施工班组的计划管理六篇

施工班组的计划管理 篇1

1 计划管理的必要性

计划管理是现代生产的客观需要, 现代建筑生产规模大、施工过程复杂、分工细, 协作性强, 机械化程度不断提高, 必须有一个综合性的生产经营计划, 对计划进行全面管理, 协调生产经营中的各个环节, 组织员工在统一计划下行动。同时实行计划管理才能最大限度地提高经济效益。现代建筑企业处在一个经济日新月异的时代, 生存在竞争环境之中, 只有注重计划管理, 及时预测可能出现的趋势, 抓住有利时机, 对出现的风险作出正确的对策, 才能控制和驾驭目标发展的主动权。

2 编制班组作业计划

为了充分利用人力、材料、机械设备, 有节奏地均衡组织施工, 争取施工决策目标和控制目标的主动权, 达到提高经济效益的最终目的, 不仅要提出年、季作业计划和施工组织设计, 提出班组的预期目标, 而且还要把各项计划指标落实到班组, 使每个班组和职工个人在各项施工活动中有明确的奋斗目标, 明确自己的责、权、利。充分发挥职工的生产积极性、主观能动性和主人翁精神, 作到人尽其责、物尽其用。

2.1 月、旬施工作业计划

月、旬施工作业计划是年、季计划的具体化, 是直接组织施工活动的重要依据, 是更切合实际和挖掘内部潜力的实施性计划。根据季度计划分日指标, 针对实际情况提出月分旬、旬分周、周分日计划, 使计划进一步落实到班组, 计划内容可参照年、季计划和施工组织设计, 编制旬计划, 由于时间较短, 可只编制施工进度计划。

2.2 施工任务书

施工任务书应依据月、旬计划, 施工组织设计, 劳动定额和预算进行编制。它是向旬作业班组下达任务的主要形式, 是班组计划管理的中心环节, 也是实行定额和质量管理、按劳分配的依据。通过施工任务书, 可以把各项作业指标分解为小组指标, 把任务完成的多与少、好与坏同职工的日常工作和经济利益紧密地联系起来, 使被动的管理变成生产中个“自我管理”。

3 计划的贯彻和控制

计划的制订仅仅是计划管理工作的开始, 更为重要的是组织计划的实施, 使计划真正成为指导生产的科学依据。执行计划有两个基本要求:一是全面地实施和完成计划, 确保所有的经济技术指标得到落实;二是均衡地完成计划, 做到日保周、周保旬、旬保月、月保季。

确保作业计划的实施要做到:

1) 提高计划的准确性和严密性

各项作业计划的编制必须建立在现有的生产能力和技术水平的基础上, 计划既要科学严谨、先进合理, 又要实事求是, 留有余地。提高计划的准确性和严密性, 除了计划要科学合理, 符合施工工艺和规范要求, 采用定额的水平合理以外, 关键还要进行人力和机械的综合平衡, 做到人机的有机组合。

2) 做好任务书的交底工作

任务书是作业班组进行施工的行动计划, 签发工作应在实施前1-3天进行。签发要编号登记, 签定承包合同, 做好交底工作, 作到“八交” (即交任务、交图纸、交定额、交质量、交安全、交施工方法、交技术措施、交规范要求) 和“八定” (即定人、定时、定质、定量、定消耗、定职责、定权利、定奖惩) 。

3) 做好施工准备工作

计划实施前, 施工队和各职能部门必须协同班组做到五落实 (即工序搭接落实、工作面落实、材料构件机具落实、进度要求同作业组力量搭配落实、施工程序和工艺要求落实) , 做到未雨绸缪。

4) 做好协调和监督检查工作

计划实施中, 各职能部门要积极配合, 为作业班组创造良好的施工条件。配合作业班组做好自检、互检、交接检的检查工作;监督施工进度、质量安全和现场文明施工;检查后继工作的准备情况, 布置工序之间的交接;做好土建与各专业工种的协调配合;做到随出问题随纠正解决, 并配合班组长如实做好施工纪录和组员评分, 充分调动、鼓励职工开展劳动竞赛和技术比武, 充分发掘职工的潜能。

5) 做好任务验收和评定工作

施工任务完成后, 施工员和质检员应及时组织有关人员根据任务书内容和合同要求及施工规范进行验收。将检验的各项实际指标准确无误填入任务书, 并签署评定意见合格后, 把填好的任务书附上质量检验评定单, 加盖印章即可结算。

6) 做好任务书的结算工作

施工任务验收合格后, 应立即根据任务承包合同的工资量和各项奖惩指标进行结算, 兑现作业班组应得的工资和奖金, 做到上不封顶、下不包底, 严守合同约定。

7) 改革工资制度

为了既能调动骨干技术力量的积极性, 又能体现按劳分配、多劳多得的原则, 可将班组所得分配总额的一半按班组成员的技术等级和完成任务数量进行分配, 作为技术工资, 以体现职工的技术差别, 鼓励和激发职工学习钻研技术的积极性, 从而提高职工的操作水平。另外一半则根据班组成员的劳动表现和所创造的经济技术效果, 即按完成计划达标率分配, 作为达标工资, 不考虑工资级别, 真正做到按劳分配、同工同酬, 充分调动全体员工的生产积极性, 使每位职工把承包责任制同自己的切身利益相结合, 人人关心计划的实现, 达到生产岗位上的“自我管理”和“自我控制”。

摘要：现代建筑生产规模大, 施工过程复杂、分工细、协作性强、机械化程度不断提高, 只有搞好计划管理, 有计划、有步骤地进行科学施工, 才能最大限度地提高经济效益。文章通过对施工班组的计划管理进行深刻的剖析和阐述, 对班组施工计划管理的进一步深化, 提出了更加明确地方向。

关键词：计划管理,编制,贯彻,实施

参考文献

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工程施工进度计划的管理 篇2

关键词：工程施工进度 建设工期 采取措施

一、工程施工进度计划管理的作用和目的

施工企业在实施一项工程前，摆在面前的紧要任务是如何按照建设单位的工期要求完成施工任务？施工企业应组织相关人员对工程项目进度目标进行分析和论证，通过收集相关资料和对工程所在地施工环境的调查研究，讨论工期目标的可行性。通过多次的反复讨论，制定出满足建设单位工期要求的工程施工进度计划，但实现工期目标的前提是必须保证劳动力的充足供应、材料和机械设备的及时到场、资金的保障。工程项目是在动态条件实施的，因此工程进度管理也就必须是一个动态的管理过程。如果施工企业不重视进度计划的必要调整，则工程进度无法得到控制。为了实现工程进度目标，工程施工进度计划必须随着工程项目的进展不断地调整目标。通过对工程施工进度计划的跟踪检查，发现工程进度计划执行有偏差，及时采取纠偏措施，保证落后的工程项目在后续实施中能够赶上来。只有通过反复跟踪检查，不断地采取措施，才能保证工程项目按期竣工。工程施工进度计划管理的目的是通过全体人员的共同努力，以实现工程项目的进度目标。

二、工程施工进度管理中的现状

1.工程项目内部管理混乱

有的施工企业实施一项工程时，并没有重视施工进度计划的作用，对工程施工进度听之任之，发现工程进度落后了，并没有采取积极地、有效地措施，结果造成工程进度滞后。

由于项目部的管理人员不能深入到施工现场，对工程项目的实际施工进度不能及时掌握，等到发现工程项目不能按期竣工，为了不违反合同的约定，施工企业不得不大量增加劳动力、机械设备的投入，以扩大工作面，这样既增加了施工成本，又不能保证工程质量，结果给企业造成了巨大的损失。施工管理人员对工程项目的特点与项目实现的条件认识不清。工程项目在施工过程中，由于项目部内部管理混乱，员工之间钩心斗角，对发现的问题不闻不问，是造成工程进度落后的主要原因，这就是人为因素造成的。

2.不能正确处理工程施工进度、施工成本、工程质量之间的关系

有的项目只重视控制施工成本，对待施工进度漠不关心，只是一味省钱，结果工程进度完成不了。最终，由于不能完成施工进度，为了不违反合同的约定，施工企业不得不采取赶工措施，增加劳动力和机械化施工，这意味着又增加了施工成本。有的项目只重视工程质量，没有在控制工程成本上下工夫，采取的施工措施不经济，造成施工成本增高，影响工程利润，甚至发生亏损。因此，作为一家成熟的施工企业，在控制工程进度、施工成本和工程质量上下工夫，这三者之间是相互关联、相互制约的。只有通过全体施工人员的不懈地努力，控制好施工的每一个细节，才能处理好三者之间的关系，按期完成施工进度。

三、工程施工进度管理的方法

目前，针对工程施工进度管理的方法主要有横道图法、网络计划法、前锋线法等。

1.横道图法

横道图法是指在图中用横道线标注出每一项工作的开始时间和结束时间。横道的长度表示该项工作的持续时间。采用横道图法，易于制定工程施工进度计划。在项目实施中，记录每一项工作的开始时间、结束时间和持续时间，将其标注在已制定好的施工进度计划的对应项目横线的下方，两者进行对比。通过对比，发现实际进度与计划进度有偏差，及时采取调整措施，加快施工进度。采用横道图法管理施工进度优点是： 简单、直观、易操作，缺点是： 逻辑关系表达不清，不能确定关键工作和关键线路，不适于大型项目。

2.网络计划法

网络计划法是指用于工程项目的计划与控制的一项管理方法。网络计划法能反映一个工程项目中复杂的工作关系，实现资源的合理使用。采用网络计划法，能直观地反映出工程项目的关键线路和关键工作，能够准确计算出总时差和自由时差。在实际施工中，发现不能按期完成施工任务，可采取压缩关键工作的持续时间，缩短持续时间而不影响质量和安全的工作，有充足备用资源的工作，缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作的方法来加快施工进度。

3.前锋线法

前锋线法在时标网络计划中，从检查时刻出发，用点划线自上而下将各项工作的实际进度前锋点依次连接而构成的一条折线。采用前锋线法检查施工进度的状态，能够准确判断出工作的实际进度与计划进度的偏差。若前锋线为直线，则表示到检查点处进度正常； 若前锋线为凹凸线，则表示到检查点处进度出现异常，其中，左凸表示进度滞后，右凸表示进度超前，两者均属异常。

四、可采取的具体措施

1.制定可行的施工进度计划，及时地检查与改进工程项目进度计划制定的是否可行是控制工程进度的关键，这直接关系到每一项工作能否顺利开展。通过对工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划等，进行科学分析后，制定出工程项目最佳的施工工期，再反馈各方实施，并及时听取各方意见，及时调整。提前做好控制工程施工进度体系的建立工作，并且进行责任分工和综合协调。工程施工进度计划制定完成后，就要发挥它的控制性作用。施工企业可以采用两级控制管理体系： 一级为项目经理部的控制管理体系，另一级为架子队的控制管理体系。项目经理部按照已制定的工程施工进度计划，向架子队下达具体施工项目的进度计划，架子队可以对具体项目进一步细化到某一个工程部位，制定每一個分部工程的进度计划。项目经理部可采用动态控制的原理，对各项工作采取动态监控，发现问题及时解决，确保各项工作顺利完成。

2.根据工程项目进度计划，制定辅助项目进度计划

根据工程项目施工计划的进度安排，项目经理部应做好分部工程的分解计划、劳动力供应数量计划、物资和设备的进场计划、需要资金的数额计划，将每一个细部做好安排。

3.遵守规章制度，提高业务能力

施工企业在实施一项施工任务，按照合同约定的工期完成施工任务，这需要项目经理部全体人员共同努力。项目经理部要制定一套规范的规章制度，使工程进度管理制度化、程序化。项目经理部的管理人员应当具有良好专业技术素质和饱满的工作热情。通过不断地学习新的施工技术，提高个人的业务能力。

班组绩效管理的应用与实践 篇3

关键词：班组；绩效管理；实践

作者简介：齐新杰（1972-），男，新疆吐鲁番人，吐鲁番电业局人力资源部，工程师，华北电力大学电气与电子工程学院硕士研究生。（新疆

吐鲁番　838000）

中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）36-0021-01

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的管理工作。绩效管理包括绩效计划的制订、绩效过程实施、绩效考核评价、绩效沟通约谈、绩效目标的提升及持续改进。班组是吐鲁番电业局开展各项生产经营活动的基本单元。为了充分激发员工工作的积极性、主动性和创造性，吐鲁番电业局于2011年采用绩效系统实施班组绩效管理。通过绩效管理激励员工提高工作技能和业绩，促进员工成才和发展，形成公平、公正、良好的工作氛围。

一、总体概况

吐鲁番电业局始建于1991年，承担着吐鲁番地区两县一市、兵团、原乌市南山矿区60万各族人民的供电任务，是国家中一型企业。目前境内750千伏变电站1座、线路5条，35-220千伏变电站137座，主变总容量3689兆伏安，35-220千伏输电线路172条，全长3899公里。

吐鲁番电业局共有13个职能部室和12个基层单位。基层单位分别为：输电运检工区、变电运行工区、变电检修工区、配电运检工区、调度通信中心、客户服务中心、电费管理中心、电能计量中心、物流服务中心和职工培训中心。县级供电局2个，分别是鄯善供电局和托克逊供电局。共有各类专业班组70个。

二、吐鲁番电业局实施班组积分制绩效管理的过程

2011年吐鲁番电业局被确定为新疆电力公司绩效管理试点单位。为促进此项工作的顺利推进，吐鲁番电业局以绩效管理为依据奖励先进督促后进，年初制定了相关单位绩效管理指标，各单位分别制定了班组绩效管理指标。3月，对相关制度和流程进行了学习和完善并邀请知名专家对员工进行了绩效管理理念的宣贯。4月，为进一步加强吐鲁番电业局绩效管理工作，提高绩效考评的科学化、标准化、人性化，吐鲁番电业局决定利用绩效管理系统这一平台推进工作。通过统一招标，最终确定了杭州新世纪技术信息公司的绩效管理系统。绩效管理系统是以公平、公正、合理、正确的原则，以绩效管理为手段，制订针对性较强的考核目标，并以此为依据奖励先进督促后进，创造良好的工作氛围。5月，吐鲁番电业局召开了绩效管理系统建设启动会，局领导在会上亲自部署和安排，标志着绩效管理工作又向前迈进了一步。之后，吐鲁番电业局员工共同努力，建立班组组织及个人绩效考核指标库；根据相应权限指标库进行维护；按照不同类型的人员、不同的考核周期配置相应指标与权重。确定绩效考核过程管理：员工工时记录；员工操作规范及行为规范记录；绩效考核评分管理；沟通与辅导管理：为沟通与辅导提供记录平台。明确了考核与薪酬管理：绩效工资总额按员工类别进行划分；考核结果与班组的绩效工资总额挂钩；考核得分与个人绩效工资挂钩。

经统计2011～2012年吐鲁番电业局共举办绩效管理培训5次，培训人员共计860人次，包括局领导、中层人员、班组长及部分员工。结合绩效管理系统平台的建设，梳理班组考核标准62份、作业定额标准1938条、业绩指标399条并积极应用该系统。6月中旬开始对绩效管理系统试运行，对存在的问题及时反馈和修改，运行状况良好。为保证绩效管理工作的稳步推进，避免出现失误，7月召开各单位绩效管理员联络会，经讨论明确7月、8月、9月为3个月试运行阶段，各个班组应将班组绩效得分、员工绩效得分与奖金挂钩并公示，使每位员工能清楚地知道本月自己的工作干了多少、哪些方面做得好、哪些方面有失误、和别人对比自己还有哪些需要改进的地方、自己本月享受的奖金金额是多少等。经过试运行，10月正式投入实践，至今效果明显，有助于提升班组管理水平，提高一线生產员工技术水平，有效地激励一线生产员工努力提高绩效，确保生产经营目标的实现。

三、积分制实施的方法及策略

在吐鲁番电业局班组管理实践中，员工分工比较明确，工作内容相对单一，工作比较具体。因此对班组员工进行绩效评估时，既要考虑工作数量又要考虑工作质量。其中对工作数量的评估采取积分制，这一方法能够激励一线基层员工主动工作并积极从事高技能、高风险和高责任工作的积极性。根据班组工作特点及班员分工情况，通过积分制确定衡量工作数量，包括两方面内容：一是确定每天每位员工的工时，也就是说对员工实际出勤的时数或实际工作用时进行计分。二是确定每项工作的分值（定额库），根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行记分。工时制适用于工作频率相对固定、各时段之间工作量大体相等，工作时间可以有效衡量工作量大小。而定额库最好由班组员工集体讨论，经本单位领导同意后报局人力资源部并由人力资源部召集相关人员组成专家组，由专家组讨论每项工作的分值后形成统一的定额库。

确定了每项工作的分值后，每天应通过绩效管理系统对员工的工作情况予以记录，包括：工作内容、工作参与的人员、参与人员的工作角色及特殊的工作等。月底，绩效管理系统会自动统计员工本月工作的绩效分值。而工作质量的衡量主要是对工作所用的时间、质量及成本加以评判，采用的方法多为对此项工作的检查、验收、是否符合标准等。

四、实施效果分析

通过借助系统平台实施绩效管理，员工主动工作的意识加强。通过和各单位领导及绩效管理员沟通，大多数人员都认为利用平台开展绩效管理工作对全局各项指标目标的完成有极其重要的作用。为验证此项工作达到的效果，吐鲁番电业局相关领导及人力资源部人员先后到各单位与一线员工沟通交流，除少数员工有抵触心理外，大多数员工都赞许和认可此项工作。吐鲁番电业局人力资源部到输电工区和变电检修工区进行交流，到鄯善供电局、托克逊供电局进行了检查，在各个单位班组的墙壁上清楚地标明了班组绩效奖金执行的标准、班组绩效管理作业定额标准及每位员工的得分情况。派工单和作业记录清晰明了，做到了每项工作的闭环管理，真正体现了干得多拿的多。以前部分人会躲避工作，干得多出事概率大就考核的多，现在员工抢着干，员工到班组长跟前要工作干，班组管理也轻松了。

五、存在的不足及改进措施

一是个别基层单位领导对绩效管理工作不够重视，将工作的重心完全放到安全生产上，不能够通过管人用人的良好机制促进本单位各项工作的提升。二是个别绩效管理班组工作开展存在流于形式的问题。班组长不能通过绩效管理激励员工，对绩效管理开展有畏难情绪，怕得罪人，造成工作业绩一般，员工工作的主动性不强，部分能力较强的员工积极性受到影响。三是在绩效管理系统中，定额库的维护还需要在运行中逐步完善。

存在的不足将是努力的方向，建立科学适用的绩效管理体系是吐鲁番电业局发展的必由之路。面对吐鲁番电业局发展的大好形势，对员工的素质要求也越来越高，因此要通过探索实践和应用绩效管理方法提高员工工作的积极性和热情，通过全员的共同努力确保完成年度业绩目标。

参考文献：

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[3]吴向京.成熟组织的绩效变革[M].北京：中国人民大学出版社，2011.

提升班组管理的信息化支撑应用 篇4

摘要：在信息化时代，班组信息化建设的迫切性日益显著，对提升供电企业管理水平和增强竞争力发挥着重要作用。本文提出在信息化支撑基础上建立班组管理新模式，建立环境和平台推动技术和管理创新，通过信息化手段为一线班组减负，持续提高工作效率和员工素质。在信息化助力班组管理新模式的实践中，以信息化技术成果实用化为导向，分析了在移动现场作业表单和微信平台建设两个方面促进班组管理的应用。

关键词：供电企业;班组管理;信息化;作业表单

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）32-0169-02

班组是供电企业组成的基础，班组管理是供电企业管理的关键。班组作为生产一线的最基层单位，最清楚生产中的细节及问题。企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终需要由班组来落实。管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验，存在的问题与不足之处也最容易在班组中反映出来。因此，班组各项工作的管理水平反映了整个企业的经营管理水平。班组建设是提升企业竞争力、实现现代化管理的客观要求和前提。只有不断提高班组的学习能力、创新能力、自主管理能力、凝聚力和安全生产意识，运用信息化管理，才能持续增强企业的竞争力，更好地体现企业的形象，取得良好的经济和社会效益。

一、班组管理信息化支撑的重要作用

班组的管理水平是企业管理水平和精神面貌的综合体现。随着信息技术日新月异的发展，班组管理的信息化建设有利于增强企业的市场竞争力，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况。但是，班组建设长期以来存在以下问题：发展不均衡、专业部门指导不足、班组负担过重、班组长队伍建设有待加强、部分班组人员结构不合理、班员综合素质参差不齐等问题。在信息化时代，我们要充分认识班组信息化建设的重要性，在实际生产工作中探索建立班组管理新模式，始终坚持以人为本，用发展的观点发现和分析问题，用培训的观点解决问题，组织班组成员勤于学习、善于思考，为班组营造浓厚的掌握信息化技术的学习氛围，发挥每名班组成员的创新思维能力。因此，我们需要大力支持鼓励创新，建立环境和平台推动技术和管理创新，通过信息化手段为一线班组减负。同时，需要讲究实效，注重技术成果的实用化，持续提高工作效率和提升员工素质。

在信息化提升班组管理新模式的实践中，本文以南方电网某城市供电局为例，着重分析在现场作业表单移动应用和微信平台建设方面的应用。

二、移动现场作业表单的应用实例

现场作业表单作为供电企业班组日常工作的重要载体，在现代化管理需要和信息化技术的有力推动下，在移动应用方面获得显著的成效。按照企业级移动应用开发接入的标准和规范，已整合和建设了一批企业级的移动应用，包括现场作业表单、移动快速复电、业扩辅助报装、数据质量现场核查、巡检、移动OA等，切实减轻了工作人员负担，提高了工作效率，规范了现场作业，实现作业表单、快速复电、电网巡检、现场核查、OA等领域移动应用，有力推进班组管理向一线工作的推广和延伸。相关系统的的系统架构设计如图1所示。该系统分外网线路接入、安全接入、信息内网三个层次，通过防火墙、安全隔离装置等实现有效的分层管理，可应用于安全生产、资产管理、营销业务、移动办公等领域，同时保证系统运行的高效性和安全性，具体实践情况如下文所述。

1.建设现场作业表单移动应用，提升作业效率

改造和建设了一批作业表单移动应用，使信息化管理延伸到现场。将作业指导书固化到移动应用中，指引现场人员按步骤进行规范操作，从而有效降低了作业风险，规范了作业过程，保障了人身安全。能够帮助新员工掌握现场作业步骤和流程，迅速进入工作角色，缩短了培训和熟悉工作的时间。同时，作业表单移动应用代替了原有纸质的表单，现场数据实时回传，避免了纸质表单数据通过PC系统重新录入的问题，既实现了节能降耗又为一线班组减负增效。通过拍照、远程视频和通话、设备状态信息实时回传等功能的应用，有力保证了现场工作情况的透明化，为班组管理与评价提供依据和保障。

2.建设快速复电移动应用，提升“快复电，速通知”水平

实现快速复电管理和应用向一线延伸，抢修现场情况实时回传，为客服人员和远程指挥人员提供可靠信息，做到抢修过程透明化，提高了客户服务水平和抢修指挥效率。利用配套的辅助功能，例如工单自动下载、新工单提醒、查阅接线图、现场拍照等功能，班组成员不用携带纸质工单和馈线图等纸质参考资料，数据信息实时更新，减轻了抢修人员的工作负担，提高现场工作效率，提高工作质量，加快抢修进程。同时，把抢修流程、安规等固化在快速复电移动应用中，规范抢修操作流程，有效避免安全风险。抢修过程的透明化，为管理人员进行抢修工作评价、绩效管理等提供依据。

3.建设电网巡检移动应用，实现设备缺陷闭环管理，提升巡检工作和管理水平

电网巡检移动应用结合移动GIS和GPS导航功能，及时查询电房、杆塔、设备等位置，通过GPS导航进行最优线路提示，为巡检班组员工迅速到达巡检位置提供了极大的便利，节约了宝贵的时间，提高现场工作效率。另外提供實用的辅助功能，提升作业质量。电网巡检系统充分考虑一线巡检人员作业需要，提供了馈线图查看、拍照扫描、设备信息查看、移动GIS地图等众多实用辅助功能，显著提升巡检作业人员的作业质量和作业效率。另外，还加强巡检现场监督管控，利用移动终端GPS定位功能，可以实施对巡检人员到位情况以及巡检作业轨迹的监督管控，加大对巡检现场作业的监督力度，从而实现了对巡检缺陷的完整闭环管理，有效解决了巡检工作量大、强度高的问题，提高了巡检效率，降低巡检工作强度，加强了巡检的精细化管理。

4.面向营销客服作业表单的需求，分批实现了包括实体营业厅班前、班后作业表单和24小时营业厅设施检查作业表单的设计、开发和应用。

5.建设完善移动OA，提升移动办公效率

实现了移动OA管理，班组人员可以通过移动终端实现移动处理办公业务和收发OA邮件，在移动OA上及时处理办公业务。

三、微信平台班组管理的应用实例

微信是提供即时移动通讯服务的免费聊天软件，已成为智能手机用户当前流行的互动方式。为了满足班组建设的需要，已经在基层单位班组建立超过200个微信群，在实际生产工作中得到广泛的应用。

1.班组运作指挥协调

整个班组工作由班组长全程进行掌控和调配，对工作结束的人员及时安排其他工作，对于工作还没有结束的而需要支援的，及时派出人员跟进。每位成员都及时利用微信实时对讲机功能向班长汇报工作进度，班组人员通过微信进行及时沟通交流，减少人力资源的浪费，充分挖掘人员的积极性。

2.现场操作信息实时交互

通过微信的语音记事本功能，减少安全隐患。例如，夜间巡检工作一般从凌晨开始，此时人的精力是有限的，记性不在最佳状态。微信的语音记事本则能很好的弥补这一隐患。通过语音记事本回录，把关键的工作环节进行语音记录，多人进行确认互检，工作结束后再次进行语音确认，有效降低了工作风险。

3.搭建工作培训平台

微信群成为实时科教的平台，班员在外工作时遇到不懂的问题，拍一张照片上传，配上一条语音信息，就能迅速把问题描述表达清楚。资深班员即使在别的工作现场，也能立即给予帮助解答。

4.成为信息公告栏

通过微信的聊天功能，班组长还能随时随地分享一些近期不安全事件案例，提高成员的安全意识。这时，班组长担任讲师的角色，及时掌握近期发生的一些不安全事件信息，总结经验教训，无论上班或休息时间都可以在微信上讨论，让组员及时了解，对照工作，提高警惕。

5.创新开展个性化班组管理

根据不同班组日常工作的需要进行个性化设计和配置，有针对性的提出管理提升方案。例如对于抄表班组，可替代现用的传统抄表器，在智能机加载抄表客户端软件，实时传输抄表数据。通过专线传输使数据直接传输到后台营销系统数据库。手机与热敏便携打印机通过无线连接，进行现场打印，抄表和送账单一次完成，从而实现电费通知单100%送达，大幅提升工作效率。

6.建立业余时间感想交流平台

促进班组成员的互相了解和融合，增强班组的凝聚力和战斗力。

四、总结

本文根据基层班组管理的实际需要，讨论了供电企业应用信息科技提升班组管理水平的实践。在信息化支撑基础上，提出运用信息化手段为一线班组减负，持续提高工作效率和员工素质，为推动技术和管理创新提供必要的环境和平台，最终建立班组管理新模式，提升供电企业的管理水平和市场竞争力。本文从移动现场作业表单和微信平台建设两个方面，分析和总结了促进班组管理的具体实践，体现出信息化技术推动建立班组管理新模式的积极作用。

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施工班组的计划管理 篇5

一直以来，供电企业主要是以班组为最小的作业单元从事供电安全生产和经营管理，随着国民经济和社会发展，对供电企业发展和电力保障提出了更高要求，从内外部环境来看，国有企业深化改革、依法治企等工作任务艰巨，安全稳定风险加大，伴随着市场上经济环境的不断变化，客户对电能质量和服务的要求不断提高，班组建设作为供电企业一项根本性、长远性的工作，供电企业发展基础的夯实、战略的执行、目标的实现、管理的提升、文化的落地都需要落到班组这一最基础的层面。因此，抓好班组建设对于供电企业适应新的形势发展和变革要求具有十分重要的意义。

一、供电企业班组建设存在的主要问题

1.对班组建设的认识不全面

班组建设可以说是供电企业发展中的一个潜在指标，但在很多时候经常容易被忽略。目前，我国很大一部分的供电企业会将更多的精力放在可以直接表现出企业效益的明显的指标上，主要是企业的安全生产还有供售的电量以及线损和利润等方面，而对这些不容易去定量和潜在的指标不是很重视，也可以说在当前供电的企业里，普遍存在对班组建设管理上重视不足的主要原因。

2.班组面临的关系发生了变化

在企业发展的过程中，组织的结构以及业务的流程都在发生着变化，这种变化导致了班组所面临的关系也在发生改变。具体的表现在以下的几方面。

第一，上下的领导关系慢慢的淡化，赋予班组以更多权利。当前供电企业的组织结构开始朝着扁平的方向去发展了，这样就使班组需去面对上下的层级关系的减少，在工作中平等互助关系逐渐的增加。在这样的情况下，减弱了上下级之间的联系，这就是班组在自身的管理上有了自主权，在工作的时候的独立性也就体现出来了。第二，关联的网络化，也就使班组的关系更加丰富。

信息化的不断发展，使企业中的联系实行了网络化，这样使班组有了更多的关联的空间，使它向着横向的联系增加，并且使班组的工作开始逐渐的丰富。

二、供电企业班组建设和管理要遵守的原则

1.坚持企业的管理

在电力企业不断的发展中，要不去断的奠定企业的管理基础，这主要是需要不断的去加强班组的建设，这可以说是企业发展的基础。企业的发展战略的实现是需要由企业班组的带动去实现的。班组的建设可以说是企业发展的基础，需要通过加强班组的建设来奠定企业的管理基础，加快和保障企业的发展目标。

2.坚持发展的统一

员工其实是企业在发展过程中的主要动力，也可以说企业要想发展就需要为员工去创造一个好的工作和学习的环境，而且还要完全的将员工的积极性和主动性调动起来，不停的加大员工的学习的渠道，使企业全方位的发展并且逐渐的进步，最后可以使企业获得发展的主要动力，同时还是实现了企业共同发展的目标。

3.推进指导方向的统一

坚持以生产的经营为中心，密切的结合企业改革发展的方向和班的实际，进行分类的指导，并且积极推进。

4.坚持继承以及改革和创新相互的统一

去总结不一样的所有制下不一样的行业还有国内的以及国的一些发展的快速的企业中的优秀的班组中的建设以及管理上的一些经验，积极的去满足建设现代化的供电企业优秀班组的主要需要，在继承我们现有经验的基础之上，努力的去进行班组的创新，营造出企业中积极向上的氛围。

三、加强供电企业班组建设和管理的一些建议

1.充分的认识并且强班组的建设以及管理的重要性

班组的建设是企业发展的一个基础，对于企业班组的管理是非常的困难的，可以说他是社会的学科和自然科学的一系列的表现，这不仅仅是关系到行政的部门，于此同时还是关系这党政群里的组织。班组不仅仅是企业的组织和生产以及经营的活动中的基础，同时还是企业工作的基本的出发点。只有把班组的工作做到位，才能够强化劳动的纪律同时对员工的职业道德有所促进，并且推進技术的进步和企业的发展管理，使企业稳步的发展。

2.对班组建设和管理进行加强

每个供电企业都需要高度的重视和加强班组的建设以及管理，进一步的完善班组建设管理机制还有工作的机制，加强领导同时确认责任，建设班组的建设以及管理上的长效机制。

3.班组的建设管理以及企业文化的建设相互结合

在企业进行发展的过程中，主要的行政上的管理可以被称做是硬管理，企业文化则是被称为是软管理。而企业文化在企业的发展过程中是有着导向作用以及凝聚的作用还有激励的作用的，它是是企业发展过程中不能够缺少的一部分，在班组的建设中要将企业的文化作为基础，建设自身的班组文化，最后把不同的班组文化组合到企业的文化体系中，最后实现企业的发展。

结束语

总体来说，供电的企业本身的经济效益还有社会的效益的在实现的过程中都是离不开班组建设的，班组的建设的程度对电力企业的发展有着决定性作用。班组建设以及管理工作做的越好，企业的聚集力度还有企业的文化也就好，这就给电力企业的长足的发展创造出了好的条件。电力的企业只有在进行的过程中一直进行探索班组建设的一些方法，选择有效的措施，才可以做好班组的建设的工作。

施工班组的计划管理 篇6

关键词：班组建设； 管理方法； 探讨

一、抓认识，摆正班组建设与管理的位置

不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深，决心就大，自觉性也就越高。对班组建设重要性的认识，是要在实践中逐步提高，不断深化的。

班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够也是难以胜任的。有一些企业职工思想政治工作较为放松，什么“只要多发奖，不用抓思想”，“大道理一筐，不如大团结一张”等不重视思想政治工作的说法时有出现。为此，针对这种现象我们认真分析， 并经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性，从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。

二、抓基础，完善班组各项管理制度

班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化、主要应做好以下几点：

（一）选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

（二）开展班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动。制定“三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果发布会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。

（三）建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆，没有制度，行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行。同时要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度建立健全后，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

（四）开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕安全生产、经营管理、后勤服务等深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策，主动改进工作方法，开展民主评议活动，体现班组人员自我教育、自我控制、自我完善的责任意识。

三、抓关键，培养提高班组长素质

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业“六型一化”建设的前线指挥员。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，我们的做法是首先归口管理集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动，取得班组长资格的上岗证后回到班组任职，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干。在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。

四、抓根本，加强班组思想政治工作

班组是企业的基础，党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去。职工的各种思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来。加强班组思想政治工作，对调动职工积极性，增加责任感，促进三个文明建设具有重要意义。在实际工作中，以坚持和宣传政治学习制度为突破口，以开展谈心活动为重点，使班组思想政治工作逐步得以加强和完善。在这个转变过程中侧重解决一些具体矛盾和问题：一是端正学习态度，培养学习兴趣，逐步养成习惯，日久必见成效。二是解决员工的工学矛盾，落实学习时间。三是选好内容，作好安排，班组学习的内容要联系实际，由浅入深，方法是读议结合，民主讨论，互相启发教育。

班组建设与管理要与企业文化建设相结合。班组既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系。班组的建设与管理，特别是对职工思想政治教育职能的发挥，企业文化具有重要的再塑功能。谈心活动是职工自我教育的好形式，是班组思想政治工作普遍常用的方法，可疏通思想，增进感情，可逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌。

五、抓深化，增强班组管理的科学性

班组作为企业最基层的管理单位，工作由党、政、工、团多渠道向他们布置，多层领导，多级管理容易造成混乱现象。因此，就要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，明确工作总目标，把各方面的力量都调动起来，协调起来，使大家各司其职，扩大工作面，把各项工作任务逐步分解，主要应抓好以下几点：

（一）坚持改革，不断完善班组生产经营管理目标。班组是实现生产经营管理目标的一个主体，落实生产经营管理目标必须从班组抓起，将总体目标层层分解，落实到班组和个人，形成“千斤重担众人挑、人人头上有指标，”的局面，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进公司各项任务目标的完成。

（二）抓好班组综合考核工作。在不断完善班组综合考核工作的基础上，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系；在班组实行综合考核工作，以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的问题，增强职工的责任感，提高公司生产经营管理水平。