效绩考核指标三篇

2024-08-16

效绩考核指标篇1

一、国有企业效绩评价指标体系的演进

改革开放以来, 我国国有企业效绩评价指标体系的建设经历了四个阶段:

(一) 1978年改革开放初期至1993年《企业财务通则》颁布

新中国成立后, 我国实行计划经济体制, 统一下达计划、统一资金管理、统一物资调配、统一就业分配, 在高度的计划经济体制下, 国有企业没有经营自主权, 缺乏自主创新意识。1978年, 国家实行改革开放, 给予国有企业一定的经营自主权, 在效绩考核方面以产值和上缴利税为主要内容, 考核指标单一。1982年, 国家经贸委、国家计委等6部委制定了“企业16项主要经济效益指数”, 这16项指数包括总产值增长率、产品产量完成情况、产品质量稳定提高率、产品原材料燃料动力消耗降低率、产品优质品率、万元产值消耗能源和降低率、产品销售收入和增长率、实现利润和增长率、产值利税率和增长率、销售收入利润率和增长率、定额流动资金周转天数和加速率、产成品资金占用额和降低率、可比产品成本降低额和降低率、全员劳动生产率和增长率、职员重伤死亡人员和降低率等, 规定从中选择10项指标进行考核, 考核指标有所完善。1992年, 国家计委、国务院生产办和国家统计局为防止产值的盲目扩大而忽视经济效益的情况, 提出了产品销售率、资金利税率、成本费用利润率、全员劳动生产率、流动资金周转率、净产值率6项工业企业效绩评价指标。并且, 根据指标的重要程度, 确定了每项指标的权数, 并且为每项指标确定标准值, 要求使用全国统一的标准值进行评价计分。其计分公式为:经济效益综合评价分数=∑ (某项指标报告期数值/该项指标全国标准值) ×权数。该套评价指标全部使用相对数指标, 弥补了绝对数指标缺乏横向和纵向可比性的缺点, 是国有企业效绩评价方法上的巨大进步, 但仍然带有计划经济色彩。

(二) 1993年《企业财务通则》颁布至1998年《企业经济效益评价指标体系 (试行) 》颁布

20世纪90年代, 我国逐渐由计划经济体制转向市场经济体制发展, 原有的效绩评价指标已不适合经济环境发展需要。1993年7月, 财政部颁布实施了《企业财务通则》, 规定企业效绩评价指标体系由8项指标组成, 它们是资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率, 成本费用利润率等。《企业财务通则》首次从偿债能力、营运能力、获利能力三方面对企业进行全面评价, 标志着效绩评价指标体系逐步科学化。根据现代企业制度建立的要求, 1995年, 财政部又颁布了《企业经济效益评价指标体系 (试行) 》。这套指标体系由销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、资产负债率、流动比率 (或速动比率) 、应收账款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会积累率等10项指标组成。这套效绩评价指标体系仍然根据指标的重要程度, 确定每项指标的权数, 各项指标的评价标准是按照前四年的全国平均值确定, 除资产负债率指标按照功效系数法计分外, 其他指标的计分方法未变, 经济效益综合评价分数=∑ (某项指标报告期数值/该项指标全国标准值) ×权数的计分方法。1997年, 国家统计局会同国家计委、国家经贸委调整了1992年颁布的工业经济效益评价体系, 将原来的6项指标调整为7项, 具体包括总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资产周转率、成本费用利润率、全员劳动生产率和产品销售率, 到1997年底, 初步形成了以净资产收益率为核心指标, 由12项计量指标构成的企业效绩评价体系框架。1998年, 进一步把12项指标修正发展为38项指标。

(三) 1998年《国有资本金效绩评价规则》颁布到2006年《企业效绩评价操作细则 (修订) 》颁布

此阶段, 伴随着国企的深化改革, 迫切要求效绩评价从单一指标的评价转换为综合指标评价, 1999年6月1日, 财政部、国家经贸委、人事部、国家发展计划委员会等四部委联合印发了《国有资本金效绩评价规则》及《国有资本金效绩评价操作细则》, 对国有企业效绩评价进行了重新规范, 重点评价企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况4项内容, 把评价指标精简为32项, 具体包括8项基本指标、16项修正指标和8项专家评议指标3个层次, 将非财务指标引入效绩评价体系, 使财务指标和非财务指标有机结合。2002年2月, 财政部、中央企业工委、国家经贸委、劳动保障部和国家计委对《国有资本金效绩评价规则》做了新的修订, 将企业效绩评价指标修改成28项, 企业效绩评价指标体系日趋精简和完善。

(四) 2006年《中央企业综合效绩评价管理暂行办法》颁布至今

2006年, 国务院国有资产监督管理委员会为有效发挥综合效绩评价工作的作用, 进一步改善中央企业效绩管理水平, 提高企业经济效益, 颁布了《中央企业综合效绩评价管理暂行办法》及其实施细则, 规定企业综合效绩指标由22个财务效绩定量评价指标和8个管理效绩定性评价指标组成。其中, 财务效绩定量评价指标包括反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况的4个方面指标, 具体包括8个基本指标和14个修正指标。企业管理效绩定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等8个方面的指标。财务效绩定量评价指标主要反映企业在一定时期的综合财务状况, 管理效绩定性评价指标主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。《中央企业综合效绩评价管理暂行办法》及其实施细则的》颁布标志着国有企业效绩评价步入一个新阶段。四个阶段效绩评价指标归纳情况如表1所示。

二、国有企业效绩评价指标体系展望

从以上演进过程可以看出, 我国国有企业效绩评价从货币性指标到非货币性指标, 从财务指标到综合指标, 从单一层次评价到多个层次评价, 国有企业效绩评价已经日渐科学。但目前实行的企业效绩评价体系仍存在缺乏智力资本、社会责任方面的指标, 指标体系仍然偏重财务性指标, 对企业技术创新不够重视等问题。随着经济的发展、技术的创新, 未来我国国有企业效绩评价指标体系将更加完善。

(一) 注重智力资本的评价

智力资本是企业获取超额收益、进行可持续发展的各种知识资源的有机综合体。智力资本是一种无形资产, 是解释企业市场价值与账面价值巨大差异的原因。随着知识经济的到来, 智力资本将取代实物资本, 成为企业获利的重要源泉。企业也将更加重视智力资本的评价。

(二) 重视技术创新能力的评价

创新是现代企业实现竞争战略的法宝, 没有创新企业就没有发展。而技术创新是创新中的重中之重, 企业只有将技术创新转化为核心竞争能力, 将技术转化为生产力, 才能在激烈的市场竞争中不断扩大市场份额, 使企业获得长远的发展。技术创新能力的评价将逐渐成为效绩评价的一项重要内容。

(三) 引入经济增加值指标

经济增加值=调整的营业净利润一加权平均资本成本×企业期初的总资产。它是企业效绩评价和激励补偿系统的核心基础, 是较具综合性且比较成熟的效绩评价指标。这个指标考虑了所有者权益资本成本, 能够将经营业绩评价与企业决策联系起来, 可以解释许多国有企业虚盈实亏的现象。

(四) 增加社会责任类指标

社会责任是企业对社会应付的责任。目前我国企业均意识到提高企业社会责任的重要性。一个有社会责任的企业不仅承担了法律上和经济上的义务, 还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务, 现代企业的发展过程中, 越来越重视与利益相关者的良好关系, 并努力承担经济责任、持续发展责任、法律责任和道德责任, 整个社会和企业会越来越重视企业社会责任业绩的评价。

(五) 增加现金流量类指标

现金流量以收付实现制为确认基础, 主要反映企业现金的流动性和企业资金的安全性。现金流量较权责发生制下的利润类指标更具可靠性。《中央企业综合效绩评价管理暂行办法》中关于现金流量的指标只涉及盈余现金保障倍数、资产现金回收率和现金流动负债比率, 在未来国企效绩评价指标体系中现金流量类指标将逐渐增多。

参考文献

[1]马会起:《我国国有企业效绩评价体系研究》, 《生产力研究》2008年第4期。[1]马会起:《我国国有企业效绩评价体系研究》, 《生产力研究》2008年第4期。

[2]唐爱党:《国有企业效绩评价体系的评价与改进建议》, 《湖南农业大学学报》2006年第8期。[2]唐爱党:《国有企业效绩评价体系的评价与改进建议》, 《湖南农业大学学报》2006年第8期。

怎样设计业绩考核指标篇2

你先要有预见性，最起码有一个月以上的预见能力。”

员工的工作业绩考核，最重要的问题有两个：一是从什么角度分析工作业绩；二是怎样设计工作业绩考核指标。

设计角度是什么？

分析员工工作业绩，可以有如下几种思考的角度：

角度1：既得产品分析法

汽车司机跑了多少公里数，车间里面的工人产品质量如何，专业技术人员作了哪些图纸设计工作？以这些既得产品的数量与品质来进行绩效管理就叫“既得产品分析法”。

这种办法的优点是：绩效考核指标容易标准化，好衡量。比如：车工车制同样规格的零件11个——计算容易，根据确切。这种办法的缺点是：适用范围限制小，不宜标准化的产品不适用。

角度2：劳动时间分析法

在一些规程不容易明确的合作性劳动中，采用计时的办法以劳动时间研究为基础管理绩效往往效果更好一些。什么能级的人，花了多长时间完成这件事，是重要的绩效分析线索。把一个项目性工作分配下去的时候，我们会遇到的问题是：第一，标准是什么？一个人一天至少做多少为合格？这是劳动定额问题；第二，这件事几个人来做？需要多长时间能够做完？这是绩效指标问题；第三，不同能级的人和事如何换算？这是当量工时的问题。

当量的概念并不难理解。比如说，专业技术人员能级不同。有的人是研究员，有的人是助理研究员，有的人是工程师，有的人是技术员，有的是教授，有的是讲师。我们就可以设工程师为“单位1”，高级工程师就可以设为1.3，教授级高工就可以设为1.6，助理工程师就可以设为0.6。中国空间技术研究院即有“独立设计人”的专业技术职务，其岗位系数为2.4。这就是在换算人员能级之间的比例关系，也就是把专业技术人员当量化了。国外人力资源统计中有“工程师与科学家”数，就是当量化之后的数据。劳动时间同样可以当量化的。通过当量化的劳动时间来实施劳动时间分析，确认项目完成的当量劳动时间额度，再依据完成时限配备人力资源，考察员工绩效。这样的工作又叫“时间管理”。

“时间管理”同样不能回避的麻烦是：员工绩效时间计算的科学性问题。尤其是创造性劳动，个中的麻烦会更大一些。如果不能很快找到科学性较强的计算方法，“经验值”可能会起主导作用。当大家为工时定额争论不休的时候，主管生产控制多年的老同志就会说：“想蒙我？这事，3天准能完！就按3点给你定额！”这就叫“经验值”。

经验值计算标准也可以采取“自报公议”的办法让大家充分参与讨论，以取得大家的共同经验。这样的经验值不仅准确度高而且公平感强。需要提醒的是：经验值计算标准变化，一定要规定变化程序与变化的论证，不能太随意。如果能在“时间管理”上下点功夫，以劳动时间分析角度判断绩效，可能准确度会高一些。

角度3：经济效益分析法

经济实体最终的奋斗目标是争取经济效益，以经济实体实际完成的利润、产值、销售额来分析其绩效，就是顺理成章的思路，尤其是针对团队。但是，它有一个非常明显的弊端，那就是形成或者损失利润、产值、销售额的原因，不仅仅有员工工作努力或懈怠，还可能存在多重因素：市场趋势演变、科技进步、时尚引起的客户偏好转移……只看最终结果，往往是不客观的。所以，以实现的经济效益为考核绩效的基本指标，一定要注意排除其它影响因素。但是，企业要做到这一点是极难的。尤其是市场经济中那种机制比较好的民营企业、股份制企业、外商投资企业，老板一看到经济效益，打心眼里往外高兴——你把利润弄上去了，管它什么原因都高兴。

但是，盲目崇尚利润对那些在困境当中艰苦奋斗、比别人付出更多的努力，却由于市场机会不利，经济效益一时上不去的人，很可能有失公平。从绩效管理角度说，这样做是不合理的——工作有了“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”谁还愿意去干？吃力不讨好。所以，从经济效益角度分析员工绩效，要注意这个问题。

角度4：既成失误分析法

避免出现可能造成危害的问题，是绩效管理的追求之一。因此，事前以圆满的领导期望（罗列希望避免的问题）为标准定好绩效指标，完成满分(例如100分)放在那儿，看你犯多少错误，犯一项扣一次分。比如考勤：全勤100分，迟到一次扣1分，旷工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。

既成失误分析法计算容易，赏罚分明。但容易引起被考核对象的反感。因为它是在统计“出错率”。干对了是应该的，被忽略；专门盯着看你有多少错误。而实际上，谁也不愿意总被人指责犯了多少错误。我们应当尽可能把“出错率”考核转化为“出彩率”统计，形成正激励。但是我们不能放弃“既成失误分析法”，在很多时候、很多场合，它是行之有效的绩效管理办法。

角度5：模糊判断分析法

不是所有的员工绩效都可以通过量化指标来管理的。因而，事后由权威人士根据自己的判断来模糊打分，也是使用非常普遍的绩效管理办法。比如：都是管理平台上职能部门的财务部门、人力资源部、党委办公室，要比较这三个单位谁干得更好些，就很难找到能量化的可比因素。可让大家囫囵个地模糊反而还都有挺确切的感觉。这种模糊评估的办法就叫“模糊判断分析法”。“群众评议”、“领导打分”都是这个办法。

其优点是能够对一些不好判断的绩效做出判断；缺点是如果科学性注意不够，它往往会带来非议、歧义：说你判断不公平，标准不鲜明。但是，主观臆断法是不能否定的，我们要做的是使其操作技术更科学，判断结果更准确。

设计原则是什么？

设计员工业绩考核指标，我们可以这样去想：

与能力、态度的绩效考核指标设计相比，业绩考核指标的设计工作理解起来相对容易一些。因为这项考核指标的设计方向明确，内容具体，关键在于对实体绩效考核指标的分解与统筹。

但必须承认：把团队的目标分解为具体到每个岗位的子目标，待各自完成后，再把它拼装起来，是一项创作性很强的管理技术。比如：企业的研发部门接了一个课题，那怎么逻辑地把它分解开来？如果你按“动力系统”、“传动装置”、“工作界面”把工作分派给研发人员后，有没有阐明各自的研发重点和基本思路？等大家各自的工作完成了，有没有验证子课题质量的办法？有没有组合子课题的思维框架？这里有逻辑思维问题，有对实体目标的深刻理解问题，有既往工作的经验问题。这个过程就要考验绩效考核责任人，考验各级管理者了。“老虎吃刺猬，不知道从哪儿下嘴”，是最常见的反应。你得想办法找到设计考核指标的突破点，设计出分解总目标的步骤，以便安全而有效地把员工业绩考核指标设计这个“刺猬”咬住。这需要对公司业务的准确理解。

设计依据是什么？

设计员工业绩考核指标的依据主要有两个：

静态依据：工作说明书

一般说来，确定员工绩效考核指标的静态依据是工作说明书。工作说明书中的“岗位职能范围”就是设计工作业绩指标的思想框架与重要参照。如果《工作说明书》制作完善，员工绩效考核指标设计工作自然顺利；如果没有做过工作分析，我们可以用相对简易的“考核指标设计准备表”来代替，也可以保证考核指标设计的推行。

动态依据：工作计划书

确定业绩考核指标的动态依据是工作计划书。工作计划的阶段性目标，是制定员工绩效具体内容的参照。工作计划书的时间进度是制定月考核指标、季度考核指标、半年考核指标的参照。

员工效绩考核方案篇3

第一章

总则

第一条

本方案的制定是依据中华人民共和国劳动和社会保障部颁布的《工资集体协商试行办法》及**集团对企业的效绩考评办法，同时结合公司工会与行政签订的《企业集体合同》等。

第二条

本办法旨在完善绩效管理体系和激励约束机制，引导企业员工确立正确的业绩导向，肩负起企业发展责任，提高企业整体绩效水平，充分体现企业理念。

第三条

本办法制定实施的基本原则：坚持客观实际、实事求是的原则。

第四条

公司成立绩效考核领导小组，组长：副组长：成员：办公室设在人力资源部。

第五条

本办法考核范围为公司机关全体员工。

第二章

薪酬管理

第六条

公司根据各部室岗位职责、业务能力、工作年限的不同，实行不同的薪酬管理办法。

第七条

权属企业负责人实行年薪制，年薪由基本薪金、绩效薪金和奖励薪金3部分组成，年薪为税前收入，在企业工资总额中列支（详见集团《薪酬管理暂行办法》）。

（一）基本薪金：是支付给权属负责人的保障性薪酬，按月计酬，按月发放。

（二）绩效薪金：是支付给权属企业负责人的激励性薪酬，与本企业绩效考核得分挂钩。

（三）奖励薪金：是支付给权属企业负责人的奖励性薪酬，与本企业超利水平挂钩。

第十一条

传统产业企业负责人薪酬：

（一）基本薪金：集团参照同业同规模企业基本薪金水平，根据权属企业营业收入规划目标，分年度确定基本薪金额度。

（二）绩效薪金：集团以权属企业负责人年度基本薪金乘以调节系数作为当年绩效薪金标准值（集团根据权属企业营业收入规划目标，结合实际，分年度确定绩效薪金调节系数），按照企业年度绩效考评得分，计算当年绩效薪金额度。

绩效薪金=基本薪金×调节系数×企业年度绩效考评得分/100

（三）奖励薪金：按照权属企业年度实际利润超过目标利润的额度，分级确定提取比例（详见集团《权属企业经营目标责任书》），采用累计进制计算办法，计算当年奖励薪金额度。

第十二条

新兴产业企业负责人薪酬事项另行明确。

第十三条

权属企业负责人正职薪酬系数为1.0，副职实行差别化收入，薪酬系数为0.5—0.8。权属企业主要负责人根据工作性质、担负责任、贡献程度等要素对班子副职薪酬进行调整，薪酬分配结果报集团备案；对有特殊贡献的班子副职人员，权属企业可另行制定特殊奖励方案。

第十四条

权属企业负责人在考核年度内卸（接）任、调离和退休的（班子总体任期考核期不变），薪酬支付按年薪酬总额均摊到月计算，不满一个月的，按一个月计算。

第十五条

为突出企业“保稳定、保民生”的责任，考核年度发生下列情形之一的，延缓或取消考核年度绩效薪金：

（一）权属企业当年职工工资和五险一金支付率低于95%的，延缓发放企业负责人当年绩效薪金；在任期内足额补发补缴后，经集团核定，可在补发补缴年度补发该企业延缓发放的绩效薪金。

（二）关于职工工资和五险一金方面的历史陈欠，未能按既定方案（经集团核准）足额解决的，延缓发放企业负责人当年绩效薪金；在任期内足额补发补缴后，经集团核定，可在补发补缴年度补发该企业延缓发放的绩效薪金。

（三）权属企业当年国有资本收益未能按期全额上缴的，取消当年企业负责人绩效薪金。

（四）权属企业当年发生较大以上安全事故、质量事故或环境污染事件的，取消当年企业负责人绩效薪金。第十六条

为突出权属企业应承担的社会责任，设置2项减少企业负责人绩效薪金指标：

（一）权属企业当年职工上岗率不得低于85%，每低于一个百分点，减发企业负责人绩效薪金1%，最多减发10%。

（二）权属企业当年各项税费缴纳率不得低于90%，每低于一个百分点，减发企业负责人绩效薪金1%，最多减发10%。

第十七条

为鼓励权属企业品牌创建和科技进步，集团设置2方面企业负责人绩效考核加分指标：

（一）品牌创建方面：特级资质权属企业获得国家级安全、质量奖2项以上（含2项），其他权属企业获得国家级安全、质量奖1项以上（含1项），年度绩效考核得分加2分（鲁班奖加3分）。品牌创建方面最多加3分。

（二）科技进步方面：权属企业获得国家或省科技进步奖，并取得证书，年度绩效考核得分加3分。权属企业主编国家或行业级别的工程建设标准，并且已经正式出版，年度绩效考核得分加3分。科技进步方面最多加3分。

第三章

指标体系

第十八条

传统产业企业按其所肩负“保规模、保增长、保稳定、保民生”的企业责任，设置企业年度绩效考核指标和任期绩效考核指标（详见集团《权属企业经营目标责任书》）。

（一）年度绩效考核指标及权重

年度绩效指标包括：基本运营指标、引领发展指标及管理控制指标3部分。

1．基本运营指标：是重点关注企业经营规模、盈利水平、民生保障及科技进步等基础运营状况的概括性指标。包括营业收入、利润总额、职工工资和科技进步4项指标。标准分为100分，权重占60%。

2．引领发展指标：是根据“因企而异、各有侧重”的原则，找准企业发展短板，用数字量化并科学引导企业发展的举措性指标。包括新签合同订单、项目经营模式、结算管理和财务管理4部分指标。标准分为100分，权重占40%。

3．管理控制指标：是防范企业风险、保证企业持续健康稳定发展的管控性指标。包括重点工作任务、安全生产、工程质量、法律风险、社会影响及风险管控6项指标。本类指标为减分类指标，完成目标不得分，未完成目标按相应标准减分，每项指标最多减5分。

（二）任期绩效考核指标及权重

任期绩效考核是对权属企业任期主要规划目标实现情况和任期经营发展成果的考核。包括：运营指标、民生指标、管理指标3部分。

1．运营指标包括:任期营业收入总额、任期利润总额、任期新签合同订单总额3项指标。标准分为100分，权重占 65%。

2．民生指标包括：任期职工工资年均增长率、任期职工薪酬支付率2项指标。标准分为100分，权重占20%。

3．管理指标包括：任期资产负债率下降比率和任期平均资本保值增值率2项指标。标准分为100分，权重占15%。

第十九条

新兴产业企业指标体系另行明确。

第四章

考核程序

第二十条

年度绩效考核程序：

（一）确定规划：任期首年3月份，按照集团战略规划，集团上下共同确定三年规划目标，权属企业对规划目标进行拆解、书面提出任期三年发展目标，经集团审核批复后，作为任期内各年度绩效考核目标。

（二）考核期：年度绩效考核以公历年为考核期，即从公历1月1日到12月31日。

（三）任期首年考核程序：

1．确定目标：经集团核定的权属企业首年规划目标作为任期首年绩效考核目标，绩效考核目标确定后，原则上不予调整。

2．考评：任期第二年4月，权属企业对任期首年绩效目标完成情况进行自我总结分析，形成任期首年总结分析报告上报集团。集团依据经审计的企业年度财务决算报告和任期首年总结分析报告等，对权属企业负责人任期首年绩效目标完成情况进行考评，形成任期首年绩效考核与奖惩意见。

3．反馈：集团将年度绩效考核与奖惩意见反馈给权属企业，如权属企业对年度绩效考核与奖惩意见持有不同意见，可向集团绩效考核领导小组说明，集团绩效考核领导小组依据事实进行裁定。集团将权属企业负责人年度绩效考核与奖惩意见确定后，面向集团和权属企业内部进行公示。

4．兑现：次年10月末前，集团按权属企业年度绩效考评结果批复企业负责人当年绩效薪金、奖励薪金标准。

（四）任期第二年考核程序：

1．修订目标：任期第二年1月，权属企业本着客观实际、实事求是的原则，根据首年各项目标完成情况和市场环境，结合任期第二年规划目标，书面修订任期第二年绩效考核目标，经集团审核批复后，作为本企业负责人任期第二年度绩效考核目标。绩效考核目标确定后，原则上不予调整。

2．考评：任期第三年4月，权属企业对任期第二年绩效目标完成情况进行总结分析，形成任期第二年总结分析报告上报集团。集团依据经审计的企业年度财务决算报告和任期第二年总结分析报告等，对权属企业负责人任期第二年绩效目标完成情况进行考评，形成任期第二年绩效考核与奖惩意见。3．反馈：参照任期首年绩效考核结果反馈执行。

（五）任期第三年考核程序参照任期第二年考核程序执行。

第二十一条

绩效考核有关目标修订需符合以下原则：

（一）行业市场发生重大政策变化；

（二）发生不能预见、不能避免和不能克服的客观不可抗力或出现极端异常自然灾害；

（三）在可预见的企业发展期内，有关指标目标值严重偏离企业发展实际。

第二十二条

任期绩效考核程序及下一任期规划的制定：

（一）下一任期规划制定：任期第三年11月，各企业根据集团下期战略规划，结合本企业实际，上报下一任期发展规划，经集团审核批复后，作为下一任期规划发展目标。集团同时修改完善企业绩效考核管理办法。

（二）考核期：任期绩效考核周期为3年（战略规划期）。

（三）任期绩效考核程序：

1．申报：任期期满的次年4月末前，权属企业负责人依据经审计的企业财务决算报告，结合任期发展实际，对任期经营业绩情况进行总结分析，形成任期总结分析报告，并向集团和本企业职工报告。