合资公司价值管理四篇

合资公司价值管理 篇1

巴黎交通管理局 (RATP) 和Veolia公司宣布成立一家合资公司的计划, 该合资公司将参加亚洲市场的地铁和轻轨铁路网的招标。

该合资公司已将中国、韩国和印度视为主要市场。期望每年的营业额达到1亿欧元, 到2013年可达到5亿欧元。

Veolia公司已经成功地赢得了以下地区的地铁建设合同, 包括南京地铁以及2009年7月开工的首尔地铁9号线, 同时还包括2010年开工的孟买地铁1号线为期5年的施工和维护合同。

合资公司价值管理 篇2

一、合资铁路公司人事现状

(一) 团队人员组成。

合资铁路一般指铁路总公司与地方政府、企业或其他投资者合资建设和经营的铁路, 包括规范改制的铁路支线有限责任公司或股份有限公司。合资铁路的出现打破了多年来我国铁路建设投资主体单一的局面, 调动了中央和地方两个积极性, 拓宽了筹资渠道, 铁路建设初步形成了投资主体多元化的格局。由于其性质的特殊, 在合资铁路公司筹备期间, 构成的人员大多数来自铁路总公司及下属铁路局、地方政府等相关部门单位。而在铁路建设期间, 为了确保如期完工以及保证工程的质量, 会由铁路总公司和合资单位根据合资公司人员配置, 从铁路系统内调入具有一定专业技术水平的经验丰富的员工, 也会从参建单位借调, 并且雇佣从各专业退休返聘的以及地方委派人员组成, 同时也会输入劳务派遣人员。在工程交接完毕, 铁路正式开通运营后, 建设团队中原参建单位人员会结束借调, 返回原工作单位。而其中专业技术人员完成该项目项目, 多数会被调离岗位, 参与其他项目的工程建设, 同时也结束劳务派遣人员。因此在铁路建设结束、正式开通运营后, 存在团队人员变动较大的问题。而合资铁路公司的管理核心与重心, 也随之从铁路建设转向公司运营。

(二) 人事资源管理中存在的问题。

1.人事管理模式落后。由于合资铁路公司的人事资源管理模式相对落后, 存在片面性, 缺乏符合新时期的科学人才观。同时, 也因人员组成的组织成分相对复杂, 未能建立合理有效的人事资源的开发与利用的投资, 以及相关的人事保障体制。而从另一面来看, 其人事资源管理思想也仍然停留在传统的人事资源管理模式。而在现代经济社会中, 真正能够确保公司的运营得以持续生存并且长久发展的关键因素, 已经不再是传统意义上的资本与技术, 而是优秀的人事资源以及符合现代社会需求的科学化人事资源管理。2.人事关系复杂。合资铁路公司人员主要由路方人员、地方相关部门人员、借调员工、助勤人员、退休返聘人员等构成, 而其中的路方人员又分为公务员和企业编制, 而地方相关部门人员也分为事业编制和企业编制。同时, 存在另一个问题, 即地方相关部门的人员因为个人的劳动关系在原所, 会认为自己是以委派的身份参与公司运营, 缺乏对岗位归属感与责任心。而借调员工、助勤人员、返聘人员本身在结束该工程建设, 一般会调至其他项目或再次离职, 也会造成其工作的怠倦。另外, 不同编制的人员在福利待遇、工作安排上存着这一定的差别, 这些会造成员工心理上的不满。因此, 合资铁路公司复杂的人员来源导致人事关系相对复杂, 这也加大了人事管理的难度。3.人员配置不科学。我国铁路事业的人事管理存在人员配置不科学、组织结构不合理、整体规划相对薄弱等问题, 这些问题也同样出现在合资铁路公司的人事管理中。其主要特征是人员结构比例相对失调, 高技能高素质人才仍然处于匮乏状态、“精英少, 普通多, 后勤占多数”的现象仍然明显。在技术岗位的人员配置上, 普通型的人员过多, 而专业技术人员、高技能人才、关键生产岗位人员不足。4.相对固定的岗位安排。我国铁路事业中存在岗位安排相对固定的情况, 这点也同样体现在合资铁路公司中。相对固定的岗位安排, 会使处于待遇相对较差岗位的员工失去拼搏的精神, 甚至会使其丧失上进心。而处于待遇相对较好岗位的员工也会产生懈怠, 不再认真负责对待工作的情况也时常发生。所谓的“老滑头”“老油条”都是因为岗位相对固定, 还有部分建设单位, 人员结构存在断层现象, 没有晋升空间, 导致人员缺乏竞争意识与上进心, 从而降低了对工作积极性。建设转运营中, 公司人员结构需求改变相对比较快, 但一般随着总公司或者铁路局下达定员的减少, 一般人员安排都是只出不进的模式, 往往并没有能及时跟上需求的变化, 建设人员的大量富余, 运营人员的极具缺少, 成为建设转运营合资铁路的通病, 这些都不利于公司的运营与发展, 也是急需解决的问题之一。

二、如何在合资铁路公司中运用现代人事资源管理

(一) 制定合理的人事管理制度。

合资铁路公司的人事关系复杂, 这就意味着更需要符合公司内部实际情况的人事管理制度。首先, 明确人员的工作岗位、工作内容以及工作范围。其次, 相关的建设单位, 在工程建设结束后, 主要工作内容会工程建设转为公司运营。组成建设单位的重点部门, 如工程管理部、安全质量部、物资设备部人员都会出现相对盈余的状态, 而计划财务部、综合部人员则会出现人员欠缺。部分合资铁路由总公司直管, 转移到由路局直管, 这种时候, 工作重心的转化是从公司领导到一般人员都必须要适应的。保证关键技术岗位人员充足, 避免岗位出现不被需要的闲人, 这不但是确保公司正常运营发展, 也能让员工感觉到, 自己是被公司需要的, 自己的工作是能为公司做出贡献的, 从而提高员工工作的积极性, 增强他们的自我认可意思。另外, 制定人事管理制度不仅是为了更好地调动员工的工作积极性, 确保每个工作细节都有专人负责, 保证公司的运营与铁路的运作, 更是关系到公司整体规章制度。人力资源是现代公司立足的根本所在, 只有有了符合公司现状的人事管理制度, 才能更好地完善公司各个规章制度。

(二) 采用绩效管理, 实行奖罚制度。

绩效管理是建立健全合资铁路公司运营管理制度, 激励约束机制的最直接的方式, 同时是维持公司员工工作热情的有力保障。在人事关系复杂的合资铁路公司, 不同编制的员工在薪资、福利、待遇以及工作分配方面上存在着较大的差距。这不仅大大影响了员工工作的积极性, 也很难让员工能够尽心尽力投入工作岗位, 认真踏实地完成工作要求。长此以往, 必然会影响公司的运营。采用真正意义上绩效管理, 能够让员工产生一定的危机感, 充分提高员工的工作积极性, 同时也能让员工纠正对于工作岗位的态度。奖罚制度能够增强员工对于工作的责任感。责任到人, 每个人负责好各自的岗位, 以在岗表现与工作成果作为考核的标准, 并且以奖金作为激励。能够大大提高员工的工作及时性, 使员工更好地投入到工作当中。并且奖金与工作量任务等相挂钩, 不应该只是单纯的以职称以岗位挂钩, 以此激励员工认真投入工作, 踏踏实实完成工作任务。对于员工个人问题造成工作上的失误, 根据失误造成后果的大小进行评断, 凭此予以惩罚。不仅能够让员工更加认真细致地对待工作, 也能起到一定的警示效果。同时, 对于已经触犯错误的员工, 也能使其更好地认识到错误。

(三) 选拔人才, 组建团队。

在现代经济社会, 人力资源是决定公司运营的关键。合资铁路公司中存在人不对岗的情况, 这也是我国铁路事业现存的通病。技术员工在运营部门工作, 而擅长运营管理的员工在技术部门工作, 这样加大了彼此的工作难度, 影响了工作效率, 也不利于公司的运营与发展。通过选拔等方式, 选择出适合岗位的人才, 并且组建团队。团队工作, 不仅能够集思广益、发挥所长, 让工作任务更好更快地完成, 同时也可以加强员工之间彼此的联系, 提高公司上下的紧密性。并且也能够形成一定的竞争意识, 让员工能够更好地投入工作。

(四) 制定员工个人发展规划。

合资铁路公司与我国多数国有企业一样, 存在着人员岗位相对固定的情况。这一相对死板的人事制度, 会打击员工的工作积极性, 产生倦怠, 甚至可能会使员工产生混日子等错误思想。这些想法会大大影响了工作态度, 不利于公司的运营与铁路的运行, 同时也会影响到我国铁路事业的发展。开拓合资铁路纵向发展的梯度, 制定员工个人发展规划, 让员工感觉到自己的认真工作与勤劳付出是可以得到回报的, 能够让员工产生拼搏意识, 使其能够更加投入工作, 并且也能形成有利于公司运营的管理制度, 同时也能在一定程度上避免“老滑头”“老油条”这些错误的工作心态。

三、结语

随着我国经济的快速发展, 铁路事业也迎来了新的篇章。合资铁路公司作为铁路事业发展的重要里程碑, 其快速发展已经是大势所趋, 并且成为我国铁路事业的支柱产业。在这样蓬勃发展的新时期, 只有将现代人力资源管理运用在公司运营管理中, 才能更好促进公司的发展, 保障公司的合理运营。争取更好地为我国铁路事业的建设做出贡献。

摘要：随着我国社会经济的快速发展, 人力资源管理也从传统型向现代型转变。这种变化不仅体现在部门名称的更替与管理职能的调整, 而是体现在更深层面上的人事管理理念的变革。铁路作为我国贸易交通运输重要组成部分, 一直担负着我国连接南北、贯穿东西的职责, 推动着我国经济的发展。合资铁路作为铁路投资体制改革的重要突破, 在我国铁路事业发展中有着相当重要的地位, 在新时期下, 如何将传统型人力资源管理体系转化成现代型, 如何在合资铁路公司运营中发挥人力资源管理的优势, 显得尤为重要。本文从合资铁路公司由建设转变成运营时间点角度出发, 就现代人力资源管理在其中的运用方法进行分析。

关键词：合资铁路,人事管理,现代人力资源管理

参考文献

[1]曾汝林.论传统人事管理向现代人力资源管理的转变[J].魅力中国, 2010 (05) :14-15.

[2]陈彦言.浅谈传统人事管理向现代人力资源管理的转变[J].才智, 2014 (08) :23-25.

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[4]张富强.浅议企业现代人力资源管理与传统人事管理的异同与转变[J].现代经济信息, 2011 (09) :41-42.

浅谈铁路合资公司国有资产的管理 篇3

【关键词】铁路合资公司 国有资产 管理

一、前言

这些年来，国家及各级地方政府越来越重视铁路的发展。在国家层面，我们欣喜的看到，国家领导人在出访外国的行程中，大力推进我国的铁路企业走出去战略，抢占世界铁路发展的先机，使我国的铁路技术走在世界前列。在国内，每年都有数千亿的资金投入到铁路建设中，尤其是高铁的建设，地方政府参与积极性高，并且为当地经济发展带来了前所未有的机遇，为百姓的出行带来了极大的方便。由于国家及各级地方政府重视与参与，形成了越来越多合资铁路公司（以下简称合资公司），一个铁路项目少则几十亿，多则几百亿甚至上千亿。所以加強合资铁路国有资产的管理就显得尤为重要，管理稍有不慎，将造成国有资产的流失，给国家带来重大损失。下面结合目前合资铁路公司国有资产管理的实际情况，提出加强合资公司国有资产管理的具体措施。

二、明确总体目标，合理划分国有资产管理职责

为了更好地加强合资公司国有资产的管理，首先我们要明确管理的总体目标，一是应建立健全与市场经济发展要求相适应的国有资产管理与监督体制，建立健全国有资产保值增值考核和责任追究制度，落实国有资产保值增值责任；二是要明确资产管理的总体要求，合资公司从事经营活动，应当遵守法律、行政法规，加强经营管理，提高经济效益，接受铁路总公司、国家有关部门、机构依法实施的管理和监督，接受社会公众的监督，承担社会责任，对出资人负责；三是要合理划分资产管理职责，公司国有资产遵循国家所有、分级管理、授权经营、分工监管的原则。公司应当按照建立现代企业制度的要求，明晰产权，理顺和规范资本与财务管理关系，对所出资企业依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等出资人权利。公司设立资产管理委员会，全面负责公司国有资产管理工作，研究、制定国有资产管理的战略和机制，决策国有资产管理中的重大问题。主任由总经理担任，副主任由总会计师担任，委员会成员由公司各部门负责人构成。

三、理顺国有产权的登记、审批、转让

我们知道，随着铁路的发展，为了发挥地方各级政府及社会资本的积极性，他们所占有比例将越来越高，就不可避免的出现了各种利益的交错，为了使合资公司健康有序发展，我们要明确产权登记的登记与办理。总体上产权登记应在铁路总公司的统一指导下办理。公司及各级控股公司发生占有产权登记、变动产权登记或注销产权登记的规定情形，应在规定期限内及时办理国有产权登记。同时在公司及各级控股公司办理产权登记的具体要求中，我们应当按照规定填报国有资产产权登记表并提交有关文件、凭证、报表等，填报的内容或者提交的文件、凭证、报表等不符合规定的，应按公司及铁路总公司的要求进行补正。公司各级控股公司转让所出资企业的产权，按照公司章程的规定履行决策审批程序。股东代表参加控股公司股东会议，应当按照公司的指示提出提案、发表意见、行使表决权。公司内部（公司及其各级控股公司之间）实施企业重组，经公司批准或依法决定，可以采取协议方式转让国有资产。其他情形的国有资产转让都应当在依法设立的产权交易场所公开进行。转让方应当如实披露有关信息，征集受让方；征集产生的受让方为两个以上的，转让应当采用公开竞价的交易方式。国有资产转让应当以依法评估的、经过核准或备案的价值为依据，合理确定最低转让价格。在产权交易过程中，当交易价格低于评估结果的90%时，应当暂停交易，在获得相关产权转让批准机构同意后方可继续进行。公司向境外投资者转让国有资产，以及公司控股外商投资企业或境外投资企业的产权变动事项，还应当遵守国家有关规定，履行国家规定的涉外审批程序。

四、加强合资公司中国有资产的监督

首先，我们应加强审计监督，国有资产运行状况应接受铁路总公司和财政部的监督。公司应当接受国务院审计机关依照《中华人民共和国审计法》的规定进行的审计监督。公司应当运用科学、规范的评价方法，对公司一定经营期间经过社会中介机构审计的资产运营、财务效益等经营成果，进行定量及定性对比分析，作出真实、客观、公正的综合评判，为公司对控股公司实施间接管理、考核企业管理者业绩提供参考依据。其次公司应当按照铁道部国有资本金效绩评价制度规定，加强和完善国有资本金的监督管理。公司应当依法实行厂务公开，公司重大决策问题和公司生产经营管理方面的重要问题应当听取职工意见，接受广大职工的监督。任何单位和职工有权对造成国有资产损失的行为进行检举和控告。公司根据需要，可以委托会计师事务所对全资子公司的年度财务会计报告进行审计，或者通过控股子公司的股东会、股东大会决议，由控股子公司聘请会计师事务所对公司的年度财务会计报告进行审计，维护出资人权益。最后中国铁路总公司应向所出资公司派出的管理人员违反法律、行政法规、公司章程及本办法规定，给所派公司造成损失的，依法承担赔偿责任；派出的董事、监事及高级管理人员造成较大损失的，公司应当依照企业章程规定程序免除或建议免除其所担任职务。

参考文献

[1]潘春跃.中国股份制企业监督机制研究[J].商业研究，2006年23期.

[2]李改伟，杨丽娟.国有资产管理体制的建立与完善[J].中国城市经济，2011年21期.

[3]刘栩畅.浅析资源性国有资产管理[J].财经界，2010年04期.

[4]刘建国.新疆国有资产管理研究[D].新疆农业大学，2010年.

[5]于吉.关于国有资产管理与运营新体制的几点认识[A].第三届中国金融论坛论文集[C].2004年.

合资公司管理模式 篇4

一、从管理方式划分

1.共同管理型，双方都通过向合资企业委派管理人员参加企业经营管理，达到控制企业的目的。从董事名额的分配，到董事长总经理的选聘，乃至一般工作人员的构成均体现“对等原则”

2.单方管理型，除董事人员外，企业全部管理人员由一方单位选派，日常经营管理工作完全由其选派的人员负责。显而易见，人事关系相对共同管理型企业要简单，在日常管理工作中的双方间的矛盾已不存在。

3.复合管理型即一方为主管理企业，而另一方选派1~2名代表参加合资企业的日常经营管理工作，以达到监督并反馈企业经营管理工作情况的目的。

二、各种模式的优缺点

1、共同管理，会使企业始终处于合资双方的经营理念管理方式、行为准则的冲突之中，致使效率低下、对市场反应迟钝、员工关系紧张、经营管理不善。一方面，经过较长时间的磨合，双方分别强加于合资企业的理念、方式、准则均趋于统一，会出现一种近似于折中的模式为双方所接受;另一方面，双方共管这一体制所固有的弊端仍未根除，难以与快节奏、高效率、科学化规范化管理的企业相匹敌，它将严重地制约着企业市场竞争能力的增长。这种体制责任不清、权力不明。双方负责，常是双方不负责，而且单方也无法负责双方都有权力，且权力相等，既有赞成权，也有否决权，离开任何一方的赞同，另一方则权力无效。这种极强的制约机制不仅限制了对方权力的发挥，而且束缚自身运用权力发展企业的能力。随着我国市场经济体制的完善和企业的进步，双方共同管理的合资企业相对于国内其他企业的领先优势将逐渐缩小，甚至丧失优势。

2、单方管理模式，此种模式多是合资双方中一方为非合资公司业务相关企业，该企业不通晓也无能力参与对合资企业的日常管理。同时，合资双方关系良好，相互信任，尤其是放弃参与企业日常经营管理权的一方，确信自己的利益会受到对方的尊重，并且对方的经营管理能给双方投资者带来较好利益。在这种模式下，企业减少了内部管理上的摩擦，没有了干扰，政令畅通，反应迅速，决策及时，效率提高，在经营管理工作中，可更多地借助经营管理方投资公司的经验体制、力量、影响。缺陷是吸收了非管理方的资金，但没有或很少吸收借鉴他们的经营管理理念和经验。此种类型企业在经营管理上责、权、利分明，成功率较高，利益是投资双方共同追求的目标责任产生压力和经营管理的动力，负责企业经营管理的一方要对另一方获取利益负责，故此，负责企业经营管理的一方将刻意经营，创造良好业绩。

3、复合管理模式，这是一种介乎上述两种管理模式间的一种管理模式，双方派人员共同管理企业，不仅存在前述弊端，而且还需要合资双方均派出相当数量的管理人员，这不仅造成人力浪费，而且向另一方派员工作，还会有相当的额外支出。但完全交由一方管理，则条件不具备，时机又不成熟。故此在以合资企业一方派员管理的基础上，另一方选派少量人员到关键岗位任副职，以起到监督企业经营、向其母公司反馈汇报情况、协调双方日常业务活动的作用。此种模式较之双方共同管理型无疑是一进步。企业经营的责任权力也是明确的。由于经营方在企业任总经理等正职，负责企业经营责任，而另一方派入人员在企业中仅担任副职且主要负监督责任，故不能也无法与经营方人员抗衡。企业双方人员之间在职责上不存在根本对立的矛盾基砒，因此双方人员一般关系较融洽，工作较协调。但是这类企业现状调查表明，由于防范心理等诸多因素作用，派驻人员多不能真正介入企业的实际工作，即使是任企业高级副职，也无法了解到企业的全部内情。故此，派入人员要想能真正发挥其作用，履行其职责，还得自寻道路。

通过对以上三种管理模式的分析，可以得出这样的结论:单方管理型优于共同管理型;若双方投资者不能就单方管理达成一致时，可采用复合管理模式来管理合资企业。

三、各模式的董事会与管理人员的架构

1、共同管理模式

（1）合资双方母公司按投资比例委派代表组成合资企业董事会。董事会是合资企业的最高权力机构。双方母公司通过自己委派的董事影响和控制董事会，使董事会作出符合本公司利益目标的决策。

（2）合资企业的总经理，副总经理等高级管理人员名义上由董事会任命或聘任，实际上这些高级管理人员都是由双方母公司在协商的基础上委派的。如一方母公司委派了总经理，则另一方母公司委派副总经理。总经理一方面在董事会领导下，执行董事会的决议，向董事会负责;另一方面仍与自己的母公司保持联系，向它汇报工作，向它负责。当自己母公司的目标与合资公司董事会的决策发生矛盾时，总经理更多的是偏向执行自己母公司的管理意图。因为总经理的去留问题与其说由合资企业的董事会决定，还不如说更多的是由委派方的母公司所决定。

（3）合资企业的部门经理也是由双方母公司委派。部门经理在总经理的直接领导下开展工作，但同时又与自己母公司有关部门保持一定的关系，在日常经营管理中贯彻自己母公司的管理意图。

2、单方管理模式

（1）合资各方母公司按投资比例委派代表组成合资企业董事会。董事会名义上是合资企业的最高权力机构，董事长是合资企业的法人代表，对外代表合资企业，但是，实际上合资企业的行政决策权都集中在负责经营管理的一方母公司。

（2）合资企业的总经理由负责经营管理的一方母公司委派。总经理名义上是在董事会领导下开展工作，但实际上是在自己母公司的直接领导下进行工作，对母公司负责。

（3）部门经理也由负责经营管理的一方母公司委派，他们直接在总经理领导下工作，同时又和母公司的有关部门保持一定关系。他们的去留问题，总经理虽也有权决定，但更多的是由母公司决定。

（4）负责经营管理的一方母公司对合资企业的重大问题做出决策，通过总经理和部门经理贯彻到日常的经营管理中去。可见，一方母公司领导合营企业像是母公司领导自己的子公司，而合资的另一方母公司只是按投资比例共享利润和共担风险。

3、复合型管理模式

（1）合资双方母公司按投资比例委派代表组成合资企业董事会。董事会是合资企业的最高权力机构。双方母公司通过自己委派的董事影响和控制董事会，使董事会作出符合本公司利益目标的决策。