80/20分析法 2)ABC分析法 3)供应象限图

从出现问题的职能出手解决职能问题；从企业内部部门的协作入手解决企业层方案，从供应链协同机制入手，提出解决问题的供应链系统层方案(四)评估备选方案并加以选择

(五)方案实施(考虑方案所需资源、时间进度，方案实施计划与控制因素)(六)方案实施总结（对方案实施过程进行总结，并估算实施后效益）案例分析报告，写作体例：(一)前言：

案例背景、主要问题、主要措施、和建议方案与其收益(二)现况描述

主要是对现状进行描述，可以采用分析步骤一中的方法，对企业的采购与供应链运营进行分析(三)识别问题并进行要点分析

发现案例过程中的问题

(四)结论：明确问题发生的各种原因，并找出重要原因和根本原因(五)建议：提出改进方案，并对方案进行评估，估算改进的预期收益。

供应链管理下的采购绩效有财务状况改善和企业竞争力提高两方面的作用,其中财务改善体现在以下几个方面.1.减少不常用品种的库存,常用品种的库存量,减少了库存资金的积压.2.提高了库存周转率,降低了库存周转天数,资金的利用率得到提升.3.采购提前期缩短,可以集中精力进行价值分析,货源选择,研究谈判策略,节省了采购费用.4.原材料需求透明度提高,可以及时准确的提供,减少了生产停工待料时间,减少了等待的浪费.5.库存费用下降,仓库管理成本,材料过时成本降低.而企业竞争力提高表现在以下几个方面.1.系统集成提高了企业的业务素质与业务质量.2.信息共享提高了业务处理效率与准确率.3.规范了业务流程, 消除了流程的重复劳动.4.企业的生产弹性得到加强,能够更好的响应和满足顾客的多样化需求.5.供应商的早期参与提高了产品竞争力,同时提高了供应商产品的质量水平.供应链流程、业务流程和采购流程的关系。

1.供应链流程决定了企业的业务流程，企业的业务流程决定了企业的采购流程。

2.采购绩效指标有采购提前期指标、原材料周转率指标、交货提前期指标，原材料质量指标等等，大体来分可以分为两类，一类是财务指标，一类是非财务指标，其中财务指标侧重过去的可量化的指标，而非财务指标则侧重现在和未来的不可量化的指标。两者之间是相互关联的。3.采购绩效管理在采购中的作用如下。

1.采购绩效衡量标准为修订或重新制订采购决策提供了基础。2.采购绩效测量活动使工作透明化有利于促进有效沟能。

3.采购绩效管理能够提供绩效反馈，有效防止或改进可能出现的问题。4.采购绩效各类与目标 可以暗示采购人员关注企业强调的采购活动，而指标的完成与公司激励则会影响强化员工行为，同时采购绩效又会使公司注重采购的培训需求，从而激励和指标采购行为。5.采购绩效评估可以为最高管理部门了解采购进展提供信息，从而认识企业组织结构为企业的战略方向调整提供依据。

供应链管理（supply chain management）供应链是围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网格把产品送抵消费者手中，将供应商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。

GB/T18354-2000定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。

供应链的结构。是由所有加盟的节点企业构成的网络结构，每个企业都是供应链上的一个节点，节点企业之间是一种需求与供应的关系，具备以下特征。

1.复杂性：节点企业的组成跨度不同，多个不同类的企业组成，结构模式复杂。2.动态性：为适应企业战略和市场需要动态变化。

3.交叉性：节点企业可以是几个供应链的成员，从而形成交叉，增加协调难度。

4.需求导向性：它的形成、存在、重构都 是基于市场需求发生的，用户的需求拉动是供应链中信息、产品、资金流运作的驱动源。

供应链大致可以分为以下几类

1.稳定型供应链和动态型供应链。（稳定性划分）2.平衡型和倾斜型供应链（供应链容量与用户需求关系划分）

3.有效型供应链和反应型供应链（功能模式）其中有效型体现物理功能，以最低的成本将原材料转化为零部件、而反应型体现的是供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对已知的需求作出快速反应。

供应链涉及有管理领域 1.供应（Supply）

2.生产计划(Schedule Plan)3.物流(Logistics)4.需求(Demand)供应链关注总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此把供应链各个部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。

供应链管理的四大职能。

1.客户关系管理职能（筛选系统信息更好了解顾客需求）2.综合物流职能（实体的运输与存储）

3.价值转移与增值职能（承担着整个供应链体系中的整个生产过和的监督和管理，有效降低综合成本）4.供应链协同管理职能（提高供应链每个节点企业的效率和效果的同时，提高整条价值链的协同效应）供应链的竞争优势来源于每个节点企业竞争优执和整体协同效应优势从而在理念回报、信息回报、投资回报中保持平衡。1.它可以降低整体成本、提高顾客满意度，从而获得竞争优势。

2.供应链的合作伙伴关系有助于构建利益共享和风险共担的价值体系，从而提高运营效率

3.基于信息技术的供应链集成管理，可以使供应链成员及时有效的获取信息，并做出反应从而有助于提高运营效率 4.有效的供应链管理，通过现在代信息技术和专业化分工合作体系，能够提高响应速度，节约交易成本。5.供应锭集成管理能够整合资源，增进福利。

戴尔的案例从以下几方面增强了企业的核心竞争力。

1.采用以订单带生产的拉动式JIT生产模式，提高了企业的市场响应速度，也提高了需求预测的准确度和客户满意度。2.由供应商就近建立仓库，保持了低库存，减少上了库存资本的积压。

3.基于信息化的流程管理与供应商共享信息，简化了采购管理流程，降低了采购管理费用。

4.保证了供应链信息的流速速度和透明，使市场预测尽可能准确，提高了整体供应链的协同价值。

5.研发与设计的外句子，让企业专注于整合供应链，协同效应更一部加强，使供应链的整体绩效得以加强。

6.产品配送方面的直销模式缩短了信息和产品在整条供应链上的流通时间，使得载尔公司在PC市场上占据优势地位。要与供应链各成员建立良好的关系，我认为可以从以下几个方面入手。

1.建立有效的沟通机制，并引入信息系统，及时共享信息，简化流程，及时协调。

2.换位思考在供应商提供服务的时候找到他们的需要点，并制订激励措施，促进更好合作。3.构建利益共享、风险共担的价值体系，提高双方的工作协同。

电子化采购需要注意的问题有以下几点

1.不能为了信息技术的使用方便而破坏供应流程自身的合理性，应用信息技术的目的是为了提高供应流程的效率而不是替代流程。

2.要构建好的软件技术平台。

3.要对使用人员进行培训，确保使用都具备使用能力。

业务外包的作用

1.能够集中优势资源管理核心业务，提高企业的核竞争力。2.能够将非核心和优势业务外包，降低企业经营成本。3.能够获得流程和专业技术的支持。4.能够促进组织人力资源的灵活配置

采购与供应链管理

供应链管理是一种流程管理，包括采购、生产、销售以及配送等重要环节，对企业提升竞争优势具有重要作用。采购的特征

采购管理是供应链管理的关键环节，也是供应链上各节点一家家间进行供需双向沟通的过程，有以下特征。1.基于系统协作，追求供应链价值最大化。

2.基于流程优化角度，实现供求双方的无缝对接。3.基于订单驱动，力求信息共享。

其最基本的目的是在于最合理的成本下确保生产与运营的连续，在供应链中起着以下作用。1.充当低成本供求关系的媒介 2.充当战略联盟关系的媒介 3.充当信息沟通的媒介。

4.充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介。技术进步对采购与供应链管理的影响

技术进步对采购与供应链管理产生了重大影响，促进了采购与供应链理念与实践的创新的发展，信息技术影响尤大，具体影响如下。

1.信息技术提高了信息传递速度和准确率，增强了物流，商流，信息流和资金流的协调。

2.信息技术有助于构建高效营销渠道，建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能。3.信息技术改变了单个企业相互竞争的模式合得基于价值链的竞争成为可能。（供应链的竞争优势取决于两方面1.供应链每个节点企业有较强的竞争力；2供应链各节点企业之间实现互动合作，加强协同体现整体实力的1+1大于二的协同效应）

4.信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，合得合理经营和跨国服务成为可能。现代技术（信息技术）在采购与供应链管理中的应用

 标识代码技术；实现供应链各企业数据交换与共享的基础

 自动识别与数据采集技术：促进采购与供应链各环节的高速运转。 电子数据交换技术：提高不同企业的数据传输与交换的效率  互联网技术：解除供应链成员交换活动的范围限制 集成软件系统

 销售时点信息系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、企业资源计划（ERP）、制造资源计划（MRP2）、物料需求计划（MRP）、客户关系管理（CRM）、电子商务、Internet的信息传递技术。

第八章：供应链环境下的供应商选择与管理

 在经济发展全球化、市场竞争国际化的时代背景下，整个市场竞争明显呈现出国际一体趋执，在供应链环境下，实现与最佳供应商的有效合作是实现企业目标的必要条件。

 供应商所提供产品的价格和质量决定了最终产品的市场竞争力、市场占有率和市场拓展力，并且对供应链各组成部分的核心竞争力产生了一定影响。

供应商的选择与评价

供应商的评价和选择是一个多目标决策过程，需要从宏观、中观和微观三个层面加以考虑、分析和决策，其过程包括 1.建立采购工作小组（跨职能团队，负责一些具有战略意义的决策问题）

专门来控制和实施供应选择与管理过程 2.开展采购与供应商场调研

是指打算优化采购与供应链的企业通过有目的、有系统地收集、整理和分析所有影响其获取商品和服务供应的相关因素的数据和信息，以满足其现实和潜在的采购需求，使其能够实现采购与供应链价值最大化的过程。 宏观分析（政治、经济、社会、技术、文化）

 中观分析（产业生命周期阶段，关联产业发展情况）

 微观分析（各供应商的财务能力、技术能力、长期合作能力）3.确定采购供应管理目标

开发并优化采购与供应体系，使供应商在合适的时间、合适的地点、以合适的数量、合适的质量提供合适的产品与服务，削除供应中不增值或效率低下的冗余环节，以最低的投入获取最大的产出，从而实现社会目标、经济目标、与环境目标的合理统一

 社会目标（满足顾客需要、合理引导市场导向） 经济目标（低成本投入、高效益产出）

 环境目标（生态和谐、环境不受污染、资源合理利用）4.制定采购与供应战略

从企业发展的战略高度和视角来考虑采购与供应链管理问题，从而决定如何构建并优化采购与供应链。就是要企业和供应商着手于制定并维持一种动态均衡的采购与供应战略，具体形式如下

 基于合作伙伴关系的采购与供应战略（和战略产品的供应商结成长期、稳定、共赢关系的合作战略，在长期的关系中共同致力于提高顾客让渡价值，从而达到风险共担、收益共享的双赢格局）

 基于招投标的采购与供应的战略（针对企业所需的杠杆产品采用竞标或者逆向拍卖的采购政策有效降低直接采购成本。）

 基于连续供应的采购与供应战略（针对企业的瓶劲物品，企业需要运用基于确保连续供应的采购与供应战略，针对此类供应商，开展降低对这些供应商的依赖程度为目标的活动，发展潜在可替代供应商，并制订各项计划以防止断料。）

 基于效果成本最小化的采购与供应策略（针对一般产品采购应该实施该策略，侧重于采购系统成本的下降。）5.制订采购与供应计划

采购与供应计划是致力于采购与供应链优化的企业在制定了采购与供应目标、战略的基础上对于供应商的选择与管理进行的较为细致的规划，包括确定供应商选择原则、标准和选择方法等  供应商选择原则：对供应进行评价而制定供应评价综合指标的指导原则

1)全面、具体、客观的总原则。2)具体原则：

A.采购与供应对等原则：优先考虑规模层次与采购企业的规模层次大致相当的供应商。B.规避单一采购原则：基于采购风险角度，要求采购企业所需物料或零部件不能由唯一的供应商提供（垄断货源的独家供应市场除外）C.供应链战略合作原则：采购企业与供应商应建立信任、合作、开放性的长期合作关系，以获取更好的品质、关系、更低的成本和支持

 供应商选择标准：一般来说会确定两个标准

1)硬件标准：供应商提供产品或服务的价格、质量、产能、基础设施等 2)软件标准：供应商发展战略、企业文化、长期合作意愿等  供应商选择方法

1)定性方法

A.招标法：采购企业提出招标条件，供应商竞标、采购企业决标并与最有利条件供应商签合同或协议 B.经验判断法：根据和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法适用于选择非主要原材料供应商

C.协调选择法：与供应商协商后再确定供应商。适用于采购时间紧，投标单位少，竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时使用

2)定量方法

A.成本法：

(一)基于总量的成本法（Volume Based Cost）采购成本＝单位价格+采购费用+运输费用+其它支出，一般大型采购均用此法

(二)基于活动的成本法（Activity Based Cost）通过对成本动因的分析，揭示了资源规费及成本发生的前因后果有利于企业采购活动各个环节的基本活动进行改进与提高，全面降低采购总成本。

B.数据包络分析法（Data Envelopment Analysis）是在相对效率评价概念的基础上建立起来的系统分析方法，进行供应商选择时，需要把确定的选择准则转化为输入变量和输出变量，然后建立数据包络分析模型，计划各备选供应商的相对效率，从而选择合适的供应商。

3）定性定量相结合的方法：多层次分析法，把复杂问题分解成若干组成因素，然后将这些因素按其支配关系，分组成递阶层次结构，通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后结合人的判断来决定各因素相对重要性与权重的方法

供应链环境下的供应商管理

供应链环境下的供应商管理是一项系统工作，需要从业务流程流化、组织结构升级和文化对接等多方面入手。1.制订有效的合作目标和要求：

有效的管理起始于对组织目标和期望的清晰陈述，目标为供应商管理指明方向。2.根据供应链管理要求，优化组织构

实施供应链环境下的供应商管理，要打破传统的基于职能分工的专业化组织模式，采购和供应商管理需要企业各个职能部门的参与从而共同管理供应商。

3.构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动

交流是合作的基础，信息共享是战略合作伙伴供应商关系能够实现协同运作的关键。4.与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程

供应商参与是建立真正战略合作伙伴供应商关系的必要条件，是产品设计、采购和开发之间联系的重要纽带，也是企业技术创新的成功要素  可以缩短产品开发周期  可以降低企业开发成本

 可以改进产品质量，获取竞争优势。 可以降低采购成本，促进关系协同 5.进行文化交流，实现文化的有效对接

企业文化的冲突与摩擦会增加供应链费用，还会导致市场机会的丧失和组织的低效率。 识别文化差异

 提高文化差异的适应能力，通过合作伙伴的多形式，层次的交流，从中不同背景文化的沟通和理解。

 建立共同经营观和共享文化：在各企业求同存异的基础上，建立共同的经营观和共享文化，促使成员把自己的行为与供应链整体目标结合起来，促进关系的改善。

6.设计供应商综合评价指标，构建合理而有效的激励机制。7.加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通交流。分散采购与集中采购的区别

1、分散采购是由指长城公司各事业部自行组织采购优点：  采购响应较快，直接与供应商联系  二能满足各事业部的个性化需求。缺点：

 由于采购权下放，采购过程控制、费用控制、库存控制比较差；  各事业部各自为政，容易出现重复交叉采购；  对供应商的评价体系最有也不统一。

集中采购是指长城公司采用高效、规模的采购平台进行统一采购 优点

(一)是能够把数量集中起来，在和供应商谈判时，提高谈判地位，降低成本，能够集中管理。(二)统一管理避免机构的重复，采购费用率更低，采购效率更高。缺点

(三)是响应性不强，有些特殊要求，因采购部门的参与，采购部门不是这方面的专长，所以对需求不是很明确，把信息传递给供应商，信息传递过程会变形，对需求响应慢，特别是特别要求，反应特别慢。

如上所述，分散采购和集中采购各有优缺，集中是为了获得采购上的规模经济，分散则是为了快速满足个性需求，因此，如果单纯追求采购成本，可以优先考虑集中采购；如果看重采购质量和采购交货期则可以考虑分散采购，具体情况具体分析。

供应链环境下的分销商选择与管理

市场态势逐渐由卖方市场向买方市场转移，顾客需求鸡翅生产运营的引导作用愈来愈显著，分销商的作用越来越重要，在供应链中分销商更贴近顾客，更加了解顾客需求，只有对分销商进行合理的选择和评价，才能保证分销渠道的畅通，提高整条供应链的竞争力。分销商在供应链的作用如下。

1、分销商是信息搜集中心

供应链管理中，信息有助于减少供应链中需求的变动性，协调生产与销售，并可以使供应商作出更准确的预测

2、分销商是预警中心

分销商是供应链市场接触点，可以准确把握市场需求，使其成为供应链市场的预警器与跟踪器。

3、分销商是服务中心

分销商是顾客服务的直接提供者，直接体现了供应链的服务水平，是顾客满意度的关键因素

4、分销商是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节。基于供应链环境的分销商选择与管理

1、确定分销商选择目标

选择分销商前提是要首先明确符合企业长期目标规划与战略相适应的分销商要达到的目标。，实现信息和资金流的反馈，从而提高整体竞争力。

2、确定分销商选择原则与标准。

(一)分销商选择原则：

1)覆盖目标市场原则：

2)分工合作原则：在经营方向和专业能力方面符合所建立的渠道功能要求 3)旗舰形象原则：帮助生产企业建立良好品牌形象 4)愿景一致原则：考虑长期合作愿景与合作潜力(二)分销商的选择标准

1)分销力：包括分销效率和分销广度 2)长期合作的愿景与潜力 3)地理区位（进货与销售）4)分销经验

5)规模实力（购销规模、市场开发、深透与维护能力）6)经营管理水平(三)(四)(五)(六)(七)(八)7)信息流与资金流

寻找分销商并对其基本业务能力进行调查 初步筛选

进一步获取分销数据及信息 综合评价

试用期进一步考察

培养分销商合作伙伴关系。

1)财务奖励（折扣、高返点、赠送礼品、赠送奖品）、品牌营销、服务营销（为经销商提供售前、售中、售后全过程服务保障）、数据库营销（建立、维持和使用分销商数据库以进行交流与交易的过程）、互动营销（尤其是大客服的交流）、文化营销

联想的战略

 前端产品从单一到丰富转变

 后台产品从产品模式向方案模工转变  服务方面由增值服务扩展到服务业务

联想营销战略一体第，中间商管理一体化和中间商后勤支持一体化，其核心是为了经销商共同进步

1.物流建设，采用以北京为中心，八大平台城市为区域核心的供应网络，保证产品供应速度 2.信用支持和促销调整

3.供应链管理和分销管理一体化，最大限度减少库存量与销售渠道中的非增值环节。包含两方面内容  运输部门和客户建立交互式后勤信息系统  后勤信息系统和物理分销网络的结合 广本的管理

(一)发展规划：吸引消化、联合开发、自主研发

(二)经销模式：建立整车销售、售后服务、配件供应和信息反馈一体的特约销售服务网络(三)营销模式：四位一体、品牌专营、统一价格、直接销售

(四)经销商选择原则：资金保证、资产结构合理、有合法的场地、有为用户正确服务的观念和意识

(五)供应商管理：帮助建立可靠的质量保证体系，监控关口前移，进行第二方审核从而对管理漏洞和有风险的地方提出补救或强化措施，关键器件组成专家组进行现场质量评审。

(六)售后服务：在产品的整个使用过程中维护用户所期待的商品价格（性能及功能），获得用户的满意和信赖，并提高用户对品牌的喜爱，维持老客户，发展新客户，培育终身客户。

第十章：供应链环境下的库存管理与物流管理

库存管理是供应链管理的重要组成部分，其在价值转移和价值增值过程中承担着重要职能。（库存是由于人们无法预测未来需求的变化而不得不应付外界不确定性的产物）主要分为三类

1.供应商管理库存：ＶＭＩ以供应链集成化管理思想为基础，基于顾客与供应的合作策略，在一个双方协定的目标框架下，由供应商来管理库存。

2.联合库存和计划：在ＶＭＩ上发展起来的，由供应链成员企业共同制订库存计划，并实施控制的供应库存

管理模式，是解决供应链系统中各节点企业的想到独立库存动作模式导致的需求放大现象，并提高供应链同步化程度的一种有效方法。

(一)建立共同的合作目标（是实施联合库存管理的关键）(二)建立联合库存的协调控制方法。（是控制的手段）(三)建立信息共享系统（是供应链协同发展的基础）(四)建立利益的分配与激励机制（是推动发展的动力）

3.预测与补充库存：是具有共同的商业目标和标准成员制订联合销售和运营计划，并在电子信息方面合作以

形成并不断更新销售预测以及补货计划的一系列以信息技术为支持的商业过程

物流是指为了满足顾客需求而对产品、服务和相关信息从最初的生产阶段到消费阶段过程中经历的流通和存储进行有效率和有效果的计划、实施和控制的过程。基于供应链观点可以分为采购物料，制造商物流和分销物流 1.优化采购物流：

(一)建设有效的信息平台，信息共享是企业供应有效协调、共同协同的基础

(二)建设合理的供应链，让链条上的各企业分担采购、生产、分销等职能成为一个协调发展的有机整体。2.改善生产物流：

基于物流的视角，企业的生产过程是输入－转化－输出的转换系统，有效的计划与控制至关重要，计划的对象是物料，计划执行的结果是通过对物流的监控和考核来完善生产物流。3.完善销售物流

销售物流是供应链物流系统的最后一个环境，也商流、信息流和资金流相互配合共同完成产品的转移与储存，包括产品包装、产成品储存、订单处理和运输。对降低物流成本、提高对市场的响应速度、提高顾客让渡价值、满足顾客需求有重要意义。

业务流程再造的意义：

1.业务流程再造提升了海尔技术创新的能力。2.业务流程再造提升了运作系统的能力。

3.业务流程再造在企业改革中起着良好的推动作用。

4.业务流程再造对企业系统改进自身素质，提高劳动生产率和经济效益，从而提高竞争力起着积极的作用。5.业务流程再造是塑造企业核心能力的途径之一。

采购与供应链管理对企业的影响

采购与供应链战略与企业战略要在两个层面上体现匹配

1.静态匹配：在企业战略稳定性基础之上，采购与供应链战略要保持与企业战略目标和手段的协调性 2.动态匹配：当企业战略发生变化时，采购与供应链战略要作相应调整。(一)采购与供应链战略对企业战略影响

1.信息技术的发展使采购与供应链战略成为企业战略的核心部分。2.高效的采购与供应链是企业战略实现的关键所在

3.采购与供应链管理的构成要素是企业战略实现的基础，采购与供应链管理的三大构成要素

 计算机与通信网络技术（提高信息传递速度与准确率的关键） 优化的组织结构（进行采购与供应链管理流程优化的基础） 良好的贸易合作关系（业务外部化并降低交易成本的关键所在(二)采购与供应管理对企业组织的影响

1.采购与供应链管理对企业组织结构要求

1)企业组织结构要实现与外界的有效对接，使链条上的各成员在充分利用外部资源的前提下保集中有限资源强化核心业务，上游建立战略伙伴关系，下游建立核心分销商关系 2)企业组织结构要具备高度集成的能

企业要通过信息技术、制造技术和现代管理技术，将企业生产运营过程中的物流和管理过程的信息流、决策流进行有效的协调和管理，将企业内部价值链与外部供应链有机集成起来进行协同管理，达到全局动态最优（实现高质量、高柔性、低成本）3)企业组织要具备对顾客需求惑乱市场需求的快速响应能力 4)企业组织结构要建立在发达的信息基础之上。（是采购与供应链协同优化的基础条件 5)企业组织要基于顾客需求或者市场导向（顾客需求是企业生产的驱动力）2.基于采购与供应链的企业组织结构调整和优化要素分析

组织结构又称组织形式是指组织的框架体系，即对于工作任务如何进行分工、协调和合作，包括如下 1)分工与专业化：合理分工，提高效率

2)部门化与无边界化：部门化整合任务，无边界化用于沟通

3)指挥链与反馈链：指挥链上令下达，反馈链下情上传，二者要并行不悖。4)集权与分权。（过份集权组织失去活力、过份分权难以凝聚，供应链应相对分权便于快速决策）5)管理层级与管理跨度

(三)可供选择的组织模式

1)基于任务和过程的跨职能工作团队形式，较低管理费用，较高管理效率 2)扁平化组织形式,减少管理层级，提高管理效率

3)柔性化学习弄组织结构，知识产品互补，提高企业的市场响应力。4)网络化企业组织结构，提高专业化生产水平和核心能力。5)虚拟化企业组织结构

采购与供应链管理和企业绩效：

采购与供应链管理作为一种管理思想、管理方式和管理实践相结合的有机体，具有强大的生命力，可以帮助企业提高绩效水平，获取核心竞争力。

(一)降低供应链的整体库存成本和存货损失(二)减少流通费用

(三)提高整体服务质量，扩大市场占有率

(四)产生规模效应和管理 效益，提高供应链中各企业的竞争力。(五)实现资源共享，降低系统交易成本

第十二章采购与供应链发展趋势。

采购与供应链管理思想

(一)全球采购与供应盛行

1.便于采购与供应链管理模式以全球范围内的消费者需求来驱动供应链运作，以消费者满意为核心，致力于提高全球顾客让渡价值。

2.全球采购与供应链管理是一种新型的况合理念，从全球市场的角度对供应链进行全面协调的合作式管理，不仅考虑核心企业内部管理，更注重供应链系统各节点企业之间的资源共享追求供应链的协同效应、最终形成多赢。

(二)敏捷采购和供应发展迅速

(三)绿色采购与供应思想和实践显现。(四)柔性采购与供应前景坦途

(五)基于虚拟企业的采购与供应与发展。采购与供应链管理技术(一)射频识别技术

1)供应商借助RFID实时获取获物信息（库存管理）2)制造商借助RFID技术改进采购管理 3)配送中心借助RFIF技术提高配送效率

4)零售商借助RFID技术构建快速响应机制，提高利润率。(二)信息技术向具有支持决策功能的方向发展

(三)Internet在供应链中的应用及其与Intranet的集成。采购与供应链管理业务发展趋势

供应链管理下的采购管理研究 篇10

1.1 采购和供应商关系的转变

供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时, 都是尽力去采用压低采购价格的手段, 费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立, 完善的解决这些问题, 使得采购可以寻找到更多的供应商, 并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后, 在供应关系链上, 双方可以共同分享库存的数据信息, 从而有效地降低了库存积压成本, 很好地解决了产品质量和成本问题, 最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织, 也有效地缩减了新产品的开发成本。

1.2 采购的运作必须结合生产的订单需要

在以前的模式中, 采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存, 以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式, 就以生产的订单需要方式进行的, 所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案, 使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门, 从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

1.3 采购管理的重点转移

采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通, 更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此, 适时生产采购理念的提出和推广, 对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革, 改变过去“为库存而采购”的经营管理模式, 同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力, 大力加强和供应商的信息沟通和合作, 努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中, 通过供应商的信息反馈, 及时地做出必要的调整, 同时也加大对供应商的培训力度, 也要积极参与到供应商的新产品设计开发中, 把握产品质量, 在这些参与过程中, 把事后把关转变为实时把控。

1.4 在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

过去的采购管理模式, 采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成, 以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方, 第一, 采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核, 工作效率低下;第二, 由于各个部门之间本位主义的作用, 使得信息不能够顺畅的流通, 导致内耗的加大, 最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下, 信息化技术日渐成熟, 加快了管理审批流程的速度, 从而有效地降低了企业的采购成本。

1.5 库存管理方式也发生改变

在过去的采购活动中, 供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来, 企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动, 并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈, 高库存的管理模式已经使得企业负担加剧, 把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理, 从各个细节上做出了相应的调整, 以适应企业的发展需要。

2 供应链管理下采购管理具体的实施策略

2.1 采购管理策略制定的关键要素

采购方案考虑的关键因素就是价格, 所以过去传统采购模式, 就是采购人员通过不断地增加供应商数量, 提供多方货源, 让多个供应商之间相互形成竞争, 从而降低采购材料的价格, 最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下, 采购部门人员所面对考虑的问题, 相比于原来情况要复杂得多, 需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中, 同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣, 都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货, 同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力, 面对日益激烈的市场竞争, 企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整, 都关系着企业的生存和发展。因此, 总的来说, 在新型供应链模式下, 交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

2.2 采购要和供应商建立良好的合作关系

过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要, 所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系, 具体的操作过程如下:

(1) 在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

(2) 对有意向供应商可以先发出招标文件, 等供应商接标后再进行初步的审核。

(3) 要详细对供应商进行考核和评估, 择优选用。

(4) 与选择的供应商建立合作伙伴关系。

(5) 和供应商共同提高经营利润。

(6) 实施供应商的风险防范方案。

供应商的考核对企业的重要性, 不言而喻。因此, 企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外, 对供应商的考核指标中, 不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标, 同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

2.3 对库存管理要精细化

库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用, 是价值链实现增值的关键一步。因此, 科学合理的建立和改进库存管理模式, 是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理, 才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系, 然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订, 实现零库存管理。所谓零库存管理, 就是在客户订单的作用下, 从客户到生产, 再到采购, 最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理, 不仅可以降低库存量, 还可以提高库存的运作周期。

3 结论

总而言之, 在采购中降低采购价格, 从而获得稳定有利的价格竞争力, 同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通, 能较快速的针对新产品设计做出反应, 进而提高产品的质量和降低库存水平, 大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言, 跟采购达成的战略合作关系, 能更好地掌握采购需求, 改善生产的流程和质量, 也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施, 可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

参考文献

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