财务战略管理及其实施十篇

财务战略管理及其实施 篇1

一、企业财务管理的目标

(一)企业利润最大化

企业是以生产、流通、服务等经济业务为主,以获取利益为最终目的,以自主经营为主要模式的独立核算、自负盈亏的社会组织。企业利润是指企业的收入,刨除生产成本、生产过程中产生的费用和企业收入相对所需上缴的税额之后剩余的经济利益。

利润是企业追求的最终目的,是财务管理的目标,在市场经济环境中,几乎所有企业都运用其自身的生产手段、管理制度和销售方法,根据市场需求,为自身创造最大利益。在我国现今经济迅猛发展的趋势下,企业追求利润最大化是适应市场经济调节的,同时也推进着社会经济的发展。

(二)企业价值最大化

企业价值与企业财务管理决策紧密相关,财务管理决策适应社会发展、符合市场经济需求,企业价值就能得到提升和体现。

企业价值有两方面含义:第一,体现企业自身价值,企业在自主生产经营、流通出售的过程中为自身创造的利益价值,这个利益价值包括企业拥有的资产金额、品牌效应、潜在竞争力等;第二,企业为社会展现价值,各级企业都是国家和社会组织中的一员,所以企业在为自身创造价值的同时,还应该为国家和社会付出价值,服务社会、利于人民,实现企业、国家和社会这个集体的利益最大化。

(三)企业股东权益最大化

企业股东也叫企业投资人,是企业投资的主要实施者,是企业必不可少的重要组成部分,企业的发展与企业股东权益紧密相连。

股东的权益取决于拥有的股票数量和股票所占市场价格,也就是说股东权益受此两方面的影响,当股东拥有的股票数量一定时,要实现股东权益最大化,就要实现企业股票的市场价格最大化。但是股东在追求权益最大化的同时,很容易产生自身盲目投资或损害他人利益的现象,因此,在确定权益最大化为目标的同时,应该树立正确投资观念,更应该与行业合理竞争。

二、企业财务管理的实施措施

为了实现企业长远发展,应切实加强企业财务管理,统一配置人力、财力、物力,节约生产成本、减少资源浪费,以达到“低成本、高效益”的最终目的,是企业集中核心力量,实现可持续发展。企业的财务管理影响着企业的发展前景,高效的财务管理可以避免三个方面出现问题:第一,资金具有稳定性,避免由资金运转不周产生的停滞问题;第二,财务具有稳定性,避免资金外流,提高企业信誉;第三,搜集财务信息,为企业的进一步发展战略提供决策。

为了实现企业财务管理目标,必然要有相应的措施,具体说来有以下三个方面:

(一)完善财务管理制度

中国有句古话:“无规矩不成方圆”,企业管理中也正是这个道理。如果企业想要提高自身竞争力,在市场经济中占据一席之地,就要完善内部财务管理制度。财务管理制度的制定应符合企业自身发展目标和发展趋势,并根据市场需求和企业的发展进程的变化而随时作出调改。企业中既然有管理制度就应该有监督者,企业经营者或者领导层应该及时观察制度执行的效果,并检查制度的不足和遗漏,及时对财务管理制度进行修改和填充。

(二)提高财务管理技术

在科技和经济快速发展的今天,信息技术被应用到企业财务管理工作中,企业财务管理目标要实现利益和价值的最大化,就要熟练运用财务管理信息技术,保证工作质量、提高工作效率,结合市场需求为企业发展提供预算、决算等决策,提高企业的市场竞争力。

(三)加强人员素质

21世纪企业的竞争就是人才的竞争,为了实现企业财务管理的目标,就要重视员工专业技能,加强业务培训,提高财务工作人员的专业素质。优秀的财务工作人员能运用财务信息技术,及时捕捉市场最新需求,高效完成财务管理工作,为企业制定稳定发展的战略对策。

三、企业财务管理信息化的优势

企业财务管理目标的完成与新时代信息技术息息相关,将信息技术应用到企业财务管理中有三方面优势:

(一)突破时间、空间限制

与传统的财务管理模式不同,财务管理信息化是以互联网为主,网络中含有丰富的财务信息,工作人员通过网上搜集,将数据信息以电子稿件的形式呈现,便于查看和携带,突破了时间、空间的限制。

(二)方便收集、传输信息

财务管理信息化的工作以网络为主,不论是搜集信息还是传输、审计,都可以快速转达,还可捕捉市场需求,制定最新方案,不仅节约了时间,提高工作效率,还可避免企业与市场经济脱轨。

(三)实现企业资源共享

财务管理信息化使财务数据和信息随时出现在企业网站中,实现了企业财务动态管理。财务管理可以时时关注其它部门的财务信息,随时进行综合分析和分类管理,并且每一项信息都保存在企业网络中,确保了时效性和严密性[3]。

四、结束语

财务管理是企业管理的重要组成部分,经济全球化使我国各级企业更加注重财务管理,而企业财务管理信息技术建设成为已必然趋势。为了提高企业的市场竞争力,促进企业可持续发展,实现财务管理的目标,企业应从以上三项措施入手,并加强对企业财务管理信息技术建设的重视程度。

参考文献

[1]张红娟.探析企业财务管理的目标及其实施措施[J].财经界,2014,

[2]孙敏.关于企业财务管理的目标及其实施措施分析研究[J].现代经济信息,2014

财务战略管理及其实施 篇2

1 实施预算管理的基础

实施财务预算管理, 需要预算管理机构、单位负责人的管理决心、刚性约束机制、配套的管理制度、全员参与的意识、财务核算数据与预算考核数据的衔接以及以资金支付控制作为基础。

1.1 要设立预算管理机构

企业法定代表人应当对企业财务预算的管理工作负总责, 要把预算管理作为加强内部基础管理, 特别是成本费用管理的首要工作内容, 成立预算管理组织机构, 并赋予其相应的管理职能权限。

1.2 单位负责人要有加强管理的坚定决心

预算管理是一项需要长期推进和不断改进且很容易流于形式的管理工作, 因此, 只有单位负责人具有加强预算管理的坚定决心, 才能使预算管理工作得以推广成功, 发挥作用。

1.3 要有刚性的预算约束机制

预算的执行是刚性的, 预算执行过程中的偏差调整也必须经过规定的程序, 既要允许根据实际情况作出调整, 但又不能随意调整。同时强调预算调整更多的是对发生的外部环境和内部资源变动作出的调整。

1.4 要有相关的配套管理制度作支撑

预算管理不是孤立的行为, 离不开企业的预算管理办法、投资管理决策、资金支付管理办法等。

1.5 要有全员参与的意识

预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。预算的实际践行者应当是最为熟悉情况的, 预算编制的水平如何, 如何去完成预算, 他们最有发言权。离开全员参与, 预算作用将大打折扣, 所以全员参与预算是保证预算得以执行、推广并能否取得实效的重要方面。

1.6 财务核算数据与预算考核数据的衔接

财务预算必须要与财务核算的数据相衔接, 才能对预算的执行情况进行及时的评价和考核, 实现了财务预算和财务核算数据的共享。云南省昆明市某上市公司的财务预算、财务核算以及预算的执行分析就采用了在同一套软件上的无缝对接方式, 实现了数据的共享, 减少了大量的手工取数工作, 大大提高了预算工作的效率。

1.7 预算控制与日常资金支付及核算系统的结合

预算控制与日常资金支付相结合, 实现了每项费用在发生或支付以前都必须先录入预算控制系统, 与预算系统里的相应数据相比较, 只有在预算限额以内的支付才能被确认, 完成支付后就同时生成财务核算的半张凭证, 超过预算的支付须重新进行预算报批、调整。同时在预算系统中可以根据企业的实际情况采用将预算数据分配到月度、季度、年度的不同控制方式, 并可设置相应的预算预警。云南省某投资控股集团公司就采用了这种运行模式并取得了较好的控制效果, 实现了预算管理工作由事后分析向事前控制的主动控制转变。

2 财务预算的编制程序和方法

企业财务预算是围绕企业的战略目标, 在预测和决策的基础上, 对一定时期内企业所拥有和能取得的资源进行优化配置, 协调统筹以最能产生效益和效率的方式进行使用和投放, 以及各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资源所作的事前筹划, 其编制也形成了一定的程序和方法。

2.1 企业编制预算, 一般应按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行

(1) 制订年度计划。预算的基础是计划, 因此, 预算能促使企业的各级经理提前制订计划, 避免企业盲目发展, 遭受不必要的经营风险和财务风险。只有依据企业的长期规划和内外部条件制订出公司下一年的年度发展计划, 各部门才能根据计划来编制具体预算。

(2) 目标下达。年度计划确定后, 公司领导根据企业发展战略和预测的经济形势, 一般于每年9月下旬提出下一年度企业财务预算目标。

(3) 预算说明会。企业财务部门作为主导单位, 应于每年10月中旬召开预算编制说明会, 向各单位说明预算编制和审核原则。并向各单位下发收入、费用等历史实际数据、各种预算表格、各科目的编列说明等。

(4) 单位预算编列。各预算执行单位按照各单位的年度工作计划以及公司提出的财务预算目标, 分科目、分项目、分月份编列详细的预算。并于10月下旬上报企业财务部门。

(5) 预算协调会。企业财务部门对各单位上报的预算进行审核、汇总, 并于11月上旬召开预算协调会。协调会议的目的在于解决错误的预算编制、有疑虑的预算编制以及不合理 (如较上期有大幅度上升的项目) 的预算编制等。协调会后由各单位根据会议要求进行预算调整工作。如果还有协调的需要, 财务部门应继续召开预算协调会议, 直至解决所有问题为止。

(6) 预算确认。每年12月中旬, 企业财务部门与各单位预算目标共同确认后, 由财务编列“预算资产负债表”、“ 预算损益表”和“预算现金流量表”, 并正式编制企业年度财务预算草案, 提交公司董事会或股东会批准。

(7) 下达执行。每年12月下旬, 企业财务部门根据公司董事会或股东会批准的年度财务预算方案, 下达至各预算单位执行。并签订相应的目标责任书, 同时作为次年度经营目标分析、考核的依据。

2.2 企业财务预算可以根据不同的预算项目, 分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法进行编制

固定预算又称静态预算, 是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制的预算。用这个方法作出来的预算, 算多少是多少, 一般情况金额都不变。所以, 适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

弹性预算是按照成本 (费用) 习惯性分类的基础上, 根据量、本、利之间的依存关系, 考虑到计划期间内业务量可能发生变动, 编制出一套适应多种业务量的费用预算。反映的是不同的业务情况下所应支付的费用水平, 它是为了弥补固定预算的缺陷而产生的。

滚动预算是指在编制预算时, 将预算期与会计期间脱离, 随着预算的执行不断的补充预算, 逐期向后滚动, 使预算期间始终保持在一个固定的长度 (一般为12个月) 。能对未来一年的经营活动进行持续不断的计划, 并在预算中经常保持一个稳定的视野, 而不至于等到原有预算执行快结束时, 仓促编制新预算, 从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行, 但也存在预算期较长, 执行困难的缺点。

零基预算, 简单地讲就是一切从零开始, 不考虑以前发生的费用项目和其金额。从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理, 在综合平衡的基础上编制费用预算。具有能合理、 有效地进行资源分配, 激励各基层单位参与预算的积极性和主动性, 目标明确, 可区别方案的轻重缓急, 有助于提高管理人员的投入产出意识, 特别适用于产出较难辨认的服务性部门。

各种预算方法各有利弊, 具有不同的适用范围, 企业根据不同的预算项目, 可以将各种方法有机结合起来使用, 以更好地发挥预算的作用。

3 财务预算的执行、控制与调整

(1) 确定企业目标并以此编制企业预算后, 关键在于如何组织实施, 如何按预算进行控制。因此, 建立规范的预算控制制度势在必行, 应掌握的基本原则是:

①预算控制应结合事前控制、事中控制和事后控制, 做到事前有方案、事中有控制、事后有分析评价及考核。②预算控制可同时采用多种手段, 但主要是财务手段, 把财务控制同经济考核指标、绩效考核乃至部门考核、员工晋升有机结合起来。③控制的层次应界限分明, 做到逐级控制。预算控制是激励和约束机制的关键, 目标明确后, 要确保目标的实现, 必须严格按目标组织实施。在实施过程中, 为了防止各单位弄虚作假, 必须进行严格的检查监督, 事后进行审计, 确保其真实性, 为奖惩做准备。④预算数据不脱离企业实际, 同时强调企业发展的战略性和对员工行为的导向性。预算数据如果完全脱离了企业实际, 就失去了部门和员工的认同感, 造成部门和员工感觉尽力也达不到时, 就会将预算工作流于形式, 失去预算推广的作用和意义。同时, 预算更要体现公司发展的战略性, 强化对员工行为的导向性, 激励员工共同努力实现企业的发展战略。

(2) 由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整, 或由于国家宏观政策等外部因素发生了变化, 导致编制预算的基础发生了变化, 如仍按原预算执行显然不合理。

因此, 建立预算的调整、审批制度十分必要。对受客观条件影响的单位或部门, 可由有关单位或部门提出申请, 经有关管理部门审核、确认, 报公司领导层批准后, 调整预算。但应建立调整预算的标准, 不能任意调整, 原则上一年只能调整一次, 同时调整的主要目的是对不在匹配的资源进行重新配置, 以实现资源使用效益和效率的最大化。

4 财务预算的差异分析及考核

4.1 要使预算的目标成为现实, 预算的控制是其关键

预算控制涉及企业的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面, 发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的工作重点是分析收集预算与实际的差异因素, 不论是有利的还是不利的, 均找出差异的主要环节, 将信息及时反馈到有关部门, 督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因, 找出管理中的强项和弱项, 总结经验教训, 加强管理。具体工作是每月或每季按照预算执行的各个环节 (销售、进货、存货、变动费用、固定费用、利润、资本运作、现金流量等) , 分别编制各环节预算与实际的差异分析表。

(1) 差异分析表中不仅包括会计数据, 也应包括一些非财务数据。

比如, 火电企业的发电环节, 不仅要体现发电的收入与成本, 还要反映厂用电率、有功功率、安全运行率、设备完好率、单位度电煤耗。目的是要能反映各个环节获得成功的关键因素以及数据变动的趋势和是否具有合理性和经济性。

(2) 差异分析表中的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。

目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实绩的差异有许多因素, 有些是可控因素, 有些是不可控因素。比如, 火电企业生产经理不能影响设备和厂房每期计提的折旧费用, 每期计提的折旧费用对火电企业生产经理来说是不可控因素, 对其的发生可不进行考核;但火电企业生产经理应预测单位度电煤耗, 并体现在成本预算中, 保证煤耗成本不高于同行或机组的设计水平, 这又是可控因素。因此, 差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响, 目的是要分清责任, 找出原因, 发挥预算管理的作用, 同时改变在业绩不佳的情况下, 片面强调客观原因或片面强调主观因素, 影响员工工作的积极性和改进工作的导向性。

4.2 树立“预算不脱离实际, 考核与奖惩到位”的观念, 确保预算管理落实到位

预算数据如果完全脱离了企业实际, 就失去了部门和员工的认同感, 造成部门和员工感觉尽力也达不到时, 就会将预算工作流于形式, 失去预算推行的作用和意义。同时, 预算要求过低, 也会失去预算对部门和员工工作的激励性和导向性。因此预算工作来自实际又略高于实际, 是确保预算工作得以执行的重要方面。

同时, 强化考核, 没有考核, 预算工作无法执行, 预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较, 肯定成绩, 找出问题, 分析原因, 改进以后的工作, 也是为了对员工实施公正的奖惩, 调动员工的积极性以及工作行为的导向性, 确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节, 只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性, 确保预算管理工作的持续有效进行。

总之, 财务预算管理是一种重要的资源配置和成本管理方法, 涉及企业工作的方方面面, 需要领导重视并参与, 需要制度保证并全员参与, 需要做好与财务数据的衔接并加强考核与奖惩, 更需要不断的探索和完善。

摘要：在我国市场经济不断深入推进的情况下, 质量竞争和价格竞争愈演愈烈, 特别是在产品质量日益趋同的格局下, 能否控制成本、降低产品成本成为了企业在市场竞争中取胜的关键, 而推行财务预算管理是降低产品成本和实现企业资源有效配置的一种管理方法, 也是一种需要不断进行探索、修正及改进的管理方法。

如何实施企业集团财务集中管理 篇3

关键词：企业集团；财务集中管理；IT环境

随着企业集团的发展，管理层次的增加，集团公司与下属企业之间信息不对称问题日益突出，企业集团的整体效率每况愈下。由此产生的连锁反应，分别在财务的核算层、控制层和决策层三个层面上也有所体现。财务核算的时滞，导致了业务和财务难以同步进行，以致财务系统所反映出的信息无法和企业集团中其他部门的信息相融合，产生了信息壁垒，财务核算层无法为控制层提供其所需的管理信息。控制层的计划职能、事中控制职能和事后的统计分析职能所依赖的信息质量低下，计划的可执行性、控制的有效性和统计分析结果的准确性都因此受到不同程度的干扰，财务信息无法准确反映经济现象的本质，财务控制更无法实现企业集团发展对财务提出的要求。决策层所使用的财务信息来源于核算层和控制层，但由两层传递上来的信息本身质量低下，易对决策层产生误导，降低了决策的科学性。

鉴于上述财务管理中现存的缺陷，只有通过信息的集中管理，打破孤立封闭的财务系统，使财务与业务同步化，以使信息流、资金流与物流相同步，实现动态的实时的全面的财务控制。由此我们必须引进新的财务管理模式——财务集中管理。财务集中管理是借助网络通信和IT技术达到信息的集成与资源的整合，在横向上通过财务在企业增值链中各环节的嵌入，实现财务对整个企业作业流程和增值过程的管理。在纵向上加强集团公司对下属企业的管控力度，协调集团公司与子公司的经营目标，以更好地实现企业集团的规模效益。

一、实施财务集中管理的准备工作

财务集中管理的准备工作由IT环境的构建、会计流程重组与组织结构的重新设计三部分组成，且三部分工作要同步进行，IT环境要适应新型的会计流程，而组织结构也要适应新型的会计流程而建立，同时会计流程和组织结构的重新设计也要使IT技术能够真正发挥效用，而不是只停留单纯的企业集团网络的建设，要使得企业的网络是人性化的可运行的。

1． IT环境的建立。

要打破各部门信息系统的孤立性，达到信息可以被实时动态获取、存储、加工和传递这一目标，首要前提就是营建财务集中管理所需的IT环境，即将网络、数据库和管理软件有机集成起来。通过企业内部网络、企业间网络和国际互联网可以跨越信息传输的时空障碍。数据库不但能存储大量信息，更重要的是它能够按照企业财务管理的需要定义数据结构、处理数据和管理数据，提高了数据的质量和利用率。管理软件则是企业管理主体对经济活动中的物流、资金流和信息流进行管理的应用平台，为财务集中管理的实现提供了友好的界面。将这三者有机集成起来，搭建C/S技术架构或B/S技术架构，才能为企业集团财务集中管理的实施提供信息的载体。

2． 会计流程重组。

由于传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离，财务管理仅对财务收支进行管理，而对其相关的业务活动关注甚少，因此会计信息忽略了大量重要的管理信息，并导致信息流、资金流与实物流不一致，会计系统所提供的信息已无法满足实时管理的需要，鉴于此应秉着财务业务一体化的目标，对传统会计流程进行重组，实现财务管理的实时性。

会计流程重组应打破企业部门间的界限，重组企业内部的工作流程，将会计流程与业务流程有机结合，并融入到IT环境中，实现财务与业务一体化。将会计人员嵌入经济活动每一环节，当一项经济业务发生时，财会人员可以立即从“5W”角度，即What（发生何事，涉及哪些资源）、When（何时发生）、Who（涉及何人，充当何种角色）、Where（事件发生的地点）、Why（事件的相关风险如何）来全面获取业务事件的相关信息，并经过信息管理系统的实时处理，将业务信息按照信息规则自动生成会计信息，这样保证了会计信息采集与加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好地为财务集中管理提供信息支持。

3． 组织结构的重新设计。

为适应IT环境的搭建，企业集团的组织结构也要做出相应改变。为保证财务业务协同化的实现，财务人员要走出财务部，渗透到各业务部门的每个作业环节。此外，出于财务信息效率性的考虑，尽量减少财务部的中间管理层次，有助于降低财务控制系统的运行成本，提高组织运行效率。再加之，IT环境的构建与完善，也将促使组织呈现扁平化、网络化趋势。

为保证集团公司所做出的重大决策的科学性和有效性，集团公司进行重大财务决策的人员需掌握下属企业的业务和财务信息，同时，集团总部的决策也需要理解决策意义的人员在下属企业中有效执行，鉴于此，可在集团公司董事会下分设战略发展委员会、财务委员会、审计委员会等，采取兼职制度，吸收下属企业的负责人或其授权代表担任委员，参与决策。这样，在集团公司与下属企业之间保持了有效的信息沟通，可使决策更加科学，而且，由于下属企业的负责人参与了决策过程，了解决策的意义，可有效地保证决策在下属企业中的贯彻和落实，为实现企业集团的财务集中管理目标奠定了组织基础。

二、实现财务集中管理的措施

建立全面预算体系。该体系分为集团公司预算和下属企业预算两层次，财务集中管理所涉及的成员单位均需列入预算单位。经营预算和财务预算是预算内容的两大主题，预算体制的设计要依据各预算单位的实际情况选择预算侧重点，避免预算过繁过细。虽然引进了IT环境，但预算编制、预算执行与预算分析仍然是全面预算实施所必需的三个步骤。预算编制采用上下结合式，IT环境所提供的多种预测模型与计算公式可以提高预算编制的效率和准确性。为保证预算有效的执行，企业集团最高领导层应作为预算编制和实施的最高决策者，通过设置预算管理委员会，统一指导预算管理，并借助网络对预算执行情况进行实时跟踪和及时反馈，不断调整预算执行偏差，提高预算管理质量。通过网络集团公司可及时得到各子公司的预算分析结果，以此确认子公司经营者、责任部门或相关人员的工作业绩，作为奖惩标准。通过实施全面预算管理，加强了集团内部的沟通和协调度，进一步理顺集团公司与成员企业间的产权关系，不断优化资源配置，提高管理效率，更好地实现了集中管理的目标。

企业集团也可借助IT环境通过成立结算中心、财务公司或利用网上银行，对资金实施集中管理。对资金实施集中管理，其侧重点并非资金本身，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程以及关于资金运用、调度的信息。从集团公司角度来看，资金的统一结算，不仅减少了整个集团的银行账户，而且杜绝资金内部拖欠现象，盘活资金存量，提高总体信贷能力，降低资金成本。此外，还可使集团公司能够有效控制各成员企业资金运作状况，便于集团能从总体上把握资金运作效果和筹资融资情况，并为集团扩大规模、调整产业结构、增加投资等重大决策提供依据，通过结算中心或财务公司对内提供贷款的功能扶持优势企业。其次，对于下属企业而言，可通过网络直接办理结算，并利用结算中心或财务公司熟悉企业情况的特长，可简化贷款申请手续和办事程序。最后，对银行而言，其客户由分散的企业变为大型集团，不仅提高了其管理效率，而且降低贷款风险，扩大了结算规模，其规模和效益都将因此有所增加，因此各银行不断地推出自己的集团金融专项服务，这也将是银企合作的新趋势。

我们还可将财务主管委派制嫁接于企业集团。一方面，从企业集团整体来看，集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。被委派人员对委派方、出资方负责，向委派方报告，委派方同时对被委派人员及其履行职责情况承担连带责任。另一方面，从各成员企業内部来看，为在价值层面对业务主管起到协助与导航作用，对于各业务部门也应派驻财务主管，并通过管理层推进财务业务协同化的顺利进行。财务主管不仅接受集团公司财务部的领导，同时还要接受其所属的业务部门总经理的领导，他的工作是双向制的。这样，秉着服务第一、监督第二的宗旨，实行财务总监委派制，不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，有利于集团整体战略目标的实现，确保集中管理的有效落实。

三、结论

虽然财务集中管理能较好地实现集团公司对下属企业经营活动的实时动态控制，但其实施效果也会受到一些干扰因素的影响，在实施过程中须谨慎处之。人是实施的主体，财务集中管理的实施效果取决于人这一主要因素。一方面，由传统财务管理模式转变为财务集中管理模式，由此要提高企业集团各级员工的综合操作能力。可通过举办培训班，帮助员工接受新的管理思想和管理理论，培养他们的创造性思维能力，重建与财务集中管理相辅的企业文化；另一方面，组织结构和业务流程都要进行变革，通常会涉及到企业员工的精简与职务的变动，其权利和利益受到影响后必然会产生较大的阻力，这就需要加强内部信息的沟通和透明度，以消除员工的抵触情绪。

参考文献：

1．阎达五，张瑞君．会计控制新论．会计研究，2003，（4）．

2．张瑞君．e时代财务管理：管理信息化理论与实践的探索．北京：中国人民大学出版社，2002．

3．李荣融．企业财务管理信息化指南．北京：经济科学出版社，2001．

4．王斌．企业集团组建与运行中的财务与会计问题研究．北京：经济科学出版社，2002．

5．黄之骏．企业集团如何进行全面预算管理．正诚财税咨询，2002，（3）．

6．刘莉平．总公司实行全面预算管理是实施管理改革的保证．中华会计网．

财务管理实施办法 篇4

成灌线站后工程指挥部财务管理实施办法

1．为确保成灌线站后工程的有序可控地进行，根据集团公司财务部门的相关文件精神，特针对本工程指挥部的财务管理而制定如下办法。

2．计划财务部在指挥长统一领导下进行部门工作，财务人员在符合集团公司相关财会工作准则基础上，严格执行指挥部下达的财务指令，保障资金的有效可控。

3．本工程由于工期紧、节奏快的特点，在满足保障施工期资金的充足，各专业同步开工启动资金、施工资金能及时到位的前提下，由指挥部统一安排富余资金的及时上存。

4．资金使用采取按月计划方式，由各项目部依据各自的责任成本，按施工进度计划、资金申请计划及相关报告，由指挥部统一确定各项目部的资金下拨量经指挥长确认后，于每月底前发放各项目部。

5．银行帐户管理由指挥部计划财务部按指挥长的指令统一管理，开户银行印签依据财务管理制度，分人负责管理。

6．工程进度款应按进度计划，在指挥部的统一领导下按照相对应的管理办法进行拨付，外包劳务的拨款应严格按照相关的管理办法，经指挥部、项目部联合审批及相关责任人、当事人共同确认后，方可拨付。

7．工程材料、设备款支付严格按相关的管理办法，经相关责任人审批、指挥长确认、手续完备后，方可支付。

8．指挥部原则上不存留现金；个人备用金应当由本人、部门部长和指挥部领导共同签字确认后，方可借支。

9．其他款项的支付，应当符合对应的相关管理办法，并经相关部门和指挥长审批和签字确认后，方可支付。

10．固定资产的核算含上级调拨固定资产的核算、自购固定资产的核算由财务人员负责，并报相关人员和指挥长确认。

11．指挥长是债权、债务的第一责任人，形成债权、债务的相关当事人是清理责任人，配合清收工作由计划财务部负责组织，由直接相关部门负责实施，其它相关部门及财务人员应当积极配合，力争在规定限期内完成清收，确保集团公司利益最大化。

12．在指挥长的领导下，对各项目部的会计核算由计划财务部组织指挥部和各项目部的财务人员在工程初期进行会计核算相关的思想统一、工程末期严格依照会计核算办法进行核算。

13．在指挥长的统一领导下，计划财务部的财务人员应当及时准确地编制出会计报表，并能满足集团公司财务部的相关要求，经指挥长确认后及时上报。

我公司财务集中管理实施之构想 篇5

一、流程重组，构建以会计集中核算为核心的集中管理体系

企业的工作效率来自职责界面的明晰和各种流程的通畅，要想有效的实施财务集中管理，完善业务流程、生产流程和管理流程，建立省分公司业务流程体系是规范财务管理的源头。因为业务流程是管理的基础，公司扁平化管理势必要将原来被分割的工作复合，压缩成一个完整的任务，删除不必要的工作环节，同时又要有必要的风险控制，合理设置监督和审批环节，只有这样才能让财务内控体系发挥应有的职能作用。

1、核心——会计集中核算

在省分公司组建会计核算中心，统一负责各级分公司日常会计核算工作。在核算中心内部，执行统一的作业流程和作业标准，并由核算中心负责全省内部资金的统一调配。实行收支两条线，撤消各级分公司的基本银行账户，由会计核算中心统一办理现金支付业务;保留收入专用账户，将各级分公司的收入款由收入户按期划转至省分公司，保证最大限度地将资金汇集在省分公司，为省分公司的经营和发展提供资金保障。

2、支撑——信息集中管理

目前，虽然我公司全部实行了会计电算化，但会计软件平台相对独立，核算软件与报表系统无法对接，因而使得会计信息不能得到及时、有效地共享，既浪费了信息资源又减缓了信息提供的时效性。会计集中核算必须依托信息网络手段，通过与其它原有信息平台的链接，集成方方面面的会计信息，全方位实现数据共享，使公司内部管理与核算成为一个有机的整体，为财务管理与集中核算创造有利条件，同时也为管理工作提供准确、及时的会计信息。

3、提升公司内部管理水平

财务集中管理平台的搭建决定着公司财务管理工作的集中程度。会计核算集中不只是财务的集中，应当延伸到公司整个管理工作的各各层次，使管理工作的广度、深度得到提高。

我公司现在已经实施的二条主线分别为：(1)采购系统一体化的集中管理，集中统一采购，发挥比较优势，降低采购成本。取消各级分公司的物资供应部门，由省分公司物资管理部门统一负责各地市分公司的物资供应业务。通过整合资源，合理降低库存、降低消耗、减少损失、折旧利新。(2)网络资源一体化和集中管理，集中统一在省分公司一点结算，降低网络运营成本，由省分公司网络支撑中心全面负责各地市分公司的网络资源调配，通过优化网络达到网络资源合理利用、出口成本节约支出。

我公司将来应实施的二条主线分别为：(1)对资金实行集中管理。利用资金平台实施资金集中管理，取消下属单位的资金分户，将资金的管理和使用权限进一步上移到省分公司，由会计核算中心统一办理银行资金的收支管理，既可保证资金使用效率的提高，也可将原来的会计事项事后反馈转变为事前控制，同时也强化了资金的管理。(2)对市场业务实行集中管理。市场是公司的终端业务，销售功能的强弱直接影响到企业的现金流和经营成果，宜采取逐步集中的管理办法对销售实行集中。现有的集团客户部集中了西安市大型和集团客户，将来应将销售决策权逐步上移，要从提供的业务、公司内部和竞争对手的价值链角度，识别每一项价值活动的成本动因，发掘增加客户价值或降低成本的机会，研究增加收入机会时的成本投入，分业务进行成本核算，建立定价模型，为营销提供支撑。

二、实时与定期集中管理相结合，公司财务集中管理的实现模式

根据我省实际情况，财务集中管理适宜采用混合集中管理模式，即对中小地市分公司采用实时集中管理，对于较大的西安分公司采用定期集中管理。对中小地市分公司财务采用实时集中管理，就是对该公司整个业务发生“过程”的实时控制。在该模式下，地市分公司主要是费用中心，管理侧重点是对整个业务发生“过程”的控制。当发生成本支出时，又可采用两种方式对成本进行处理，第一种是由核算中心集中处理。即各级分公司财务人员采集原始数据，定期或传真到省分会计核算中心，由核算中心完成对费用原始凭证的审核、原始数据的采集，记账凭证的生成、记账，全省制定统一的业务处理流程、标准、规范，对会计核算实现集中控制、集中审核、集中管理，集中决策;第二种是会计核算分散处理，信息数据集中存储。当费用发生时，由各级分公司财务人员完成费用原始凭证的输入、审核、记账，同时通过计算机网络将数据提交省分公司，由省分公司集中存储记账凭证，强化控制力度。定期集中管理，对西安分公司采用定期集中管理，就是省分公司定期通过报表信息、财务分析信息等了解西安分公司的经营状况，对西安分公司进行“结果控制”。在该模式下，西安分公司是一个利润中心，管理关系相对松散。从财务控制角度看，省分公司依据其提供的报表数据反映赢利情况、营运情况等各种财务指标，通过这些指标的分析，对其进行财务控制。这种财务控制与实时集中管理模式的侧重点不同，它不是一种“过程”的控制，而是通过对“报表”的分析，而进行的一种“结果”控制。

三、软硬件平台，公司财务集中管理解决方案

对于实时集中管理第一种核算方式，现有的硬件可以满足会计核算的需要，只需增加会计核算的人员配备，从管理软件入手，解决核算系统与报表系统的数据对接，或依托办公OA的建立达到原始数据的实时传递，从而解决信息提供的及时性、完整性。在资金管理方面，在各地市分公司只保留收入账户，支出账户收归省分公司集中支付，以周为周期，将各地市分公司的支出款按业务量大小划分，固定于周内某一工作日集中从网银支付各类转账业务;同时基于银行省内联网的业务平台，为各分公司人员开设个人储蓄卡，用于工资的发放及现金报销款的支付，减少会计核算中心的现金收支。对于实时集中管理第二种核算方式，技术架构是在网络技术支持下，省分公司与地市公司财务部间建立实时网络通讯系统，即在省分核算中心设立服务器，整个公司财务软件使用网络版本，公司实现远程“点对点”通信，分公司公司(客户端)全部通过网络进行日常业务处理，并将数据实时传递到省分管理中心的服务器上进行集中存储;服务器数据库由省分核算中心进行统一维护和管理，通过在管理软件中设置组织结构，并在不同控制层面上设置控制参数，实现省分公司与分公司单位信息共享，达到对整个省分公司财务信息的集中管理目标。

四、数据共享，公司财务集中管理的模块基础

1、营收模块，加强公司应收账款、预收账款的管理

目前我公司收入管理除西安分公司外均集中在各分公司财务部门，业务量大、财务人员很大一部份精力花费在此，由于现行计费系统功能不够完善，许多业务数据均为手工操作，且对于我公司的预付费业务、宽带营收等均不能在计费系统中进行自动划转核算，对于后付费业务也无法对用户欠费建立明细台帐，不利于应收账款、预收账款的管理。另外，对于我公司收入中的各类明细业务以及今年重点开展的协同各项业务，在计费系统中也无法进行体现，使得财务收入的数据无法与市场收入进行有效的对接。因此，对于全省收入业务核算管理，需要从计费系统的源头进行优化，进而达到财务数据与计费系统数据的统一，将人为操作降到最低，解决计费数据与财务数据差异较大的现状。

2、物采模块，加强公司库存物资的实物管理

目前我公司物资管理已经建立有物资采购平台，并已实现分级次网络化管理，虽然物资的出入库已进行了平台操作，但该业务信息传递至财务人员仍采用原始的手工操作，财务人员很大一部份精力花费在料票的分捡核对，造成工作量大、核算的准确性保障性差的现状，因此，对于全省的物资核算管理，可以以采购平台与财务平台进行数据对接，各项物资的出入库均在后台进行自动凭证生成，进而达到财务数据与物资实物的统一，将人为操作的失误率降到最低。

3、固定资产模块，加强公司固定资产的管理

我公司目前的固定资产财务管理由于没有任何应用系统的支持，一直依靠EXCEL来完成，并且没有统一的格式，而固定资产的主要归属部门现采用设备履历系统对固定资产进行管理，对于固定资产的增减、调配均按月进行数据的更新，但该设备履历系统对固定资产金额不做管理，因此固定资产的实物管理与固定的资产的财务核算对应性不强，所以财务部门对固定资产的很多操作都停滞在纸质化、手工化，影响工作效率。因此如果能将设备履历系统与财务系统进行有机的结合，即可实现固定资产的增减变动及折旧计算计提等日常应用均采用电子化处理，并支持公司内对资产调拨流程及业务单据的制定，与总账系统关联形成内部往来凭证;支持多组织关系下对资产的管理，并与信息系统中其他模块有良好的互动关系;能够对我公司即将实行的全成本核算起到很好的辅助作用。

总之，财务集中管理的实施要点是要理清思路，制定一个科学的构思和切实可行的方案;理顺财务管理职责、健全财务管理制度;建立起一支高效协作的财务团队。财务集中管理不是通过财务集中，削弱下属单位的职责和职能，也不是简单的替代，更不是流于形式的集中。

参考文献

[1]杨敏:《集团公司如何实施对子公司的财务控制》,企业经济,2003年05期;

[2]凌龙:《贾可走马,密不透风——希望集团公司如何处理总部与子公司关系》,畜牧市场,2005年07期;

[3]吴雪琼:《集团企业财务集中管理模式的思考》,《会计之友》,2007年第9期;

论企业财务风险及其管理 篇6

关键词：财务危机,财务风险,风险管理

财务风险是指企业在各项财务活动中, 由于内部、外部环境因素的作用, 使财务系统运行偏离预期目标而形成的经济损失的可能性。财务风险的存在, 无疑会对企业生产经营产生重大影响。因此, 对中国企业财务风险的现状、成因进行探讨, 研究财务风险管理就显得具有十分重要的意义。

一、企业财务风险的现状

具体来说, 企业财务风险主要表现在以下几方面:

(一) 在筹资方面企业由于举债经营以及资本结构的选择给企业财务带来不确定性。从筹资风险产生的原因来看, 企业利用借入资金进行负债经营, 是市场经济条件下的一种合理举措, 是企业生产经营和投资发展的必然结果。只要企业能够适度的、合理的举债, 就能使企业获得财务杠杆利益, 使股权资本的所有者获得额外的收益;但如果企业举债不当, 债权资本比例过大, 企业到期不能还本付息, 就会面临诉讼、破产等威胁, 遭受严重损失。

(二) 在投资方面对于不同投资项目和投资方案的选择引起投资结果不确定性不能达到预期的收益, 从而影响企业盈利水平和偿债能力。造成投资风险的原因很多, 主要有政治经济风险、通货膨胀风险、投资决策失误风险、证券市场风险等。

(三) 收益分配方面由于企业的收益分配不当给企业今后的生产经营活动带来不利影响, 这种影响有些是显而易见的。例如:分配过多, 满足了投资人的利益要求, 但可能引起企业现金的不足, 导致企业资金周转困难, 也影响企业的长期发展;分配过少, 会挫伤投资人的积极性, 引起投资人的积怨, 导致企业再融资时出现困难。

二、企业财务风险形成的原因分析

总体来看, 我国企业财务风险主要有以下四个方面的原因:

1、利率及汇率变动的影响。由于企业负债的利息率一般是固定的, 如果未来利率呈下降趋势, 企业仍然要按原合同约定的利率水平支付较高的利息, 从而加大了企业的财务风险;如果未来市场利率呈现上升趋势, 企业尽管只需按原合同约定的利率水平支付较低的利息, 但随着市场利率的持续上升, 货币升值压力增大, 一旦货币升值, 公司债券可能遭到赎回的压力, 则企业还本负担加重, 从而加大了企业财务风险。企业如果采用外币融资, 汇率的不断变化也必然会产生财务风险。

2、企业财务管理制度不健全, 理财者风险意识淡薄。在现实工作中, 我国许多企业的财务管理人员对财务风险的客观性认识不足, 缺乏风险意识, 认为只要管好用好资金, 就不会产生财务风险。显然, 理财者风险意识的淡薄是财务风险产生的重要原因之一。企业财务制度普遍不健全也是中国企业产生财务风险的一个重要原因。我国企业财务制度普遍不健全, 报表不统一, 部分企业甚至不编制财务报表, 财务上存在严重不实问题, 对外提供虚假的财务报告, 隐瞒企业的财务状况, 财会人员的职责不分明, 经常听命于经理、老板的个人意志做账。账簿的设置、记账、核算、调账、销账等会计行为随意性较大。

3、财务监控机制不健全。财务监控是财务管理的重要组成部分。只有建立完善的财务监控机制, 才能有效地发挥财务管理的重要作用, 从而真正地实现企业内部经济效益最大化。为使其更能充分发挥其职能作用, 企业应该根据本企业的特点, 建立起一套比较完整的、系统的、强有力的内部财务监控制度, 才能保证企业内部财务监控系统的高效运行。而我国企业多数没有建立健全的财务监控机制, 缺乏资产损失责任追究制度和重大事项投资审批和监控制度, 财务风险极易发生。

4、缺少风险管理专业人才、风险管理技术应用相对滞后。财务风险管理工作涉及的管理领域宽广, 专业性较强, 这类人才相对稀缺。

三、企业财务风险管理

财务风险客观地存在于企业生产和经营的全过程并不断地威胁着企业的生存和发展, 企业财务管理工作的重要目标就是要防范并化解财务风险。企业在经营过程中要不断强化风险意识, 建立健全风险管理机制, 将损失降至最低程度, 为企业创造最大的收益。防范企业财务风险, 主要应抓好以下几项工作。

第一, 强化风险意识。树立风险意识、正确评估风险, 是建立有效的风险防范机制、应对风险的前提。企业应对财务管理人员进行多元化、全方位的培训, 使财务管理人员意识到财务风险存在于财务管理工作的各个环节之中, 任何一个环节的疏忽大意都有可能会给整个企业带来灭顶之灾, 使他们时刻把保持风险意识、重视风险防范工作放在首要位置。

第二要注意捕捉财务危机的预警信号。财务危机是由于企业财务状况的不断恶化生成。因此, 要注意那些可能导致财务恶化的早期信号, 及早解决那些可能会危及企业获利能力甚至生存的问题。一般来说财务危机出现前的预警信号主要有:销售业绩的下降, 过度规模扩张, 财务报表不能及时公开, 财务结构明显恶化, 过度依赖贷款, 过度依赖某家关联公司, 企业信誉不断降低, 经济效益严重滑坡。当这些预警信号发生时, 企业管理人员一定要能够及时准确地捕捉这些信号, 及时采取一系列的措施, 防止财务出现。

第三建立健全企业内部会计监督机制及财务管理制度。我国企业会计监督不力, 会计信息不真时有发生。这就要求企业加强内部监督的程度, 建立完整的内部控制机制, 同时应完善现代企业财务管理制度。这些内部控制制度有效实施的关键就是不相容职务相互分离。这样就使一个人或一个部门的工作必须与另一个人或另一个部门的工作相一致或者相联系, 使企业内部各部门各司其职各负其责、相互监督, 把财务风险降到最低。

第四培养高素质的会计人才。高素质的会计人才首先要主动的学习新的知识和技能, 提高业务操作能力, 同时国家、社会也要提供相关的人力、财力和物力对这些会计人员进行培养, 用人唯贤, 吸引和留住优秀人才, 让会计人员同企业一起成长。

企业的财务风险一方面给企业带来损失, 威胁企业的生存和发展, 但另一方面也为一部分企业的发展创造了空间、带来了机遇。企业财务管理人员的职责就是提前识别财务风险, 把风险管理提高到企业管理的高度, 发挥财务风险管理的职能, 将危机消灭于萌芽状态, 保证企业获得安全、稳定、长期的经济效益。

参考文献

[1]孙苹丽.浅谈企业的财务风险管理[J].中国管理信息化, 2007, 10.

发电企业实施财务对标管理探索 篇7

一、财务对标管理的意义和目的

对标管理, 由美国施乐公司于1979年首创, 是现代西方发达国家企业管理活动中, 支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一, 西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。通过指标数据的对比设定标杆, 是发现自身问题、克服困难、解决问题、提升工作效率和自身素质的一个过程。对标是持续改进工作方法、挖掘内部潜力、增进创新意识、提高绩效成绩、提升竞争实力等方面的重要手段。核心是使企业组织全方位地降本增效, 帮助企业在行业内建立竞争优势。

财务对标, 是根据财务管理工作的实际, 对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类, 选取与财务管理过程和经营成果关系密切的指标, 作为对标分析的对象, 对照行业指标值进行比较, 深入查找和分析自身与先进指标存在的差距与不足, 不断改进, 挖掘潜力, 追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施财务指标对标管理, 开展“对标——达标——创标”工作流程, 学习先进的管理制度和技术措施, 是促进财务管理精细化的重要手段和途径, 是促进管理绩效改进的工具, 是学习和创新的过程, 有利于加强成本控制、预算目标管理和效绩考评, 从而提升企业整体经营管理水平。通过财务对标管理, 达到明确改进方向, 提高绩效管理, 实现成本领先战略, 保持长期竞争优势, 形成持续学习和不断创新的文化氛围, 为企业发展战略提供一定的决策基础的目的。

二、财务对标管理的内容

通过对近年来发电企业及所属单位财务指标梳理, 在对标可比, 尊重客观的基础上建立财务指标对标分析体系, 分析存在问题的原因, 有针对性地制定整改措施, 并通过考核兑现, 实现闭环管理, 最终达到降本增效目的, 促进企业经营成果不断提升。

(一) 指标体系构成

以某发电企业为例, 财务标指标分为定量对标和定性对标, 其中盈利能力指标、成本费用指标、风险管控指标为定量指标;财务日常工作指标为定性对标。四个方面由24个主要指标、11个细化指标和1项综合评价构成。

(二) 对标方式

1、按对标级次不同, 分为二级单位对标和三级电厂对标。

二级单位对标:包括二级单位在集团公司内和区域内的对标。在集团公司内对标时, 以集团公司主要二级单位汇总, 或合并的月度报表数据为基础, 直接取数或间接计算, 按整体指标口径来对标, 不再细分火电、水电、风电等类别。

在区域内对标时, 根据省内主要以燃煤火电为主的装机特点, 以几大发电公司在省内的二级单位汇总或合并的月度报表数据为基础直接取数或间接计算, 按火电指标口径进行对标。三级电厂对标:按三级单位性质, 区分为火电、水电、风电三类分别对标, 其中火电再细分为60万机组和30万机组。考虑到三级电厂在管理体制、核算方式、数据来源上有较大差异, 在选取指标时, 主要考虑有通用指标为对标内容, 以各三级单位月度报表为基础直接取数或表间取数计算。

2、按对标范畴不同, 分为横向对标和纵向对标。

一是横向对标。分为集团公司内对标、区域内对标、省公司内对标。集团公司内对标, 二级公司层面的, 选取集团所属15家以发电为主的二级公司进行对标;三级电厂层面的, 选取集团所属投产运营的存量发电企业进行对标, 分析各项指标在同类电厂中的排名、与集团平均数的差异等情况。区域内对标, 根据电厂类型情况, 主要选取在省内的四大发电公司对标。由于核算方式的不同和获取数据信息的限制, 选取报表上能够取数的火电指标进行对标。省公司内对标, 主要是针对获取数据信息的限制, 在外部数据无法取得时, 省公司内部各电厂间进行的对标, 数据由各电厂报送省公司审核。如发电水耗、火电综合上网电价结构等指标。二是纵向对标:分为与上期的环比对标、与上年同期的同比对标, 对指标值的变化和排名对标分析。

3、按指标习性不同, 分为单位电量指标和单位容量指标。

以上网电量为基数折算的单位电量指标, 主要对比分析单位电量的盈利能力、成本水平等。以平均装机容量为基数折算的单位容量指标, 主要对比分析在相同的产能下盈利能力、成本水平的差异。

(三) 对标分析总结

1、对指标进行优劣分类。

根据各项指标的对标结果, 将二级单位各项指标在集团内、区域内, 按照排名靠前、居中、靠后三类进行分类归集。对于排名靠后的指标, 逐项进行分析, 编制整改措施, 由相关部门、单位进行整改。

2、对影响利润的指标进行价值量影响分析。

通过对利用小时、综合厂用电率、标准供电煤耗、标煤单价、成本费用等指标的对比, 分析对二级单位利润的影响, 将实物量的差异体现为价值量差异, 来查找影响利润的主要因素及影响程度, 便于确定后期经营策略。

3、形成财务指标对标报告。

通过以上对标和分析, 生成包括对标指标值, 同业排序, 同比和环比变化趋势, 指标优劣情况, 落后指标原因分析, 整改措施, 以及影响利润主要因素等要素的对标报告。

(四) 对标工作日常管理

1、组织分工。

二级公司由财务部牵头, 负责财务指标数据的收集、对标、分析, 形成对标分析报告, 对影响收入、成本、利润的主要因素提出整改建议, 提交相关主管部门。公司本部计划、燃料、安生等部门分别负责对相关指标的分析整改。各三级电厂财务部门作为本厂财务指标对标的责任部门, 负责本单位财务指标对标工作, 对落后指标的整改情况按要求进行总结报告。

2、时间要求。

按月为周期对标, 每月5日前完成数据收集和整理, 7日前分别形成二级单位和三级电厂财务小指标对标分析报告, 以正式文件发送至二级公司各部门、各三级电厂, 15日前由相关部门和各三级单位提出分析整改措施, 确定整改方案。次年1月20日前, 对全年对标分析进行总结, 梳理对标成果和整改情况, 对存在的问题进行反馈, 作为指导下年工作的意见和建议。

三、对标整改的管理措施和实效

通过财务指标对标, 财务与其他业务部门的工作衔接更加顺畅, 各个层级都能充分认识到业务指标实物量与利润指标价值量的关系, 各项工作都以“大成本”为出发点, 体现了价值思维, 效益导向。同时, 找出了落后指标, 各电厂积极分析原因, 落实改进措施, 使对标结果落到管理实处, 并取得较好的管理实效, 成本费用在区域中处于先进水平, 财务费用、可控费用等显著降低。

(一) 不断改进资金管理模式, 降低财务费用

以“建立内部资金池”的“大资金”总体思路, 不断改进资金管理模式, 充分发挥资金集中管理优势, 统筹安排, 采取“以收入定支出”进行正向平衡, 以及“以余额定还贷”进行反向平衡, 在控制融资规模的同时努力降低综合利率。2015年, 某发电企业电热费回收率100%, 各基层单位期末货币资金余额不超20万元, 月末资金归集度99%以上, 归还贷款28.7亿元, 财务费用同比降低1.38亿元, 降幅达14%, 资产负债率下降5.08个百分点。如企业所属电厂通过财务费用对标, 发现综合融资利率偏高, 自下半年起, 利用国家下调贷款利率政策机遇, 与各家银行逐一商谈, 将贷款利率由按年度调息缩短为按季调息, 降低了综合融资利率, 此一项减少财务费用支出115万元。各三级电厂通过短贷置换长贷, 加大提前还款力度等措施降低财务费用, 同比降幅均在25%以上。

(二) 重点关注和分析落后指标

通过成本对标, 企业对各项成本支出在同业内的水平有了进一步认识, 对排名靠后的折旧费、修理费等指标, 进行深入分析, 通过加强预算指标管控、技术改造、制度修订等, 大力压缩成本支出。

1、可控费用支出同比大幅降低。

各电厂在修理费、材料费、其他费用等可控费用方面, 均采取有效措施, 2015年公司可控费用同比降低1.05亿元, 降幅12%, 在区域中处于先进水平。修理费方面, 电厂不断规范对检修外包项目的管理, 积极开展修旧利废, 争取保险索赔, 修理费分别同比下降43%、23%。电厂强化月度预算控制和支出审核, 修理费同比下降25%。材料费方面, 电厂结合机组负荷、煤质、历年消耗等因素确定耗用系数, 通过市场竞价降低采购成本, 降低脱硫、脱硝材料消耗, 材料费分别同比下降6%、16%。其他费用方面, 通过“三公经费”对标, 各厂积极修订管理制度, 对业务招待费事前审批, 修订差旅标准, 压缩公务车辆费用, 公司整体“三公经费”同比下降8%。

2、通过技术改造降低水费支出。

电厂面对上半年水费对标的差距, 组织专业技术人员开展技术攻关, 对中水水质全面分析, 利于机组检修完成了发电用水系统冷却水改造, 平均每月可节约自来水约7万吨, 年度节约水费近200万元, 全年水费同比降低14%。

四、加强财务对标管理的措施

一是加强制度化。即针对二级、三级单位的实际情况, 完善下发财务指标对标分析制度, 进一步明确对标分析的组织分工、对标内容、方式方法、考核评价。健全各三级企业对标管理实施方案, 将对标工作作为一项长期工作来抓, 促进各厂切实重视对标管理工作。

二是加强系统化。即在目前主要依靠人工处理数据的基础上, 加快对标分析系统的开发, 与FMIS报表系统等衔接, 将数据的采集、计算、整理、对比由系统自动实现, 提高工作效率和数据的准确度。对标分析系统, 主要由二级单位对标模块、三级单位对标模块、对标分析小结模块和对标分析报告模块四部分构成。通过与FMIS报表系统对接获取数据源, 自动生成相关数据, 通过图表进行展示。

三是加强规范化。即对各项对标指标和数据来源进行进一步分析细化, 优化数据平台, 提高数据准确性, 避免经营环境差异、数据来源不完整等原因造成对标结果差异大, 使对标管理更加标准和规范。如对修理费的对标分析, 根据各厂体制的不同, 细化为大修理费、一般修理费、外委费用对标等。

四是加强多元化。即从目前的财务指标拓展对标内容, 对影响利润的其他实物量指标, 如将工程概算执行、主要材料价格、燃料厂炉差、环保设施投运达标率等由目前各主管部门实物量对标, 纳入到财务指标价值量对标中来进行全面对标分析, 把对标管理工作渗透到各生产经营环节;增加经济增加值、所得税税负、总资产周转率等财务指标对标。

随着财务指标对标工作的深入开展, 所属各电厂有效形成了比、学、赶、超的管理氛围, 全面预算管理、成本控制意识也得到进一步的加强, 部分排名靠后的成本指标逐步得到控制, 取得了初步的成绩。但是, 这仅仅是开始, 只有持续的改进, 不断自我加压, 让对标成为了一种管理习惯, 这样, 才能在激烈的市场竞争中处于优势。

摘要：随着电力体制改革深化, 国家旨在电力企业建立有效竞争的市场结构和市场体系, 形成主要由市场决定能源价格的机制。发电企业作为电力生产环节, 在供给侧改革的大背景下, 其资源配置、结构调整、成本控制等方面压力更大, 面临着新的竞争机遇和挑战。本文采用矛盾分析方法, 坚持“价值思维, 效益导向”、坚持“两点论”和“重点论”的统一, 在发电企业面对激烈的外部市场竞争前提下, 从财务管理着手, 从问题出发, 实事求是, 客观分析, 通过强化财务对标管理, 制定符合本企业实际的整改措施, 逐步实现成本领先战略。具体从对标管理的背景、意义和目的, 对标管理的方式和内容, 对标管理的措施和实效三个方面浅析。

财务战略管理及其实施 篇8

关键词：财务管理；风险；控制措施

一、财务管理风险概述

（一）财务管理风险含义

在企业财务管理活动中，不合理的财务结构或资本结构，不恰当的筹资方式、投资方式、流动资金使用等因素，都有可能给企业的经济运行带来意想不到的打击，直接影响了企业营运资金的周转和企业经济效益。这就是财务风险。财务风险不仅包括了资金方面客观因素导致的风险，也包括企业财务管理人员的主观能动性带来的风险，如企业财务管理人员对财务风险的客观性认识不足。这两者相互融合进而致使了财务的实际情况与财务预期目标的偏离，导致企业整体利益的下降。因此正确地认识、衡量、控制财务风险是每个企业都要研究和掌握的内容。

（二）财务管理风险重要特性

财务风险在企业发展和经营中， 应当被管理经营者重视，这样才能使企业在市场经济的不断变化中，逐步实现发展和增长企业效益。财务风险具有综合性，对于企业来说，财务工作是一项重要的内部综合型活动，因此，导致企业财务风险产生原因的也是十分复杂的，企业的每一个环节的运营，企业管理的每一个过程，都有可能是企业财务风险产生的诱因，所以财务风险具有综合性的特点，是企业各种风险现象的综合表现。同时，企业的财务风险还具有客观性的特点，企业所有的财务活动都是客观存在的，企业要想正常经营，想要生存下去，每时每刻都有风险存在，只有处理好企业正常运营与各类风险之间的关系， 才能使企业更好地生存下去。此外，企业的财务风险具有不确定性的特点，企业在运营的同时，每一个发展的环节都具有不确定性，无法保证企业是否盈利，所以正是因为企业运营的不确定性，才导致企业财务风险的不确定性。财务风险一般都会给企业造成一定的损失，财务风险有可能会影响企业经济效益的增长，也可能会影响企业发展的速度，甚至是造成企业的亏损和倒闭。

二、企业财务风险类型

（一）筹资过程中存在的风险

企业在发展壮大的过程中离不开资金的支持，那么无论企业选择哪种资金筹集方式都是存在一定风险性的，因此企业必须进行精密的分析权衡利弊，选择筹资成本最低、风险最小的筹资方式。企业的资本结构要和企业本身的发展状况相吻合，这样才会使企业的发展具备活力。如权益筹资的方式，企业需要将红利分配给投资者，投资者与企业共同对企业的盈亏负责，企业的实力通过这种方式得到不断的增强，但同时企业的投资成本也增高，控制权也较分散。因此，企业必须选择合适的筹资方式才能使财务风险发生的可能性降到最低。

（二）投资过程中存在的风险

企业进行投资的方式有现金、交易性金融资产、应收账款和存货等。报酬和风险同时存在于投资过程当中，收益高自然风险相对也就高。企业需要在资金的流动性与获利性之间做出选择。流动资产投资过多，资金的流动性会增强，企业的获利水平会提高，但同时也增加了企业的负债率。长期的投资项目也存在资金数额较大、实施时间较长、未来收益不确定性多等问题。这都会造成企业财务风险的产生。

（三）资金运营过程中的风险

企业营运资金管理是财务管理中非常重要的组成部分，营运资金管理不善，不但会造成资金浪费，还可能无法偿还到期债务而导致破产，因此企业应该抛弃传统利润观，着眼于企业长期财务战略，改善资产和负债的质量，优化资产和资本结构，降低企业财务风险，保持企业可持续发展。

（四）收益分配过程中的风险

企业需要留存收益越高越好，而股东需要股息越高越好，二者既相互联系又相互矛盾。企业如果扩展速度快，销售与生产规模发展迅速，需要购买大量资产，税后利润大部分留用。但如果利润率很高，而股息分配较低，就可能影响企业股票价值，由此形成了企业收益分配上的风险。如果企业由于会计政策的失误或处于通货膨胀时期，则可能形成虚盈实亏和过度分配的风险；如果企业保留的留存收益过多，又会引起股东的不满，存在股东员工积极性降低的风险；而企业过度发放盈余，则会影响企业的资金流动性，存在不能到期偿还债务的风险，使得企业的偿债能力降低。

三、企业财务管理风险现状分析

（一）机构设置不够完善

鉴于我国公司在法人治理结构方面一直都不够完善，形同虚设，具体表现在董事会等企业重要机构，正是由于这些重要机构没有有效实施应有的职能，才会让财务风险有机可乘。在我国，大多数企业由于不够重视财务风险管理的重要性，因此并没有建立起独立的内部控制组织或者是风险管理部门，并且，很多企业的内部控制并没有进行正规有效的组织，而仅仅是纸面上的，使得企业不能很好地执行内部控制制度，达到转移风险的目的。

（二）欠缺风险意识

企业缺乏防范风险的意识，因此没有积极地进行财务风险控制。首先，财务风险活动并不是连续的，如果意识到风险控制的重要性再进行管理控制的补救措施，不仅达不到预期的效果，同时也会产生一些遗留问题。其次，企业缺乏对风险进行定期的查看，降低了企业在遇到一些突发情况的适应能力。

（三）收益分配政策不规范

投资者对企业状况的判断，有时会由于利润分配方法的不同而受到不利的影响。与此同时， 不同的收益分配方法也会影响企业潜在投资者的投资决策，进而影响企业资金的来源。倘若企业的利润分配政策不结合企业的实际运营状况和科学的分配政策，就会影响企业的财务结构， 最终形成间接的财务风险。

四、企业财务管理风险控制措施

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（一）增强全员风险意识，提高财务人员的素质

企业的决策层在作出重大事项的决定时要集体决策，集思广益，审慎考虑，而不是某一个人头脑一热，拍拍脑袋就把一件重要的事件定下来了。另外，决策层也应该拓展自己的知识面，学习财务知识，学习风险管理。企业的决策层要敢于将企业的财务权利下放，让财务管理人员做出合理的财务判断，避免出现主观判断超过职业判断的现象。同时，财务管理人员要有扎实的理论基础，具备分析问题和处理问题的能力，能够对财务风险做出及时、准确的判断和分析。作为财务管理人员要具有较高的职业敏感度，随时估计和发现潜在的财务风险，并及时做出判断和提出解决对策。最后，专业人员应当在工作的同时，加强学习，提高自身素质，增强财务风险的判断能力。

（二）加快应收款项及存货周转

企业要积极开展存货和应收款项的清理，严格控制存货和应收款项规模与增长速度，加快存货及应收款项的周转，减少流动资金占用。努力推进精益生产，加快生产环节的物料流转速度，减少过程积压。做好销售预测，坚持以销定产，根据生产计划，确定合理库存水平，创新营销模式，努力提高预收款比例，减少预付款金额。建立健全客户信用管理体系，加强货款回收管理，落实催收责任，从合同签订、资金结算、款项催收等环节严格把关，加快现金回流，提高应收账款周转速度。

（三）规范现金支付和票据业务，确保业务合规

对现金付款业务，要严格按照央行的有关规定办理现金收支业务，超过库存限额的现金必须当日送存银行，同时建立不定期抽查库存现金的制度。现金收入必须当日存入银行，不得坐支、挪用，不得白条抵库。支付现金和开具现金付款票据必须履行财务审核和批准手续，同时必须取得合规和完备手续的原始凭证。对票据业务，要建立票据台账，逐笔登记银行票据的购买、领用等业务有关内容，票据由不相容岗位人员共同管理，并定期核查。在收取承兑汇票时，要向出票银行核实承兑汇票的真实性，明确贴现利息的承担方以及支付方式和期限，并按时足额收取。

五、结束语

综上所述，企业是国民经济发展的重要推动力量，其财务风险贯穿于整个生产经营过程，我们要尽量对引起财务风险的各种因素作出合理的估计和预测，增强全员的风险意识，减少风险损失；加强内部管理，向管理要效益；提高管理层和一般员工的管理水平和业务技能，减少和规避企业的财务风险，实现企业的预期目标。

参考文献：

[1]杨东昌.企业财务管理风险及其规避措施[J].知识经济，2015，01.

[2]刘佳奇.中小企业财务风险管理问题研究[J].新经济，2015，11：73-74.

农村财务管理现状及其对策 篇9

农村财务管理现状及其对策

作者：胡克训

来源：《财会通讯》2009年第06期

财务战略管理及其实施 篇10

一、财务集中管理的定义

财务集中管理是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中,必须利用信息技术构建网络环境,实现集团集中监控和集团规模经济,使企业集团成员之间资源共享、信息共享、合作共赢、共同发展。

二、企业集团实施财务集中管理的作用

(一)有利于及时准确地提供信息。

实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部,使其及时了解各子公司的生产、经营情况以及计划的完成程度,以便根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划做出战略性调整,进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效地控制,确保子公司的经营不偏离集团公司的整体利益,以实现公司目标利润的最大化。

(二)有利于实现内部适时监控。

在传统的财务管理模式下,存在财务信息不透明、不对称、不及时等情况,母公司难以全面准确地掌握整个企业集团的财务状况和资金变动情况。企业集团的财务集中管理可以使集团内子公司的各项业务内容和经营活动处于母公司的实时监控之下,保证了其合法、安全和有效,有效地防范了各种经营风险,提高了整个集团的效益。

(三)有利于实现资金集中管理。

企业集团通过实施财务集中管理可以把集团内各子公司暂时闲置和分散的资金集中到集团公司的结算中心,实行资金集约化管理,然后再把这些资金分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺,有利于资金的统筹安排、合理调节、提高资金使用效率。

(四)有利于加强管理,降低企业集团的经营成本。

企业集团一般层次较多,经营战略和规划要分解下达到所属企业,需要各个子系统的有力支撑,在这些系统中如果财务系统反应不及时、不统一、不协调,那将对经营战略和规划的有效执行产生根本性影响。实施财务集中管理将使企业集团的战略规划得到最有力的支持,有力地促进集团的全面统一管理,最大程度降低企业集团的经营成本。

(五)有利于提高内部监控。

财务集中管理运用统一的核算方法对业务进行优化处理,使会计基础工作更加规范化。保证了会计信息的真实性、完整性、及时性和统一性,从而大大提高了会计信息的质量。同时会计集中管理使财务管理的控制点前移,突出事前预算控制、强化事中核算分析、完善事后考核监督,可以合理评价子公司的经营成果,实现子公司管理层与集团利益的统一。

三、集团公司财务集中管理的几种模式

在上世纪80年代末90年代初,因为企业财务核算电算化和管理系统软件的广泛应用,全国部分大型企业集团已建立了财务集中管理模式,但与国外相比较,目前我国企业集团的集中管理还相对滞后。下面就对几种模式进行介绍。

(一)二级集中管理模式

是指设在各地的分公司,在本地将财务与业务数据输入集团系统网络后,直接传输到集团总部,集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核,审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据,非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。

(二)三级的集中财务管理模式

是指在总部设立一级财务管理中心,负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心,负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作。

在以上两种财务集中管理的模式中,要保证集团母公司能够从源头实时获取真实、正确的信息,必须建立集团财务信息一体化平台,其设计包括以下三种模式:

(一)对财务实时集中管理

财务实时集中管理模式就是指下属公司将数据实时传递到企业集团进行集中管理的模式。下属公司与集团总部共用一套信息平台,只使用一套财务管理软件。财务制度、会计核算方法、会计政策、预算方法、人员权限等都由集团统一制定,然后下发给集团成员,实现整个集团的财务集中管理。

(二)对财务定期集中管理

对财务定期集中管理是借助集团的财务信息一体化平台,下属企业定期将数据传到企业集团。将控制权下放,有利于下级属公司保持大量的精力,也可以减少人力成本。

(三)定期和实时兼具的集中管理

一些大型企业集团可能涉及多行业,管理幅度有三级,集团公司对二级公司实行定期管理,而二级公司对三级公司实行实时管理,即二级对三级采用实时集中模式,一级对二级采用定期集中模式,并要求在不同的层级上提供不同的内部财务报告。

四、集团公司加强财务集中管理的措施

(一)完善集团组织机构。

集团要进行财务集中控制,必须要有组织机构上的保证。集团总部在董事会下面设立一个财务机构,由专业的财务人员来担任财务总监。同时设立一个财务委员会,由总部财务总监担任主任委员,下属企业的负责人或其代表担任委员。这样,在保证集团总部权威的同时,集团总部与下属单位之间就保持了有效的信息沟通,通过下属单位的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学,以实现企业集团的财务集中控制目标。

(二)建立内部财务结算中心。

企业集团在总部设立一个内部财务结算中心,其具备结算中心和内部银行的双重职责。其作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统控制整个集团资金流向,将分散在各家银行的账户统一集中管理。结算中心统一管理各单位资金,有利于集团集中调配资金,缓解了资金紧张的局面、大大提高了资金的使用效率。

(三)利用网络技术实施网络财务管理。

互联网的普及和通信技术的发展为企业集团进行财务集中管理提供了技术保障。利用现代网络平台、开发使用集中式的财务管理软件,可以加快公司间传递信息的速度,使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况,为其进行财务决策提供了信息保障,最终实现集团的财务集中管理,达到企业集团整体价值的最大化。

(四)实行全面预算管理、统一主要的财务管理制度。

预算体系把企业一定时期内各种生产经营活动及其所发生的收支全面、综合地反映出来,便于公司总部全面了解下属公司实现其保值增值目标的过程,从而给集团公司提供一种强有力的资信保证,使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。另外,为了加强企业集团的战略协同、保证企业集团整体的有序进行、规范所属企业的经营行为、降低企业集团的经营风险和财务风险,制定统一的企业集团财务集中管理制度势在必行。

(五)实行财务人员委派制度。

为使集团公司的整体战略方针在下属公司得到较完全的体现和贯彻,确保下属公司财务信息的真实和准确,集团公司可依据产权关系,以出资人身份对其下属公司派出财务人员。委派的财务人员必须要具有制止下属单位负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力,以加强派驻下属公司进行成本控制,保证资金合理运筹,提高财务管理水平。

五、结语