薪酬激励机制问题十篇

薪酬激励机制问题 篇1

1、没有建立完备的绩效评估制度。

很多企业都没有设立一套客观而系统的绩效评价标准, 在考核绩效时只做简单统计, 注重最后得分, 而不去分析影响员工绩效的各种因素。如果评估成绩只以结果的形式公布出来, 没有任何评价性的语言, 员工只知自己绩效差, 却不知差在哪里, 长此以往, 使绩效差的员工觉得自己一无是处, 没有工作热情。此外, 企业判断员工绩效时, 与企业战略计划脱节, 不是看其是否朝着企业战略发展的方向奋斗, 而是盲目追求个人绩效, 忽视了整体员工绩效的提升。还有, 受主观意识影响, 个别评估者对某个员工存在偏见, 或是以局部表现代替整体表现, 使客观结果受主观思想影响。

2、没有选择科学的激励方式。

激励虽然是阶段性的, 但是激励的目的是为了长期的发展。企业在制定激励政策和措施时是从自身角度出发的, 并没有去了解员工的实际需求。如有的企业在对一段时期的工作做出总结后, 就会购置一些物品以奖励员工, 而这些奖品大多是日常用品类成本不高的东西。这种激励缺乏力度, 不可能从更深层次调动员工的工作积极性, 长期以往很可能适得其反。即便是货币奖励也只是短期奖励, 这种奖励的力度较小, 激励作用持续的时间也不会很长, 很容易造成人员的流失。所以说, 与其重复这种不痛不痒的激励, 不如一次中长期的激励来的实际。利润分享、股权奖励都是很好的中长期激励方式。

3、内部公平问题。

薪酬激励不公平问题在企业内部引发出很多矛盾, 成为当前薪酬管理的主要困惑。员工对薪酬不满意的说辞和抱怨, 深层次原因来自于对企业薪酬分配机制不公平的不满。常见的问题有:老员工的薪酬无法实现与市场水平完全接轨, 而新员工的薪酬却能与市场水平相近;企业为了平衡各方关系, 所有职能部门经理的工资一律统一;同一岗位上, 正式编制和非正式编制员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同, 而拿到的薪酬却相差极大;当企业集团人力资源管理较为薄弱时, 各地区根据自己情况拟定了薪酬方案, 使得不同地区公司的薪酬不统一如果企业的薪酬机制长期存在公平问题, 则会使企业内部矛盾激化、凝聚力减弱、人才流失, 势必会影响企业的发展。

4、薪酬体系结构不科学。

薪酬结构只对直接货币薪酬感兴趣, 忽视非货币化薪酬。对于大量的非货币化薪酬, 如工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会等具备的激励作用认识不足。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性, 无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求, 特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。

二、有效推行薪酬激励的策略

1、提供有公平性和竞争力的薪酬。

公平, 是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一, 对于通过努力来获得报酬的员工来说, 必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度, 那么员工对于报酬制度的信任感也将受损, 工作积极性与主动性将大打折扣。具有有竞争力的薪酬, 能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才, 尤其是那些优秀的员工。对于行业内的领先公司, 尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度, 与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力, 将使企业人才流失, 其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时, 老员工又不断离职的恶性循环, 这是企业人力资源的极大浪费。薪酬的公平性和竞争力是相对的, 要根据企业的经营状况而定, 还要考虑成本的问题。

2、设计符合员工需求的福利。

薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类:一类是强制性福利, 企业必须按政府规定的标准执行, 比如社会保险、养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等;另一类是企业自行设计的福利项目, 例如旅游、健康检查、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入, 用以比较企业是否具有物质吸引力。因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要, 它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好, 不仅能给员工带来方便, 解除后顾之忧, 增强对公司的忠诚, 而且可以节省在个人所得税上的支出, 同时提高了公司的社会声望

3、确保薪酬支付的透明度。

薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题, 这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度, 或者采取绝对的薪酬公开制度, 对企业来说都各有其优点和确定, 关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平, 但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下, 员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息, 并对薪酬的公平性作出判断, 而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样, 公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。据此, 企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息, 表达企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功, 联想的薪酬制度有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑, 并且注重与员工的沟通, 保持信息流畅。

4、薪酬满足需要层次论。

需要层次论是研究人的需要结构的一种理论, 是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。马斯洛的需要层次论认为, 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的, 而且是按先后顺序发展, 满足了的需要不再是激励因素等。员工只有满足低层次需求之后, 才能考虑更高的层次需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求, 适时满足员工合理的要求。因此, 在支付薪酬上, 对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬;而对于高层次人才, 应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来, 如果工资较高但是缺少培训和发展机会, 仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时, 员工就能够被激励, 工作就有了积极性, 企业也相对受益。反之依亦然。此外, 将经济性和非经济性的薪酬有机结合, 适当缩短常规奖励的时间间隔, 保持激励的及时性, 有助于增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注, 而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同, 但其支付的方式不同, 会取得不同的激励效果。

激励是人力资源管理系统中的主要内容, 并且它和其他大的管理功能共同发挥作用。只有建立相互协调的人力资源管理机制使激励的效果达到最佳。因此, 增强激励的效果应该把物质与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合, 充分发挥激励的协同优势, 增强激励的效果。

摘要：只有做好和完善好企业的薪酬管理制度, 认清企业的薪酬制度与员工激励之间的关系, 才能发挥薪酬管理制度在员工激励中的作用, 提高员工绩效, 激发员工的潜力, 可以使企业向着更为长期稳健的方向发展, 本文从薪酬管理的角度来分析如何才能最大限度的对员工进行全方位激励, 从而实现企业长期发展的目标。

关键词：薪酬管理,激励,绩效,福利

参考文献

[1]、吕叔春.最有效的员工激励法[M].中国经济出版社, 2010.4

薪酬激励机制问题 篇2

一、存在问题及原因分析

我们以A分行所辖二级分行管理人员薪酬管理体系为例进行分析和问卷调查, 发现目前在薪酬激励方面出现了激励乏力的问题。主要存在以下方面:

第一, 薪酬政策宣传不到位。A分行现有的薪酬管理体系未能向二级分行管理人员进行充分宣传, 同时在年薪考核时存在反馈不及时、沟通不到位的现象, 甚至出现不反馈的状况, 造成二级分行管理人员不能很好的理解薪酬激励的导向作用, 缺乏对薪酬激励目标的清楚认识。

第二, 年薪考核中对KPI考核的依赖性较强。在对年薪人员的效益年薪考核时, 仅仅使用了KPI指标的考核, 对KPI考核的依赖性较强, 不能完全体现对员工能力和潜力的考核, 抵减了年薪考核的激励作用。

第三, 现有薪酬管理体系的结构缺乏弹性, 且激励二级分行管理人员的手段单一。A分行现执行的薪酬管理体系虽然建立了年薪考核体系和企业福利体系, 但企业福利的设计缺乏弹性, 仍是以普惠为原则确定, 使薪酬体系的吸引力和激励性大大折扣。同时目前用于激励和约束二级分行管理人员的也仅限于货币性激励, 激励和约束手段单一, 当货币性激励和约束效能降低时, 没有更好的补充手段。

二、重塑激励性薪酬体系的解决方案

根据上述分析存在的问题, 我们提出以下两种解决方案:

(一) 建立随市场变动而变动的指标考核体系以及各二级分支行之间两两PK的竞争体系, 加大考核的激励性及长效性

1、对业绩指标的考核不再局限于静态指标的考核, 而是结合各二级分支行考核期内业绩指标在当地金融系统内排名以及在省分行系统内排名, 建立动态的指标评价体系, 与静态的KPI指标一并纳入年薪考核体系, 提升年薪考核的激励与约束效能。

2、根据所辖各二级行的业绩规模, 选择规模相近的两个行进行对手赛, 并将竞赛结果每月进行公布, 同时与年薪挂钩, 既强调考核的物质性, 又强调考核的精神激励作用。

(二) 建立将有形报酬与无形报酬有机结合的报酬框架

不再将目光局限于以工资和福利为主体的现金报酬, 而是将所有组织能够提供的、对员工有价值的东西统一作为组织的激励资源, 并以此为基础来设计付酬计划, 建立与其想适应的总报酬体系。在总报酬计划中, 使员工不再只是关注现金水平的高低, 组织也更能够通过明智地选择, 确定对哪些要素进行投资来节约人力成本。

总报酬模型体系一般是通过薪酬、福利、工作体验三个方面的有效组合, 实现对员工的最优激励。其中工作体验主要包括赞誉和认可、工作和生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境 (见图1) 。

1、赞誉和认可。

让员工在工作中得到肯定、认可和赏识, 充满成就感。年度终了, 可设置各种奖励奖项, 给年度表现突出的二级分行管理人员予以奖励。如突出贡献行长奖、优秀领导干部奖、突出营销奖、比赛优胜行长奖。

2、工作与生活的平衡。

充分考虑员工工作和生活的平衡, 在可用资源内为员工建立健康咨询计划、医疗和心理咨服务、旅游服务等可提高员工生活质量的各项服务计划。

3、组织文化。

倡导多元化和不断创新的企业文化, 开展各种包括文艺、体育等集体活动, 定期组织一些沙龙、联谊、论坛等高端交流, 突出组织文化。

4、职业生涯发展。

给二级分行管理人员提供能够个人发展和提升的机会。提供高端的学习和教育的机会、事业提升的机会、提供内部的职位轮换机会、提供海外培训和工作机会等。

5、工作环境。

提供富于激励的工作环境和办公环境, 以及通过工作本身来吸引、保留并激励员工, 让员工始终有一种家的感觉。

三、薪酬管理体系实施运行保障措施

薪酬体系的管理作为一项重要的人力资源管理手段, 能否发挥预期的激励和保障作用, 不仅依靠制度的合理性和可行性, 也要取决于企业各项保障措施是否能够及时跟进。下面给出该体系实施运行的保障措施。

(一) 建立有效的绩效考核制度

年薪的考核是否合理, 是否能够准确反映战略目标和员工当年的业绩情况, 取决于对员工的绩效考核是否合理、公开、公正。建立科学的绩效考核制度, 科学动态的指标体系、公开的考核流程、简明的考核程序是保证薪酬管理体系激励有效的基础。有效的绩效考核制度应包括:能够建立纵向和横向相结合的指标挂钩体系;合理确定当年的各项考核指标的目标值;准确提取当年的关键业务指标和动态业务指标完成进度;建立周密的绩效考核流程和信息化考核系统。

(二) 建立顺畅的信息反馈机制

及时顺畅地将年薪制人员的年薪考核情况进行反馈是保障薪酬激励的关键环节, 通过薪酬信息反馈年薪制人员能够随时清楚本人的年薪收入情况、业务完成进度情况、年薪扣减情况等, 才能不断促进其完成各项业务指标, 使激励信号贯穿在整个年度, 达到激励的效果。

薪酬考核信息反馈应贯穿整个薪酬考核年度, 实现“三次”反馈:一是年初将年薪标准和挂钩的业务指标反馈给年薪制人员, 使其充分了解当年的年薪目标;二是每个季度末将年薪考核进度反馈给年薪制人员, 包括季度年薪税前和税后兑现金额、兑现进度等, 使其清楚本人年薪的兑现情况;三是年度终了, 将本年的年薪情况进行整体反馈, 包括目标年薪的总额、实际考核兑现的总额、扣减年薪的原因、奖励的原因以及指标池中的余量等, 应清清楚楚, 一目了然。

年薪的反馈可使用电子反馈和书面反馈相结合的形式, 年初和年末反馈时应采取书面反馈的形式进行, 对当年业务表现突出的应明确予以表扬, 对当年业务发展较差的也应给与鼓励;季度反馈时采用电子反馈的形式, 以发电子邮件的形式进行反馈, 对其年薪兑现的进度进行通告, 特别是进度较慢的挂钩项目, 提示年薪制人员应予以重视。

(三) 建立有效的监督机制

有效的监督机制能够保障薪酬体系的公平、公正性, 只有公平、公正的制度才能有效保障整个体系的激励性。有效的监督机制包括组织监督和个人监督两个方面:组织监督则由薪酬管理委员会承担, 建立过程监督机制和专项审核机制, 既在整个薪酬管理的过程中进行监督和控制, 包括对制度设置和实施的监督、对流程合规性的监督、对业务指标的真实性和薪酬计算的准确性进行监督;又需定期对薪酬管理进行合规性审计, 确保公平公正性;个人监督则是年薪制人员可利用年薪管理系统的自助查询功能随时查看自己的年薪发放额和福利享受标准, 随时核对自身应享受的年薪和福利标准否准确。

(四) 建立现代化的信息管理系统

建立现代化的薪酬信息管理系统是提升薪酬管理的准确度和提高效率的重要手段。建立专门的二级分行管理人员薪酬管理信息系统, 使其包括年薪的考核与发放、年薪自助查询、年薪考核指标反馈、福利系统管理等模块, 既方便薪酬管理人员进行年薪和福利的管理, 又方便年薪制人员自助查询, 随时能够查询本人的年薪发放情况以及各项福利账户的积累情况。

摘要：随着国有商业银行股份制改革上市, 直接面对国际和国内资本市场的考验, 如何能在核心人才的竞争中脱颖而出, 建立具备竞争力的国际化薪酬管理体系, 是目前国有商业银行薪酬管理面临的难题。文章针对A分行目前二级分支行管理人员薪酬管理中存在的问题, 提出了解决薪酬激励乏力的具体措施, 对我国其他国有商业银行薪酬体系的设计具有一定的参考价值。

关键词：国有商业银行,人力资源,薪酬激励,乏力,解决方案

参考文献

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[2]、刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社, 2002.

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[5]、姚凯.企业薪酬系统设计与制定[M].四川人民出版社, 2008.

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[9]、张正堂, 刘宁.薪酬管理[M].北京大学出版社, 2007.

[10]、刘昕.从薪酬福利到工作体验[J].中国人力资源开发, 2005 (6) .

薪酬激励机制问题 篇3

一、国企高管薪酬激励机制的现状分析

（一）国企高管人员的界定

通过我国企业的发展扩张历程可以发现，当企业规模达到一定阶段，所有权和经营权需要分离，代理问题随之产生。国有企业高级管理人员的称谓就是在其所有权和经营权分离的基础上提出的。根据我国《公司法》第二百一十七条条规定“高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员”。根据这一规定，目前在我国国有企业中所谓高管人员往往指的是董事长。这是因为，在现在的国有企业中，股东大会和董事会之间存在着委托关系，股东大会将公司法人财产的经营责任委托给董事会，董事长一般是企业的法人代表，而企业的决策权是董事会行使的。经理层往往只负责公司的日常运营，监事会负责监督审计，一般没有决策权。并且在很多的国有企业中，董事长和总经理常常一人兼任，董事长既是企业的法人代表，又是企业日常经营的维持者，使得董事长的权力在公司内部变得更大。即使是在那些董事长与总经理分立的企业中，由于董事长拥有企业的主要决策权，而总经理只负责企业的日常运行，因此，把董事长作为国有企业的高级管理人员和实际经营者更符合我国的国情。

（二）国企高管激励机制的一般形式

通过对相关文献的归纳总结，笔者认为，国有企业高级管理人员的激励机制一般包括三种形式：经济激励、权利激励和声誉激励三种。

1.经济薪酬。国企高管的经济薪酬和其他员工一样，基本上有三部分组成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬，具体表现有工资、奖金、福利、股票馈赠等。经济薪酬按照不同的分类方式可以分为不同类型。首先，按照其表现形式和载体不同，经济薪酬可以分为现金和能够带来间接现金收入的股权、期权等。其次，按照风险型大小和功能来划分，可以分为固定收入和可变收入。再次，根据其表现形式，高管人员的经济激励可以分为显性激励和隐性激励。

2.权利激励。根据马斯洛的需求层次论，员工的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我价值的实现。企业高级管理人员的需求层级大多处在尊重和自我价值实现这两类层次。对于高管人员的权利激励其实也是对这两类个人需求的满足。企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用企业资产从事投资、市场营运等的决策权。权力控制在一定程度上首先满足了高管人员施展才华和自我实现的需求，其次满足了高管人员控制他人的权力欲望和成就需求。同时，一定的权利可以使得高管人员具有职位特权，能够享受“在职消费”，给高管人员带来约定薪酬之外的物质利益满足，获得显性收益之外的隐性收益。

3.声誉激励。从经济学的效用论来说，经济激励对于国企高管人员的边际效用随着收入的增加呈递减趋势。随着企业管理者职位的提升和经济收益的增加，收入效应可能超过替代效应，使得工资的增加反而会使劳动供给下降。这表明，对国有企业高管人员来说，以单一的物质利益为主的显性激励是远远不够的，此时就需要对其进行声誉激励。声誉激励属于精神层面的激励，属于隐性激励的一种。企业管理者的个人声誉包括经营能力和道德品质。前者主要指的是企业管理者的经营能力被委托人和社会所认可的情况，后者则主要指的是经营者个人诚信状况，这两方面都会对企业高管的个人声誉好坏产生重要作用。因此，可以激励管理者通过艰苦的努力，展示出自己的能力，从而得到他人的认可和尊重，以满足自己心理上的成就感。

（三）国企高管的特殊激励形式：行政晋升

在我国，国企高管和私企高管最大的差别是国企高管有行政级别，除了一般的激励外，还可得到行政级别的提升和认可。根据马斯洛的需求层级论，行政晋升属于管理者自我实现层级的需求。对于企业高管，行政升迁意味着物质激励的增加、手中权力的增大、社会地位的提高和朋友社交圈子的提升。那些受到行政升迁的领导可能还会因为工作性质、地点和内容的改变，使工作环境得到一定的改善。

（四）国企高管激励的总体现状

根据国泰安（CSMAR）上市公司治理结构数据库对我国国有企业高管薪酬的统计显示，从1999年到2010年，我国国有上市公司高管薪酬状况呈现以下几个态势：首先，国有企业高管薪酬呈逐年逐步增长趋势，董事、监事及高管年薪总额从1999年 47.31万元增长到2010 年的 412.43 万元，董事会前三名高管的薪酬总额从1999年12.04万元增长到2010年的126.74万元。同时，高管持股比例逐年持续增加。其次，高管薪酬总额也呈现一定的地区差异，董事前三名薪酬总额最高的几个省份依次是广东、福建、浙江、北京、广西，东部省份居多，最低的几个省份是甘肃、陕西、宁夏、西藏、贵州，西部省份居多。再次，在行业分布上，董事前三名薪酬总额最高的三个行业依次为金融保险业、房地产业、采掘业，董事前三名薪酬总额最低的三个行业依次为纺织、服装、皮毛行业，石油、化学、塑胶、塑料行业，农、林、牧、渔业。高管持股数量最高的三个行业依次为电子行业、金融保险业、信息技术业。高管持股数量最低的三个行业依次为其他制造业，交通运输仓储业，石油、化学、塑胶、塑料行业。从公司规模上来看，不同规模的上市公司高管薪酬存在明显差异，公司规模越大，高管薪酬越高、持股数量也越大。

二、国企高管薪酬激励的特点

（一）国企高管的市场化激励机制不成熟

改革开放以来，在新的企业制度体制下，国有资产管理委员会代表国家履行出资人职责，虽然政府不再过多地直接干预企业的经营活动，从制度上保证了政企分开，但是由于信息不对称，国资委无法为国企高管量身定做薪酬契约，市场化的激励机制不成熟。因此，所有国有企业都需要面对整齐划一的薪酬管理体制。然而，国企高管薪酬激励机制在目前还没有真正和市场化接轨，还存在着政府管制的现象。

（二）国企高管薪酬结构单一

2003年，在国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中明确规定了国有企业负责人的奖励分为基本薪酬、绩效年薪和任期中长期激励。但是由于我国的国有企业高管往往是行政化序列，在某一个领导岗位上的任期一般不超过五年，这就造成了目前高管薪酬还是以基本薪酬和绩效薪酬为主，国有上市公司高管虽然持股比例逐年上升，但是其平均持股量还处在低位。此外，还有很多国有上市公司由于种种原因未能实行股票期权激励机制，这恰好与国外发达资本市场相反，货币薪酬等短期激励占总薪酬的主要部分，而基于股票和期权的长期激励机制缺失。当然，这与我国国有上市公司内外部治理环境是密切相关的。

（三）国企高管薪酬激励机制异化

前面提到，国企高管薪酬激励除了显性激励外，还存在着隐性的在职消费、行政晋升和声誉等。研究发现，货币薪酬和在职消费之间存在着替代效应。特别是国家出台国有企业高管薪酬不能高于企业职工平均公司的一定比例之后，当国企高管面临因货币薪酬偏低而无法起到激励作用的时候，自然寻求其他形式的自我激励机制。首先，我国当前高管薪酬水平较发达资本市场明显偏低，高管薪酬也存在管制现象，国有上市公司高管激励机制存在一定程度的扭曲。其次，具有行政职务的国企高管更加注重职位晋升，政治动机取代了货币激励机制也形成了国有上市公司高管激励机制的异化。

三、国企高管薪酬激励机制存在的问题分析

（一）国企高管绩效考核指标单一

2009年，国资委对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行了第二次修订，将国企高管的年度经营业绩考核指标修正为利润总额和经济增加值，任期经营业绩考核指标基本指标修正为国有资本保值增值率和主营业务收入平均增长率。可以看出，国有企业高管业绩考核指标修正过的还是以会计业绩指标为基础。以净利润为基础的会计业绩指标，虽然符合稳健、可靠性原则，但是容易受到经营者的操纵，也无法及时反映公司当前的市场价值。出于个人利益最大化动机，国有企业高管可以利用会计政策选择进行盈余管理，提高当前自身薪酬水平。

（二）国企高管薪酬与企业经营业绩弱相关

虽然《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定企业经营管理者的薪酬应与企业经营管理者的业绩、与其对企业和社会的贡献挂钩，但就目前各地的年薪制试点情况看，上市公司经营管理者的年薪收入很多与企业的经营状况弱相关或者毫无关系。据《组织人事报》报道，在统计的901家上市公司中有30%的公司高管的薪酬与经营业绩负相关， 即公司高管薪酬在公司利润下降时还在上升。据统计，我国相当一批国有上市公司高管的薪酬与上市公司业绩无关， 国企高管年薪高低与企业绩效的相关系数仅为 0.4。相当多的国有上市公司高管薪酬与公司业绩无关，不少公司高管薪酬在公司利润下降时还在上升。对于国有企业来说，国企高管的薪酬应该由国资委来确定，但是由于国企自身的特殊性和产权不清晰，造成了委托人和代理人之间关系不明，不能明确确定高管的薪酬，也就出现了国企高管自己给自己订立薪酬的现象。

（三）激励体系不完善，高管奖惩缺乏过程评价

前面提到，当前我国企业高管薪酬激励体系主要是基本薪酬和绩效薪酬为主，长期激励缺失，再加上我国国企高管的特有的行政化，他们更多的是关注自己的行政级别晋升和在任期间的经济效益。这就使得公司的战略和规划缺乏连续性和持续性，前面领导另外挖坑，后面继任者来努力填补。因此，随着我国国有上市公司内外部治理环境的不断完善，需要逐渐引入多种形式的激励工具，设计合理的高管薪酬激励包，达到短期激励机制与长期激励机制、显性激励机制与隐性激励机制相互配合、更加完善的高管薪酬激励体系。同时，当下国企高管的薪酬奖惩指标单一，不利于管理者从事长期价值增长活动，这些问题说明高管奖惩不只是将高管薪酬与公司业绩相挂钩，有必要实行结果考核与过程评价相统一的激励机制。

【本文系河南省软科学研究项目“河南省国有企业负责人薪酬制度研究”（162400410072）的阶段性成果】

我国薪酬激励机制问题与对策研究 篇4

摘要：薪酬激励是现代企业人力资源管理的核心内容，科学合理有效的薪酬机制能有效地激励员工的积极性和创造力，使其发挥出最大的潜能，为企业可持续健康发展创造更大的价值。本文主要介绍了薪酬激励存在的问题及薪酬机制管理的有效措施。

关键词：薪酬激励；机制；问题与对策

一、引言

薪酬激励是现代人力资源有效调动员工积极性的最基本手段，也是最为重要的人力资源管理工具。人力资源是现代企业可持续发展的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，现代企业在进行薪酬体制的设计与优化调整时，必须综合考虑员工的多方面因素，才能获得预计的激励效果。在当前市场经济竞争激烈的条件下，薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认可，甚至还代表着员工个人能力和发展愿望。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的人生价值，增强其满意度，从而发挥员工更多更大的积极性和创造性，为社会创造更多的价值。

二、薪酬激励存在的问题

（一）激励机制缺乏科学性，激励形式比较单一

目前大多数企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年终奖、年薪制、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式，激励力度比较小。年终奖的不均也会对企业职工产生较大的抵触行为。年薪制中基本薪金比例较大，风险薪金比例较小，达不到对员工强有力的激励。另外，激励方式单一，只注重物质激励，而忽视精神激励的强大作用，在生存权利满足的条件下，企业员工还具有精神需

求。不仅是发展和成长的需要，还希望得到他人的认可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有学习和发展的机会，得到情感上满足。当前很多单一的这种激励机制存在着缺陷，不利于后续的实施、评估、反馈和改进，不能对企业员工起到激励作用，也不能提升人力资源管理水平和改善员工工作业绩，激励效果受到严重影响。

（二）没有建立完备的绩效评估制度

很多企业都没有设立一套客观而系统的绩效评价标准，在考核绩效时只做简单统计，注重最后得分，而不去分析影响员工绩效的各种因素。如果评估成绩只以结果的形式公布出来，没有任何评价性的语言，员工只知自己绩效差，却不知差在哪里，长此以往，使绩效差的员工觉得自己一无是处，没有工作热情。此外，企业判断员工绩效时，与企业战略计划脱节，不是看其是否朝着企业战略发展的方向奋斗，而是盲目追求个人绩效，忽视了整体员工绩效的提升。还有，受主观意识影响，个别评估者对某个员工存在偏见，或是以局部表现代替整体表现，使客观结果受主观思想影响。

（三）激励机制过于僵化，缺乏公平性，造成人才流失严重

许多企业管理中存在着大量的人为因素，缺乏公平公正的激励机制，使得在选拔、重用、培训、晋升的过程中，存在着机会不均的现象，对员工的积极性打击很大，造成员工消极面对工作，这与现代企业管理的目标是不相适应的。不能为优秀的人才创造脱颖而出的环境，滋生暗箱操作和以权谋私的不良现象，造成大量的人才流失现象，严重影响了企业的可持续发展。

薪酬激励不公平问题在企业内部引发出很多矛盾，成为当前薪酬管理的主要困惑。员工对薪酬不满意的说辞和抱怨，深层次原因来自于对企业薪酬分配机制不公平的不满。常见的问题有：老员工的薪酬无法实现与市场水平完全接轨，而新员工的薪酬却能与市场水平相近；企业为了平衡各方关系，所有职能部门经理的工资一律统一；同一岗位上，正式编制和非正式编制员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同，而拿到的薪酬却相差极大；当企业集团人力资源管理较为薄弱时，各地区根据自己情况拟定了薪酬方案，使得不同地区公司的薪酬不统一如果企业的薪酬机制长期存在公平问题，则会使企业内部矛盾激化、凝聚力减弱、人才流失，势必会影响企业的发展。

（四）薪酬体系结构不科学

激励虽然是阶段性的，但是激励的目的是为了长期的发展。企业在制定激励政策和措施时是从自身角度出发的，并没有去了解员工的实际需求。如有的企业在对一段时期的工作做出总结后，就会购置一些物品以奖励员工，而这些奖品大多是日常用品类成本不高的东西。这种激励缺乏力度，不可能从更深层次调动员工的工作积极性，长期以往很可能适得其反。即便是货币奖励也只是短期奖励，这种奖励的力度较小，激励作用持续的时间也不会很长，很容易造成人员的流失。所以说，与其重复这种不痛不痒的激励，不如一次中长期的激励来的实际。利润分享、股权奖励都是很好的中长期激励方式。薪酬结构只对直接货币薪酬感兴趣，忽视非货币化薪酬。对于大量的非货币化薪酬，如工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会等具备的激励作用认识不足。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。

（五）激励机制动力不足，缺乏执行力

很多企业由于激励不足，没有充分调动员工的工作积极性。激励对象没有获得与其付出程度相当的报酬，大多数员工的报酬水平普遍过低，不能体现个别优秀员工的责任和价值，且绝大多数部分是工资性报酬。许多有才能的管理者和基层骨干员工为企业创造了巨额利润，和所得报酬不相匹配，付出的努力与收入严重失衡。不考虑员工需要的差异性，在激励时候不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标不重层次需要，造成激励效果与期望值相差甚远。或者实行大锅饭，干多干少一个样、干与不干一个样“平均主义”的现象严重，激励无的放矢，严重影响了员工的积极性。

三、有效推行薪酬激励的对策

（一）建立全面丰富薪酬体系，采用多种激励方式

企业必须系统地全面了解员工的主导需求，不断地根据实际情况制定相应的薪酬政策，最大限度地激发员工的积极性。全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的，它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容，前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，只

有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种，因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中，影响工作积极性的因素是不同的，各个因素的影响程度也是不同的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、目标等各不相同，这就要求企业要考虑到个体差异，根据不同员工的特点制定激励制度。对优秀人才实施倾斜激励政策，凭业绩决定薪资水准，奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面，才能收到最大的激励效果。

（二）建立科学、公正的薪酬激励制度

企业在薪酬管理中能否做到公平的对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现公平，企业内部员工满意度会降低，必然影响外部满意，即影响由企业员工向外部客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。激励制度首先必须体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上制定一套大多数人认可的制度，并且在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，因此，建立一套科学公平的薪酬激励机制是十分重要的。

（三）加强薪酬管理的基础工作

由于企业内部各项薪酬激励机制都不够完善，首先应从加强基础工作做起。努力调整组织内部结构，建立科学合理的工作分析和职位评价制度，改变职能错位和人浮于事的现象，实行定员定编，使薪酬激励管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶，而不是一味照搬其他企业的激励方式生搬硬套地用于自身企业。

（四）重视和发展长期激励机制

长期激励是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益。在发达国家目前比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。随着市场经济体制的完善和发展，我国民营企

业面临着越来越激烈的人才竞争。企业可以借鉴和学习发达国家的这些长期激励做法，运用多种多样的长期激励手段，针对不同的员工实行不同的长期激励机制：实施股票期权是对企业经营者的长期激励机制；设立限制性股权或通过延期股票发行激励中层管理人员；实行普通员工持股制度，强化员工长期激励机制，强化员工与企业利益共同体的关系，吸引和留住人才。企业可以采用适合本企业背景和特色的方式，制定出相应的制度，综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（五）建立健全绩效评估体系

员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。激励机制的配套体系的建立是完善激励机制的必要保障。对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，科学的绩效评估对于企业的管理和发展是非常重要的。由于绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。科学、公平的绩效量化考核体系能激发每一位员工的潜能，使企业充满生机和活力。

四、结论

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而薪酬与激励是人力资源的重要内容，将薪酬激励这个概念用于管理，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，可以激发员工努力地去完成组织的任务，实现组织的目标。尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。

所以，薪酬激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而薪酬激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着日益激烈的国内外经济竞争状况，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的薪酬激励机制的建立尤为关键。

综上所述，现代企业应根据自身的实际情况，综合运用多种激励机制，通过科学有效的激励机制的实施，激励员工的积极性和创造性，为企业发展创造更大的价值。

参考文献：

薪酬激励机制问题 篇5

关键词：薪酬激励制度,问题,对策

引言

薪酬激励是现代人力资源有效调动员工积极性的最基本手段, 也是最为重要的人力资源管理工具。人力资源是现代企业可持续发展的战略性资源, 也是企业发展的最关键因素, 现代企业在进行薪酬体制的设计与优化调整时, 必须综合考虑员工的多方面因素, 才能获得预计的激励效果。在当前市场经济竞争激烈的条件下, 薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得, 也在一定程度上代表着员工自身的价值, 代表企业对员工工作的认可, 甚至还代表着员工个人能力和发展愿望。因此, 企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机, 使他们在实现企业目标的同时实现自身的人生价值, 增强其满意度, 从而发挥员工更多更大的积极性和创造性, 为社会创造更多的价值。

一、企业薪酬激励制度存在的主要问题

(一) 总体薪酬水平偏低, 激励不足

我国劳动者的收入水平和欧美很多国家相差很大, 同亚洲一些经济形势较好的国家相比也明显偏低。我国最发达地区经营者的收入水平也低于新加坡、泰国、马来西亚, 同韩国相比也只是其收入水平的一半;其他劳动者的收入水平就更不用提了, 普通的劳动力也只有新加坡劳动力工资水平的1/12而已。由于薪酬水平过低, 建立在基本薪酬基础上的激励更是捉襟见肘, 难以真正起到激励劳动者为出资人的利益而去尽职尽责地工作, 甚至以权谋私、假公济私。

(二) 激励机制缺乏科学性, 激励形势比较单一

目前大多数企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年终奖、年薪制、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式, 激励力度比较小。年终奖的不均也会使企业职工产生较大的抵触行为。年薪制中基本薪金比例较大, 风险薪金比例较小, 达不到对员工强有力的激励。另外, 激励方式单一, 只注重物质激励, 而忽视精神激励的强大作用。在生存权利满足的条件下, 企业员工还具有精神需求。这不仅是发展和成长的需要, 还由于员工们都希望得到他人的认可和尊重, 得到上司的信任和重用, 得到学习和发展的机会, 得到情感上的满足。当前, 很多单一的这种激励机制存在着缺陷, 不利于后续的实施、评估、反馈和改进, 不能对企业员工起到激励作用, 也不能提升人力资源管理水平和改善员工工作业绩, 激励效受收到严重影响。

(三) 激励机制缺乏公平性, 造成人才流失严重

许多企业管理中存在着大量的人为因素, 缺乏公平公正的激励机制, 使得在选拔、重用、培训、晋升的过程中存在着机会不均的现象, 对员工的积极性打击很大, 造成员工消极面对工作。这与现代企业管理的目标是不相适应的, 不能为优秀的人才创造脱颖而出的环境, 滋生暗箱操作和以权谋私的不良现象, 造成大量的人才流失现象, 严重影响了企业可持续发展。

薪酬激励不公平问题在企业内部引发出很多矛盾, 成为当前薪酬管理的主要困惑。员工对薪酬不满意的说辞和抱怨, 深层次原因来自于企业薪酬分配机制不公平的不满。常见的问题有:老员工的薪酬无法实现与市场水平完全接轨, 而新员工的薪酬却能与市场水平相近;企业为了平衡各方关系, 所有职能部门经理的工资一律统一;同一岗位上, 正式编制和非正式编制员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同, 而拿到的薪酬缺相差极大;当企业集团人力资源管理较为薄弱时, 各地区根据自己情况拟定了薪酬方案, 使得不同地区公司的薪酬不统一, 如果企业的薪酬机制长期存在公平问题, 则会使企业内部矛盾激化、凝聚力减弱、人才流失, 势必会影响企业的发展。

(四) 激励机制动力不足, 缺乏执行力

很多企业由于激励的不合理性, 没有充分调动员工的工作积极性。员工没有获得与其付出程度相当的回报, 大多数员工的报酬水平普通过低, 不能体现个别优秀员工的社会责任和自身价值, 并且大部分的报酬只是工资性报酬。许多优秀的管理者和基层员工为企业创造了巨额利润, 可是所得报酬与实现的价值不相匹配, 付出的努力与回报严重失衡。不考虑员工需要的差异性, 在激励时不分层次、不分对象、不分时期, 只重整体目标, 不重层次需要, 造成激励效果与期望值相差甚远, 严重影响了员工的积极性。

二、改善薪酬激励制度的对策建议

(一) 设计合理的薪酬结构

合理的薪酬结构要把握两点:第一, 薪酬对个人的价值与个人对薪酬的期望值要一致。前者是指薪酬满足个人需要的程度, 后者是指个人对自己的主观评价在薪酬上的体现。当二者越接近, 薪酬的激励作用就会越大;相反, 薪酬的激励作用就越小, 那么, 个人的努力程度也就越小。第二, 外在薪酬和内在薪酬要有机地结合起来。外在薪酬是我们一直采用的传统的薪酬内容, 内在薪酬主要包括员工对工作的兴趣、对组织的忠诚、工作的挑战性、责任感、成就感、参与决策、工作的自由度、个人成长及个人价值实现等。外在薪酬和内在薪酬在使用上是不可分割的。根据内容型激励理论, 外在薪酬能在短时期内有很大的激励作用, 但经过一段时间后激励的效果会明显的减弱, 要有内在薪酬的扶植才能发挥作用;内在薪酬也不能够单独使用, 它要依附在一定的外在薪酬的基础上才能充分发挥其作用的。

(二) 建立全面丰富的薪酬体系, 采用多种激励方式

企业必须系统全面地了解员工的主导需求, 不断地根据实际情况制定相应的薪酬政策, 最大限度地激发员工的积极性。全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的, 它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容, 前两项内容属于“硬件”, 后两项属于“软件”, 只有“软硬兼施”, 才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种, 因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中, 影响工作积极性的因素是不同的, 各个因素的影响程度也是不同的, 每个员工都有自己的特性, 他们的需求、个性、目标等各不相同, 这就要求企业要考虑到个体差异, 根据不同员工的特点制定激励制度。对优秀人才实施倾斜激励政策, 凭业绩决定薪资水准, 奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等, 只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒, 才能使先进受到奖励、后进受到鞭策, 真正调动起员工的工作热情, 形成人人争先的竞争局面, 才能收到最大的激励效果。

(三) 加强薪酬管理的基础工作

由于企业内部各项薪酬机制都不够完善, 所以首先应从加强基础工作做起。应努力调整组织内部结构, 建立科学合理的工作分析和职位评价制度, 改善职能错位和人浮于事的现象, 实行定员定编, 使薪酬激励管理逐步摆脱经验管理, 迈上科学管理的台阶, 而不是一味照搬其他企业的激励方式生搬硬套地用于自身企业。

(四) 重视发展长期激励机制

长期激励是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益。在一些国家目前比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、期权、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。随着我国市场经济体制的完善和发展, 企业对于人才的需求越来越重视。企业可以通过借鉴和学习这些国家对员工长期激励的做法, 来对不同的员工实行不同的长期激励机制。通过期权期股长期激励可以避免公司人才流失, 并能为公司吸引更多的优秀人才。同时, 企业可以根据企业实际情况, 制定出相应长期激励制度, 来发挥员工的积极性和主动性, 为实现企业的发展做出贡献。

参考文献

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[9]李启明.现代企业管理[M].北京:高等教育出版社, 2008.

薪酬激励机制问题 篇6

近些年来, 我国民营企业出现全国范围内用工难的问题, 其形势呈现不断扩大化状态, 现已从东部沿海地区扩展到中西部地区, 他们的特点就是依靠较为廉价的劳动密集型生产力, 通过对产品加工制造赚取规模效益, 一边是用工难, 另一边是就业难, 用工难已经日益成为阻碍民营企业发展的重要障碍之一。当前用工难主要集中在传统的、劳动密集型的、产品技术含量和附加值较低的中小民营企业。仅以山东省威海市为例, 在对该市167个重点企业进行调查时发现总缺口达4.3万多个, 70%以上的规模以下的民营企业存在用工缺口。造成这一现象的原因有很多, 但是其中最突出明显的就是民营企业的薪酬和福利制度不能满足劳动力的客观需求, 因此企业的薪酬制度改革就显得尤为重要。

2 民营企业用工难成因解析

用工难问题主要集中在我国沿海地区的中小民营企业, 它们大幅度依赖简单劳动力没有掌握核心技术, 所以他们与大型的民营企业相比, 用工难的问题特别严重。

2.1 工作环境较差, 不能满足劳动力的长期需求

导致中小民营企业用工难最直接的原因是大部分企业工资低, 工作时间长, 工作强度高, 福利待遇差;员工的工作环境差, 有的企业工作环境恶劣, 劳动保护条件差, 甚至危及职工的人身安全和健康, 有的只考虑企业的经济利益, 忽视职工的生命安全, 存在多种安全隐患, 人身伤亡事故时有发生;食宿条件差, 许多企业的食堂环境差, 忽视职工的饮食健康, 食宿水平低等一系列的工作环境问题, 导致用工难, 也造成企业劳动力的流动性增大。

2.2 劳动技能结构不协调, 缺乏激励机制

据统计, 企业的薪酬制度激励性大部分都不是很强, 由于薪酬制度不具有较强的激励功能, 企业就无法有效地调动职工的积极性, 也无法吸引更多的优秀人才, 更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力, 不利于培养职工的归属感, 这也是造成企业出现用工难困境的原因之一。

2.3 我国的地域产业结构发生变化

改革开放之初, 我国实施的是向东南沿海倾斜的区域发展政策。率先发展起来的东南沿海对劳动力的需求极其旺盛。所以, 很长时间以来我国主要的人口流动方向都是由中西部等偏远地区向东南沿海一带转移。随着我国整体经济实力的提升, 各地区均衡发展的任务就提上日程, 国家相继出台了很多区域发展政策, 如西部大开发、东北振兴、中部崛起等。政策的倾斜和支持加快了这些地区的发展, 很多传统的劳动力输出地加快了工业化进程, 这些地区对劳动力的需求也逐渐旺盛起来, 劳动力的需求由一中心变为多中心并存, 各地对产业工人的需求猛增, 这就使得农民工的就业机会增多。

2.4 用工成本增加引发的劳动力市场博弈

近些年来, 有关农民工的社会保险和福利保障的问题, 越来越受到政府及相关部门的重视, 随着相关政策法规的建立, 农民工权益保障问题得到进一步改善。但相对于原本利润空间就不大的劳动密集型企业来说, 提高福利意味着成本增加, 因此不得不靠减少用工数量来维持企业盈利。对此北京大学经济增长研究中心副主任蔡志周表示:“今年的用工难并不是劳动力相对性的短缺, 而是因为中国农业劳动力依然过剩, 需要继续消化。”分析用工难背后深层次的原因, 蔡志周表示:“其实是用工方能够提供的薪酬福利待遇跟农民工要求的待遇之间存在一定的差距, 这个差距造成了劳动力供需方面一个短暂的不平衡。”

2.5 新生代就业者择业观念变化带来的挑战

目前我国城镇农民工“80后”比重在50%左右, 这意味着以“80后”为主的新生代农民工成为这一劳动力市场的主力军。这些拉着拉杆箱的新一代农民工与背着蛇皮袋进城的老一辈农民工相比, 在学历、思想和职业诉求上都发生了相当大的变化。对于这群新生代农民工来说, 他们对工作的诉求已不仅限于薪酬, 他们会考虑到福利, 会考虑工作之余的文化娱乐生活, 更重要的是他们中的很多人开始关注自己的职业生涯, 渴望被肯定和认可, 更加关注业余生活和精神需求, 这也是目前许多民营企业薪酬机制中没有考虑到或是没办法兼顾的。

3 我国中小民营企业完善薪酬机制的对策

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代, 是一个人才争夺, 资源激烈竞争的时代。在这样一个时代, 薪酬管理面临着严峻的挑战, 传统的薪酬策略和薪酬实践已经越来越不适应新的环境, 如何利用好薪酬这个激励杠杆, 调动员工的积极性, 令其获得经济上和心理上的满足, 吸引人才, 满足企业生产发展对人才的需求是企业发展必须考虑的问题, 我国民营企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理对策, 才能有效地应对新时期用工难的问题。

3.1 建立企业薪酬机制与竞争优势、雇员需求之间的有机联系

提升薪酬管理的战略高度。企业应该对于人才的理念有一个全新的认识, 不应将其视为一种成本支出, 而应看作一种创造利润的资源。并针对企业的发展目标, 对这一资源进行有效地开发, 真正将人力资源管理上升到战略管理的高度。提供富有竞争力的薪酬。企业要适应劳动力供求的市场变化, 合理提高职工的工资福利待遇, 使薪酬具有竞争力, 保持职工队伍的相对稳定。在劳动力供给小于需求时, 企业就会招不到所需人员。

3.2 加强绩效考核力度, 合理设计岗位体系确定合理的薪酬结构

加大绩效考核力度, 将员工的工资分配直接和个人工作业绩挂钩。除保障工资和部分岗位工资外, 将其他工资全部列入考核范围, 加大考核发放工资的比重 (占个人收入的70%) 。这样就将单位的实际经营状况传递给员工, 并以员工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为价值导向, 将月度考核结果和员工工资收入挂钩。岗位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合, 是符合企业实际, 适应未来发展职位的责、权、利的有机统一体。薪酬结构就是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系, 包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。设定合理的工资标准。职工会将自己的薪资水平与同行业同岗位的薪酬进行对比。若高于平均水平, 则满意程度会提高;若发现低于平均水平, 则满意程度降低。因此公司薪酬管理的主要工作应该先对岗位的价值进行市场评估调查, 设定能吸引员工的薪酬标准, 将薪酬水平定位在稍高于市场平均水平, 有利于职工的招聘和保持企业稳定。

3.3 加强薪酬制度的透明性

保持薪酬的透明性。公司人力资源部门应更多地注意薪酬体制中的透明性。企业的薪酬制度要透明, 企业应欢迎所有员工监督其公正性, 如果对自己的薪酬有不满意之处, 可以提出意见或者申诉。具体可以包括以下几个做法:让员工参与薪酬的制定, 在制定薪酬制度时, 除各部门领导外, 也应该有一定数量的员工代表参与。职务评价时, 尽量采用简单方法, 使之容易理解。发布文件详细向员工说明工资的制定过程。评定后制定的工资制度, 描述务必详细, 尽可能不让员工产生误解。设立一个员工信箱, 随时解答员工在薪酬方面的疑问, 处理员工投诉。加强薪酬制度的透明性, 有利于促进员工的积极性、员工对民营企业的信任以及增强对企业及自身未来发展的信心。发挥薪酬体系的作用, 要兼顾保障、促进、考核和支持等4个方面的作用。保障可维持职工在其工作区域内的生活消费, 并使职工有相对稳定安全的感觉;促进使职工努力完成工作目标, 不断强化其追求优良业绩的愿望;考核能通过薪酬发放使职工之间产生良性的工作竞争, 提高企业整体活力;支持在一定程度上可弥补职工在工作中可能产生的缺憾, 在此基础上进行岗位评定, 制定出薪酬差别, 确定工资水平。公司应该对公司里的部门进行严格的等级划分。同等级职工的薪酬是一个级别的。这样划分的薪酬, 职工不会有太多的不公平感。

摘要：当前, 民营企业用工难和劳动力就业难这一看似矛盾的现象同时存在, 对企业发展造成严重的负面影响。如何才能吸引人、留住人, 最终提高核心竞争力, 民营企业必须构建起合理、有效、适合组织特质的薪酬激励机制。本文从中小民营企业“用工难”这一客观现象入手, 探讨中小民营企业改进薪酬机制对解决其“用工难”问题的重要意义, 对民营企业薪酬管理的现状、影响因素和存在的问题进行深入分析, 试图对我国中小民营企业改进和完善薪酬管理机制提出相应对策。

关键词：民营企业,用工难,薪酬管理机制

参考文献

[1]胡欢欢.就业难与用工荒成因浅析[J].法制与社会, 2009 (5) .

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[3]张灵知.就业难与用工荒之就业主体成因简析[J].青年科学, 2009 (2) .

薪酬激励机制问题 篇7

(1) 总体薪酬水平偏低。从总体水平上看，国有企业经营者与其他所有制形式企业的经营者收入差距悬殊。2006年国有企业、民营企业和外资企业经营者最高年薪平均值见表1。

资料来源:中国企业家价值报告 (2007) 。

从表中数据可看出，国有企业经营者最高年薪水平略高于民营企业，但与外资企业平均127万元的年薪相比还相差很远，国有企业经营者的总体薪酬水平仍偏低。

(2) 收入水平差距较大。目前，国有企业经营者之间的薪酬水平存在很大差距。从表2中的数据可以看出，虽然同为国有企业，但经营者之间的收入水平差距还是很明显的。

资料来源:中国企业经营者成长与发展专题调查报告 (2006) 。

(3) 薪酬构成中固定收入所占比例偏大。我国大多数国有企业经营者的收入与经营业绩相关性不大，基本工资依然是经营者收入的“大头”。风险收入未能在薪酬分配上体现和突出经营者在企业经营中的作用和地位。

(4) 激励方式倾向于短期激励，缺乏长期激励。目前我国国有企业试行的年薪制不够完善，而股票期权、经营者持股、高额退休金计划等长期激励项目仅在少数地区少数企业进行试点。经营者薪酬结构中的突出特点是短期激励所占比例较大，而与经营业绩相挂钩的长期激励所占比例尚小。

(5)经营者在职消费多, 离退后的福利少。由于经营者薪酬激励中忽视了对经营者退位之后的考虑，因此，经营者为了防备“人走茶凉”的境遇，就会出现“59岁现象”。

二、国有企业经营者薪酬激励机制问题的原因分析

(1) 经营者薪酬水平确定方法不合理。国有企业经营者薪酬水平确定方法的不合理性主要表现在：按行政方法确定薪酬水平;经营者薪酬水平确定过程中缺乏对多种影响因素的考虑。

(2) 企业治理结构不规范。国有企业经营者的职位消费一直居高不下，对国有企业经营者的薪酬激励机制造成了很大的不良影响。

(3) 经营者选拔机制不合理。目前国有企业特别是国有大型企业的经营者选拔机制绝大部分还是行政任命制，他们的薪酬不与外部市场挂钩，薪酬激励机制难以发挥正常作用。

(4) 经营者业绩考核机制不合理。目前国有企业考核工作中主观经验成分占的比重过大，国有企业经营者业绩考评指标体系也不完善。

(5) 企业外部市场发育不成熟。目前国有企业外部市场发育还很不充分，竞争不完全，企业的经营情况受非市场因素影响较大。

三、年薪制和股票期权的组合设计思路

年薪制和股票期权激励的结合是一种有效的激励方式，它既避免了年薪激励中所带来的经营者忽视企业长期发展的短视行为，又使经营者与企业的未来命运联系更加密切，对经营者产生更大的激励，并实现了激励方式的长短期相结合。基于此，本文提出了国有企业经营者年薪制和股票期权的组合设计思路。

1. 假设条件

(1) 不考虑税收的影响。

(2) 假设经营者在期权的行使日当天即将股票转让。

2. 结构模式

采用三元结构模式，即：

年薪=基薪+利润分成收入+股票期权收入

在此结构模式中，风险收入所占的比例应适当提高。

3. 计算方法

(1) 基薪 (α) 的确定。基薪=本企业职工平均工资×调整系数，调整系数按企业规模、企业上年经济效益状况和经营者个人因素确定。基薪应该反映经营者以前的工作业绩和能力。

(2) 利润分成收入 (S1) 的计算。利润分成收入=超额利润×分成比例系数×考核指标完成系数;考核指标完成系数=∑各考核指标所占权重×考核指标实际值/考核指标目标值。 (1) 调整性考核指标。a.资产保值增值率。此指标是为了防止经营者通过不恰当的处置资产手段来增加利润。资产保值增值率=期末所有者权益/期初所有者权益。b.技术创新投入率。此指标是促进技术改造和技术创新投资。技术创新投入率=技术创新投入额/净利润。c.应收账款回收率。此指标是为了防止经营者虚增利润。应收账款回收率=收回款/应收账款总额。d.速动比率。此指标是为了防止经营者虚增资产。速动比率=速动资产/流动负债。考核指标完成系数K的计算公式为：

(n为考核指标个数，)

Wi为各指标权重, 实际值为, 目标值为，各考核指标的目标值应以全行业平均先进水平为基础，并结合本企业前几年的实际值来确定。 (2) 利润基数及分成比例系数的确定。设X1*为经营者应实现的基本利润目标，X2*为居国内同行先进利润率水平的利润目标。若完成目标X1*，经营者可获得基薪;若超过目标X1*，则可获得超过部分的分成，分成比例设为b1。若超过目标X2*，则超过部分按b2分成。为避免经营者年薪收入与职工收入相差太大，一般b2

a.当X1*

b.当X>X2*时，

则，经营者调整后的利润分成收入S1为：

(3) 股票期权收入 (S2) 的计算。假设企业股票期权的行权价格为P1, 企业股票期权激励的股票限额为Q*, 则授予经营者股票期权数量Q可按下式计算：

股票期权中的股票限额可根据企业的经营效益来制定。若企业经营效益不好时，可把Q*定得相对高点，因为Q*定得越高，经营者与企业命运联系就会更加紧密，经营者为提高公司股票价格，获得期权收入，就会加大在工作中的投入，而经营者效率的提高会带动整个企业经济效益的提高;若企业经营效益较好时，为避免造成经营者收入与其他员工收入差距过大，则可把Q*定得相对低点。进一步假设经营者获得股票期权的费用为C, 行权日股票市场价格为P2, 股票期权授权日到其行权日时间为T (单位：年)，折现率为r，则经营者的股票期权收入S2情况为：

若, 经营者放弃股票期权的行使权，则此时经营者的股票期权收入为：s2=-QC

在此情况下，经营者的年薪收入为：

若, 经营者行使此项权力, 则此时经营者的股票期权收入为:

在此情况下，经营者的年薪收入为：

四、总结

(1) 上述设计思路不仅适用于盈利企业，同样也适用于亏损企业，如果经营者基本目标设为扭亏的话，X1*可设为0;如果经营者基本目标设为减亏的话，X1*也可设为负数。

(2) 上述设计思路有一个与众不同之处，即要求经营者取得股票期权时要支付一定的费用。期权费用的加入，可对经营者起到良好的约束作用;同时，只要股票价格与行权价之差大于期权获得费用，其激励作用仍然有效。

参考文献

[1]关伟.企业薪酬激励机制的误区及其完善[J].广西师范大学学报 (哲学社会科学版) , 2006, (1) :20-22.

[2]李剑.薪酬管理操作实务[M].郑州:河南人民出版社, 2002:57-60.

薪酬激励机制问题 篇8

摘 要 当前，人才的竞争已然成为电企之间竞争的关键，关乎电企的发展战略的实施。薪酬管理是电企人力资源管理的重要内容，只有不断完善薪酬分配制度，才能发挥薪酬激励作用，充分调动员工的积极性，激活人力资源，不断提高企业发展的效率和效益。本文对目前电企薪酬结构进行分析，重点就完善薪酬管理对电企人力资源管理带来的影响进行探析。

关键词 薪酬管理 人才战略 公平合理

有市场的地方就有竞争，尤其是现代电企间的竞争日趋激烈，并且电企之间的竞争早已不单是市场和利润的竞争，人力资源是生产力，人才的竞争将成为电企竞争新的制胜点。所以，电企要想长远发展，实现资产保值增值，企业做优做强，就要优化薪酬分配制度，完善以绩效为导向的薪酬分配结构，加大薪酬激励力度，盘活现有人力资源，吸引优秀人才。

一、电企薪酬制度的现状及其工资结构

1、薪酬制度的现状

电企的工资制度不尽相同，主要有技能工资、薪点工资及其他工资制度，其结构设计主要体现几方面的差别：岗位、职务、学历、专业技术、技能、工作年限、业绩等。目前，电企大多实行薪点工资制，也是现代企业主流的工资体系，一般由基础工资、岗位工资、绩效工资和辅助工资四个单元构成。目前已有电企根据生产和经营管理的需要进行优化，形成新的工资标准，工资结构由岗位工资、绩效工资和辅助工资三个单元构成，此体系融工资的保障、激励、调节职能为一体，克服了工资按固定数额支付工资，激励作用不明显等现象，工资分配实行“以岗定薪，岗变薪变，按绩取酬”，薪酬制度更加适应企业发展和改革要求，提高了员工薪酬满意度和电企对外竞争力，吸引了优秀人才，提升企业核心竞争力和经济效益。

2、薪酬结构的管理

下面就电企较为流行薪点工资进行说明，其工资结构由岗位工资、绩效工资和辅助工资三个单元组成。岗位工资和辅助工资之和占工资的60%左右，绩效工资占工资的40%左右。原由工资列支的各种岗位性、物价性、地区性和生活性补贴等合并，纳入新的工资标准。

（1）岗位工资：主要反映岗位的价值差别，一般岗级设置不宜太多，例如某企业设置30个岗级，每个岗级设9个薪级。岗位岗级表示岗位的等级和价值，通过岗位评价来确定，每一个岗位可对应一个岗级或一个岗级区间。

（2）绩效工资：根据企业经济效益、部门和个人绩效情况确定，主要体现业绩差别。绩效工资的支付由月度绩效工资、年度绩效工资、其他绩效工资三部分组成。

（3）辅助工资：辅助工资主要包括反映员工工作经历的工资、以及其他原因需要保留的津贴、补贴等。

二、我国目前电企薪酬分配存在的问题

目前，电企工资分配结构越来越合理，但在执行中发现还存在如下不合理的问题：

1、工资核算单位太大，工资一般均由地市局集中管理，未将分配权合理下放至部门、县区局、供电所等单位，导致一线管理者缺乏管理员工的有效工具和手段。

2、工资“带宽”不够，部分岗位岗级区间不能满足管理需要，存在实际岗位价值宽度与岗位区间设置不符问题，不利于建立能上能下的岗位动态管理机制。薪酬分配要素侧重岗位和绩效，没有很好体现员工能力方面的差异。

3、公司统一设置业绩考核系数固定，且差距较小，激励力度不够大，直接考核单位无自主权。

三、优化薪酬分配加大薪酬激励的有效措施

有好的工资结构，还必须公平合理分配办法，才能真正发挥薪酬激励作用，提高绩效工资使用效率，通过优化薪酬分配，调动员工的工作积极性，现结合工作实践提出如下措施：

1、通过“划小核算单位”优化薪酬分配管理。各单位工资总额由工资总额基数和工资增量两大部分组成。首先根据企业人力资源配置标准，核定各部门、县区局以及供电所等各单位的定员定编。二是按照各单位定员定编人数核定各单位工资总额基数，即参照员工上年度工资水平，岗位工资（占工资60%）按现有人员核定，绩效工资（占工资40%）按定员定编核定。三是工资增量即设立的组织绩效奖，根据各单位年度考核结果的不同等级给予相应组织绩效奖励，由各单位自主分配。

2、在进一步规范企业岗位设置基础上，实行宽带式工资，即拉宽各类岗位岗级区间，设定上岗条件，明确竞岗方式，根据岗位能力、绩效、资历等因素要求和岗位说明书规定，统一设定各岗位岗级的上岗条件，采取岗位胜任能力评价方式 通过考试考核方式，综合员工绩效竞岗并按岗定薪，合理拉开岗级差距，建立岗位能上能下、收入能高能低的动态岗位管理机制，以充分调动员工积极性。

3、提高绩效工资使用效率。绩效工资是薪点工资中最具活力的单元，员工绩效工资（奖金）等于绩效工资基数乘于业绩考核系数，原有绩效考核制度，业绩考核为A、B、C、D等级员工考核系数执行单位设置统一固定标准，需拉开绩效工资奖励差距，将业绩考核系数从单一值调整为区间设置，给予各单位考核者充分的绩效工资分配自主权。

以上措施加大了工资总额分配与效益、绩效、冗缺员等因素的关联，授予各级单位工资分配自主权，加大了绩效工资的激励作用，有助于解决冗员和结构性缺员，盘活人力资源，缺员单位员工的工资提高了，吸引员工向缺员单位或岗位流动。

四、薪酬制度对人才的吸引

公平合理的薪酬分配制度，不但能够激励现有员工敬业、创业的热情，还可以吸收大批优秀人才。薪酬是现代企业不可或缺的竞争手段，电企所需的高端、核心专业人才还相对缺乏，电企只有不断完善薪酬分配制度，才能吸引更多优秀人才加入到电力行业中，为电力事业发展发挥他们聪明才智和创造效益。

结束语：综上所述，薪酬管理是电企人力资源管理的重要内容，它不但关系到员工的切身利益，也在企业发展过程中发挥着重要作用。所以，电企必须结合实际，持续完善薪酬分配制度，做到薪酬分配既公平合理又不乏激励作用，激发员工的工作的积极性、创造性，实现电企与员工共同发展的目的。

参考文献：

[1]郭春玲.谈职工薪酬的管理与核算.时代经贸（下旬刊）.2007，12（10）.

[2]张宇星，胡国良.我国国有高新技术电企薪酬制度对策研究.现代管理科学.2006，23（10）.

销售人员薪酬激励机制设计 篇9

营销团队作为企业运营过程中实现价值增值的一个关键部门，其作用是举足轻重的。尤其是一些民营企业，更是把营销成为公司各部门的龙头，在各个方面均给予相当的重视！

营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订；二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。

我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总；从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭！

当公司确定好任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标？是通过内部竟岗提升？还是通过外部招聘？这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制。

在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨：

A、薪酬模式一：低工资高激励

这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。

这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。

B、薪酬模式二：高工资低激励

这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。

这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。

C、薪酬模式三：复合型

这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。

这种模式的操作关键步骤为：

1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，结束时，结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当的月度薪资。

简单举例，张虎先生2010的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为1500万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为4000元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受4000元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性补回1000元/月×12个月=12000元的工资。

王月先生2010的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为800万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为2500元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受2500元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性需要其个人补回500元/月×12个月=6000元的工资。

这中薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！让每个销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。

2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如合同额的0.5%为其通讯费用、合同额的1.5%为其差旅费用、合同额的0.5%为其客户维护费用等，通过对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险。

企业团队的薪酬激励机制研究 篇10

本文的研究框架是从了解国内外企业团队的薪酬激励机制研究现状入手, 了解国内外学者对企业团队的薪酬激励机制的研究成果, 找出企业团队的薪酬激励机制存在的问题, 深入研究薪酬激励机制理论和企业团队的薪酬激励机制设计方法, 对基于LG公司的企业团队的薪酬激励机制的应用情况进行分析, 寻找目前LG公司薪酬激励机制方面存在的问题。

一、薪酬的性质和功能

1. 薪酬对于企业的功能。

首先是激励功能, 即薪酬是对劳动者和经营者绩效的一种评价, 对员工的工作态度、工作行为和工作绩效都有褒奖和贬罚作用。其次是配置功能, 即薪酬的引导作用。再次是塑造和强化企业文化功能, 既合理的和富有激励性的薪酬制度有助于企业塑造良好的企业文化, 或者能对企业文化起到积极的强化作用。

2. 薪酬对于员工的功能。

首先是保障功能, 即劳动者通过付出劳动换取薪酬, 以满足个人以及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求以及员工在娱乐、教育、自我开发等方面的需求。其次是激励功能, 即激励员工的工作热情。再次是价值实现功能, 即薪酬是员工工作业绩的显示器, 能增强员工对组织的信任感和归属感。

3. 团队薪酬与传统薪酬相比较, 对团队成员的激励更显著团队薪酬理论主要涉及在团队环境下重新审视团队整体和团队各个成员的薪酬设计、应用以及其有效性研究。

与传统薪酬相比, 团队薪酬对团队成员的激励更显著。两者的部分比较如表所示:

有效的薪酬管理可以长期的保持工资成本最小化;吸引和保留组织所需要的有能力、有经验和有资历的员工;激励员工最大程度的提高组织绩效;引导和激发员工的工作热情和敬业精神, 并鼓励员工做出较大的贡献;支持与促进组织的管理变革。

二、LG公司团队薪酬激励机制现状

LG公司始建于1958年, 是集冶金、建筑、疗养、商贸等方面于一体的国家大型钢铁联合企业。到2007年年底, 有职工13000人, 薪酬制度方面的改革经历了三个阶段:1998年以前的计划体制薪酬模式;1998年~2002年的人事、劳动用工和分配三项制度改革;2002年至今的技术专家、技师带头人、“一专多能、操检合一”等激励政策, 对评上技术专家、学科带头人、技师的每月每人发放500元~6000元不等的特殊津贴, 调动了担任团队负责人的科技人员创新的积极性。

1. LG公司目前实施的薪酬制度的特点。

(1) 岗位工资制按照各工作岗位的技术难易、劳动繁简和责任大小等因素来确定工资标准, 每个岗位都规定有明确的职责范围, 技术业务要求和操作规程等, 职工只有达到要求时, 才能上岗工作。上岗位工作后, 按照岗位工资制规定的具体办法领取工资, 同岗同薪。

(2) 实行岗位工资制的职工的增资办法与等级制职工不同, 职工的工资随工作岗位的变动而变动。

(3) 岗位工资有效地发挥工资调节劳动力合理流动的作用, 有利于改善企业内部管理。岗位工资制能使职工在最佳年龄, 贡献最大的时期通过岗位竞争获得较多的劳动报酬, 有利于贯彻按劳分配原则。但是, 岗位工资只能反映不同工作岗位的劳动差别, 却无法反映不同素质的劳动者在同一岗位上的劳动差别, 因此, 采用岗位工资制也要注意如何更好地反映各岗位内部职工技术、业务水平, 特别是实际劳动贡献的差别。

2. 目前LG公司团队薪酬制度存在的问题。

(1) 目前企业的薪酬激励机制不利于建立高效率的团队。

(1) 对团队成员没有按照个人业绩或个人技能给予薪酬。在工资、奖金方面未能充分体现能者多劳, 多劳多得, 干好干差一个样, 未能充分调动职工的积极性。

(2) 由于成本指标没有与团队薪酬直接挂钩, 造成团队成员在追求高绩效的同时, 缺乏成本控制意识, 造成企业成本偏高。

(3) 薪酬机制对技术攻关的项目团队倾斜不足, 影响技术攻关力度, 技术攻关项目的团队力量不足, 引起企业的经济效益下滑。

(2) 缺乏对团队的业绩考核标准。由于团队的业绩考核标准难以制订, 薪酬激励存在许多不足之处, 使团队薪酬激励机制难以正常发挥作用。

三、LG公司团队薪酬激励机制改进策略

1. 建立高效的多种企业团队, 利用薪酬激励机制, 提高团队成员的工作效率。

由于高效的企业团队具有明确的目标与共同的价值观、清晰的分工与精诚的协作、融洽的关系及通畅的沟通、高昂的士气与高效的生产力等特点, 建立企业项目团队时, 应该考虑成员构成, 组建高效的企业团队。团队领导要为个人和团队设定明确而有感召力的目标, 阐明实现团队目标的衡量标准, 让每个成员明确理解他的工作职责、角色、应完成的工作及其质量标准。团队领导要考虑提高团队成员的工作效率, 采取有效措施激发成员的工作热情与进一步发展的愿望, 让团队在信任、和谐而健康的环境中工作。在进行团队的薪酬激励机制设计时, 要体现激励性原则。技术专家、技师带头人和团队成员的薪酬需要适当平衡, 虽然技术专家、技师带头人为企业技术创新和保持可持续发展起到了很大的作用, 需要调动他们的积极性、创造性, 促进科学技术加快转化为生产力, 但是, 在技术攻关的项目团队里面, 技术专家、技师带头人毕竟是少数, 对科技攻关尤其是一些基础实验研究, 他们的影响有限, 需要项目团队成员精诚合作, 才能够取得项目的成功, 因此, 需要根据不同的项目团队中, 团队成员的贡献, 对当前技术专家、技师带头人和项目团队成员的薪酬进行适当平衡, 提高一般团队成员的薪酬水平, 以缩小其中的差距。

2. 加大对技术攻关团队的薪酬激励, 增强企业技术攻关力度, 建立以团队为对象的奖励计划通过采用增加团队奖励资金的办法, 使团队成员的奖励资金占总项目投资的千分之一点五左右上升为千分之五左右;或者通过在项目完成以后, 从该项目所取得的效益中提成, 用于对团队成员的贡献进行奖励等。

为了促使团队成员之间相互合作, 防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象, 有必要建立团队奖励计划。企业进行团队奖励的原因, 在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。而在讲求合作住的企业中, 基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用, 使人们意识到只有团队协作, 自己也才能获益。

3. 将成本控制与团队的薪酬挂勾。

对于LG公司的薪酬设计而言, 由于长期的成本控制与薪酬脱节, 导致的结果是不少项目团队活动的开展建立在企业成本支出过高的基础上, 因此, 需要将成本控制与项目团队的薪酬挂勾, 最终反映到成员的薪酬上面, 使团队成员在开展工作时, 能够兼顾到成本控制, 达到企业经济管理的目标。

4. 根据生产一线团队活动的特点, 提高薪酬的激励效果。

由于生产一线的团队的激励与技术攻关的团队的激励不完全一样, 技术攻关的团队所开展的活动绝大部分是复杂和创新性的劳动, 它需要长期的投入, 其劳动方式灵活多样, 自主性强, 并且不易监督和计量, 同时, 科技劳动者本人自尊心较强, 需求层次高, 其劳动成果对企业生存发展的贡献程度大, 激励的方式要具有灵活性, 生产一线的团队的活动对企业的贡献比较直观, 绩效明显, 使用薪酬激励的效果也十分明显, 例如, 可以通过进行开展劳动竞赛, 进一步拉开薪酬差距, 充分体现能者多劳, 多劳多得。

5. 大力推行团队培训, 建立技能鉴定与薪酬激励相关制度, 能者多酬。

项目团队的工作效率依赖于成员的专业知识和掌握的技术, 因此, 支持队员学习专业知识与技术, 是十分有必要的。企业应该拿出一定培训费用, 资助员工学习培训, 提高员工整体素质。为了鼓励团队成员参加职业技能的学习, 需要定期考核员工技能, 对通过技能考核的员工, 给予一定的薪酬奖励;对不能通过技能考核的员工, 可以通过培训使其提高相应技能, 对经过培训, 仍然达不到项目团队工作要求的, 可以使其改换工作

6. 提供具有公平性和竞争力的薪酬, 注意与员工沟通薪酬。

公平, 是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一, 对于通过努力来获得报酬的员工来说, 必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。具有有竞争力的薪酬, 能使员工一进门便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度, 与之俱来的还有较低的离职率。薪酬的公平性和竞争力是相对的, 要根据企业的经营状况而定, 还要考虑成本的问题。沟通很重要, 要让员工知其然, 也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱, 对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点:第一、是与员工沟通公司的战略方向, 让员工了解公司的目标, 这对于高阶领导特别重要;第二、将公司总体目标向下分解, 帮助各部门和员工明确具体业绩目标;第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈;最后以薪酬手段, 包括年终奖金, 强化员工的业绩行为, 继而达成公司总体目标。

四、结论

本文通过对企业团队的薪酬激励机制研究意义和国内外企业团队的薪酬激励机制研究的现状的介绍, 探讨企业团队的薪酬制度的理论依据, 在此基础上, 结合团队理论研究的成果和团队运作条件下人力资源管理特征, 对企业团队的薪酬激励机制设计进行了探讨, 并以LG公司的企业团队的薪酬激励机制研究为背景, 分析目前LG公司团队薪酬激励机制方面存在的问题, 提出完善LG公司团队薪酬激励机制设计的一些方法, 为LG公司类似的企业建立和完善团队薪酬激励机制, 提供了借鉴意义。

参考文献

[1]陈清泰　吴敬琏:可变薪酬体系原理及其应用.北京:华文出版社, 2003