员工离职 篇1
近年来, 企业招工难问题和现有员工离职率高问题的出现, 令管理者担忧。尤其是员工离职对企业效益的影响, 更直接、更显著, 主要表现在成本损失方面。
1.直接成本
主要包括:企业与员工进行离职面谈、办理各种手续等产生的分离成本;招聘替代员工的广告费、中介费、交通费等产生的招聘成本;对替代员工进行面试、背景调查、体检、行政管理等产生的选拔成本;对选拔出的新员工进行上岗培训、正式培训、在职培训等产生的开发成本;员工离职后岗位空缺的损失、新员工操作失误和效率低等产生的生产损失成本。
2.间接成本
这种成本无法准确计算。比如, 老员工离职后, 一些依赖于他们的客户资源有可能流失。如果老员工离职后进入竞争对手企业, 损失更会翻倍。还有其他间接损失, 比如, 员工离职后, 工作中断、错失机会, 会使在职员工产生心理动荡, 削弱他们的向心力和凝聚力, 动摇他们对企业的信心等。
员工离职的原因分析
导致员工离职的原因很多很复杂, 主要有四种:
1.个人原因
个人的价值观、性格、兴趣、职业目标, 甚至是性别、年龄、家庭等因素都会对员工离职意向产生影响。比如, 25～30岁员工的离职率较高, 原因是这一年龄段的员工积累了一定的工作经验, 他们希望职位晋升, 实现自己的职业目标, 如果他们认为所在企业没有提供实现自身目标的机会, 就有可能选择离职。
2.组织原因
企业文化、组织承诺、管理制度、新酬福利、职业生涯发展机会, 工作场所、工作强度、企业发展前景等, 都会对员工是否离职产生直接的影响。比如:工作场所是否令员工感到舒适, 对健康是否产生损害等等, 都是员工考虑的因素。许多化工企业的员工之所以“转行”, 原因就是他们认为工作环境对身体危害较大。
3.组织与个人适应性原因
组织因素与个人因素相互作用会影响员工离职倾向。有许多因素无法明确划分为组织或个人因素。比如, 工作嵌入、心理契约、工作满意度、领导-成员交换关系等。员工在工作中对上司的能力或工作方法不认同, 会使他们产生离职倾向。而如果员工在企业形成了较好的人脉关系, 那么他们就不会轻易选择离职, 因为一旦离职将会丧失这些资源, 在新的企业重新建立人脉关系非常困难。
4.外界环境原因
劳动力市场的状况、其他企业的薪酬水平、外部工作的机会等, 都会对员工离职倾向产生影响。比如, 在金融危机时期, 员工会慎重考虑离职。此外, 社会上普遍存在的就业偏好, 如许多人希望到政府部门或国有企业工作, 以及企业的知名度、“猎头”挖人等也会影响员工的离职倾向。
加强员工管理, 降低员工离职率
企业要想降低员工离职率, 可构建一种员工离职管理模型, 模型的含义是:当推力和拉力都强时, 员工就会产生离职行为。而拉力和推力的强弱, 取决于员工离职的影响因素。如果企业根据员工离职的影响因素进行管理, 避免推力和拉力都强的情况产生, 员工离职率就会下降。由于外部环境的拉力是企业不能控制的, 因此加强员工管理, 降低内部因素的推力, 即提高企业对员工的吸引力, 是降低员工离职率的关键。
1.选取构建模型的影响因素
从员工离职管理的角度出发, 将人力资源管理分成四个阶段, 构建员工离职管理模型。
(1) 识别阶段。对企业来说, 人员流动并不都意味着损失, 一定范围内的合理流动可促使适合的员工替换不适合的员工。新员工会带来新理念, 易于产生“鲶鱼效应”, 促进企业发展。但是, 由于关键性的核心人才、重要岗位上的员工是不能流失的, 因此在员工离职管理中, 首先要明确核心员工和核心岗位。
(2) 预防管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 可细分为: (1) 招聘甄选阶段。这个阶段的关键在于寻找匹配的人才, 在构建模型中应选取的关键因素:一是心理契约。成娅通过对贵阳、北京、深圳、上海、海南等地10多家企业的调查发现, 心理契约与员工离职倾向存在显著负相关关系:心理契约的状态越好, 员工的离职倾向越低, 反之员工的离职倾向越高。企业在招聘阶段, 应使应聘者产生恰当的期望, 以促使企业与员工之间建立起良好的心理契约。二是企业文化和企业价值观。周露冰在对211名知识型员工的调查中发现, 企业文化、企业价值观对知识型员工离职意图有负向影响。员工个人价值观与企业文化或企业价值观相符的应聘者更稳定, 能为企业创造价值。三是职业目标。由于员工的职业目标进展对离职倾向具有显著负向影响, 因此企业在招聘人员时要注重考察他们的职业规划。 (2) 员工在职管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 其关键在于嵌入和开发。对在职员工离职倾向的研究中, 许多学者都证实:工作满意度、组织承诺与员工离职倾向呈负相关, 在构建模型中应首先选取这两个关键因素, 其他关键因素:一是职业成长。席酉民和翁清雄将员工职业成长分为四个维度:职业目标成长、职业能力发展、晋升速度、报酬增长, 这四个维度对员工离职倾向均具有显著的影响。随着员工的职业目标逐渐成熟, 职业能力发展对他们离职倾向的作用也逐渐增强, 呈负向影响。在感知机会和职业承诺两种因素的间接作用下, 晋升速度和报酬增长对员工离职倾向产生负相关影响。张勉和张德等人在对IT人员的调研中发现, 个人技术发展机会和职业发展方向是技术员工离职的重要影响因素。员工在企业中的职业发展道路不畅会导致离职。因此, 职业成长是员工开发的关键。二是薪酬。它对员工离职倾向产生的影响不可低估。张晶和朱铮在对某企业的调研中发现:“对在岗时间1年以下的在职员工而言, 薪酬管理最大程度上决定着其离职与否;对工作1～3年的在职员工而言, 薪酬管理、绩效管理、组织结构和工作分析, 依次影响着其离职与否;对在岗时间3年以上的在职员工而言, 绩效管理和薪酬管理是决定其离职与否的主要因素。”三是公平。这里主要指分配公平, 陈佩和石伟认为, 分配公平对员工离职倾向具有显著的正向影响, 包括两部分:分配公平对员工离职倾向产生直接的负向影响;分配公平通过组织承诺对员工离职倾向产生间接的负向影响。值得注意的是, 公平感是在对比中产生的, 也是相对的。企业在管理中, 除了建立完善的制度以保障分配公平外, 还应帮助员工树立起正确的公平观, 这样才能使分配公平产生作用。四是工作嵌入。分为工作内嵌入和社区嵌入 (也称为工作外嵌入) , 由三个维度组成:联接、匹配、牺牲。工作嵌入“就像一张网, 使员工陷入其中, 具有高度嵌入性的员工有许多紧密的社会联结, 并能以多种方式嵌入或陷入其工作与生活的网络中”。王浩和白卫东认为, 工作嵌入与离职倾向有负相关关系, 工作嵌入程度越高, 员工越不容易离职, 并且工作嵌入对离职具有极强的预测力。
(3) 程序管理阶段。这个阶段的关键在于保障和反馈, 即利用完善的制度, 保障员工和企业双方的利益。比如, 惠普公司采取“不指责, 不强留, 利索放人, 握手话别”的态度对待离职员工, 值得企业借鉴。对于无法挽留的离职员工, 应提供顺畅的离职体验, 给予他们方便, 建立良好的关系, 为离职员工资源再开发奠定基础。在这一时期, 离职员工的心理负担轻, 能够客观地评价企业, 反映企业的真实情况, 是管理者获取真实信息和改进意见的最佳时机。
(4) 资源再开发阶段。离职后的员工仍然是企业的重要资源, 表现在两方面:一是回聘优秀的员工。因离职员工对企业的情况较熟悉, 可迅速进入工作状态, 这使得回聘员工比聘用新员工投入的成本低, 同时他们还会带来新观念, 可为企业创造高价值。二是将离职员工作为资源。部分员工离职后, 进入合作企业, 或成为客户的员工, 维护好与这些员工的关系, 将会为企业带来直接利益。
2.构建模型
综合以上各种因素, 可构建员工离职管理模型 (见下图) :
采用这种模型实行员工管理, 企业应注意:
(1) 识别核心员工和核心岗位。比如, 那些一旦离职将给企业造成损失的员工就是核心员工, 涉及商业秘密的岗位就是核心岗位。
(2) 在招聘甄选员工中, 应注意匹配。比如, 招聘核心岗位的员工时, 应考察应聘者的价值观是否与本企业的价值观相符, 能否适应企业文化;应聘者的职业生涯规划在企业中有没有机会实现, 并与应聘者构建一个恰当的心理契约, 使他们在欣然接受企业的同时, 产生合适的期望, 避免他们进入企业后因期望过高无法实现而产生逆反情绪。
(3) 对在职员工, 应为他们提供具有市场竞争力的薪酬, 帮助他们树立正确的公平评价标准, 以促使他们产生公平感。加强员工培训, 提高他们的职业技能, 为他们提供职业发展的机会。提高员工的工作满意度, 履行组织承诺。采取员工持股计划等措施, 密切企业与员工之间的联系, 促使员工“嵌入”企业。
(4) 在员工决定离职时, 应借助完善的制度, 依法保护他们的利益, 不可为难他们或故意设障挽留, 让他们愉快地离职。同时, 还要对员工进行访谈, 以获取他们对企业的意见和建议, 改进不足。
员工离职 篇2
一、离职管理的起点——善待离职员工
很多企业在员工去意已决甚至已经另谋高就的情况下, 往往与其形同陌路或者恨之入骨, 甚至对簿公堂的事情也屡见不鲜。但这样做不但于事无补, 而且更有可能激化矛盾, 最终两败俱伤。在人力资源流动率不断加快的现代社会, “老东家”大可不必这样, 而应该把离职员工当成一种财富、一种资源。处理好与离职员工的关系, 则能够使他们继续为企业创造价值。
1. 离职员工能为企业提出积极的意见。
一方面, 很多离职员工的业务能力强, 资历深, 对公司各方面运作情况较为了解, 对企业存在的问题也能有自己独特的看法;另一方面, 诱发员工离职的关键要素往往正是企业管理中最薄弱的环节。离职员工对企业的忌讳较少, 敢于发表自己的看法, 一般来讲他们能够对企业的战略、文化、管理等做出更客观、更中立的评价。
2. 离职员工能为企业提供高效的信息。
由于大部分离职员工具有相当丰富的知识素养和从业经验, 他们往往还会继续在行业内发展, 因此能够为企业传递宝贵的市场和技术信息, 从而使企业紧跟市场, 不断适应市场的需求。同时, 通过他们介绍在当前任职单位的工作经验, 还可以帮助企业改进工作。许多有战略眼光的企业都投巨资于前任员工身上, 由他们向企业提交商业计划书, 以抢先获取有用的信息和创意。也有一些企业通过利用前任员工的关系网络, 帮助其获取竞争者的信息和动向, 以从容应对市场。
3. 离职员工能成为企业可靠的人才来源。
离职员工也是企业的人才储备资源。一方面, 离职员工是公司未来再招聘最合适的人选。事实表明, 同雇佣新员工相比, 企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右;同时, 在投入工作后的第一个季度, 这些被回聘员工的生产率要比那些新招员工高出40%左右。另一方面, 离职员工可以介绍应征者到公司, 为公司减少搜寻成本及招聘费用。由于离职员工比较了解公司的文化及需求, 其介绍的应征者往往会比较符合公司的需求。
4. 离职员工是企业积极的宣传手段。
离职员工, 尤其是在企业工作较长时间的员工, 在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上, 往往会发挥同在职员工一样的积极作用。企业同离职员工建立和保持良好的关系, 从侧面体现出了人性化的管理理念, 有助于提高企业品牌及社会影响力。
二、离职员工延续管理的过程
一些明智的公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系, 他们把离职员工看作是公司潜在的客户和人力资本储备, 推出并施行了系统的离职员工延续管理方案。
离职员工延续管理是指企业通过一系列程序化的沟通方式来收集离职员工信息, 建立离职员工信息数据库并加以分析利用, 从而对员工离职后的发展动态进行跟踪, 实现离职员工价值延续利用的管理过程。当员工提出离职意愿 (主动离职) 或企业对员工做出离职决定 (被动离职) 时, 对离职员工的延续管理就开始了。
一般来讲, 离职员工的延续管理过程可分为5个阶段, 即信息管理、价值衡量、分级管理、回聘管理和效果评估。这5个阶段构成了离职员工延续管理的闭环流程, 它们紧密衔接、环环相扣、循环进行。
三、离职员工延续管理的策略
1. 信息管理, 奠定“行动”基础信息管理是离职员工延续管理的前提和保障, 其主要任务是对离职员工的相关信息进行搜集、整理、分析和动态调整。
(1) 设立离职员工关系管理主管。其职责是:建立和动态维护离职员工信息数据库、负责跟踪离职员工的职业生涯调整情况、发现有用之才并及时回聘等各项工作。通过专人负责, 完善离职员工关系管理工作, 充分发挥离职员工的价值。 (2) 搜集离职员工信息。离职员工的信息除了平时的积累外, 还需要在离职面谈时搜集。通常, 面谈需要了解的信息包括:员工离职的真实原因及导致离职的主要事件;离职员工对公司当前企业文化的评价;对公司现有工作条件以及内部人际关系的看法;对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议;离职后本岗位接替员工工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。
在离职面谈中, 企业应注意三个要点:其一, 表达出重视员工的信息。这是公司传达出的正面信息, 有利于进一步吸引人才。其二, 向离职员工发出友善信息, 使其认识到自己仍然是公司的“朋友”。其三, 表明企业“人在温暖在, 人走茶不凉”的态度。离职面谈可以协调企业与离职员工的关系, 为延续管理提供条件。 (3) 建立离职员工信息数据库。离职面谈结束后, 管理人员要汇总面谈内容, 建立离职员工面谈记录卡, 并以此为基础建立离职员工信息数据库。离职员工关系管理主管应负责搜集、整理、分析、调整和维护离职员工的相关信息。 (4) 分析离职员工信息。分析离职员工信息有利于进一步确定离职员工的价值和利用的可能性。按照离职原因, 通常可将离职员工分为三类:第一类是主动离职者, 即公司意图挽留, 但因其自身需求无法得到满足而离职的员工;第二类是被动离职者, 即因不具有潜在价值而被公司淘汰的员工;第三类是自然离职者, 即由于伤残、死亡和年老等原因离职的员工。
离职原因分析的重点是对第一类即主动离职的员工进行深入分析。既要根据汇总整理后的离职面谈记录找出导致员工离职的关键因素, 建立员工离职关键要素分析模型, 并针对这些关键因素对公司管理提出改进建议, 以防止类似事件再次发生, 又要分析离职员工的需求特征, 建立个人喜好图表, 为定制化管理策略提供依据。 (5) 动态调整离职员工信息。离职员工的信息并非一成不变, 这需要管理人员对其进行持续的关注和跟踪调查, 以动态调整信息数据库资料、完成数据信息更新。
2. 价值衡量, 明确分级管理重点企业应当将有限的精力投入到有价值的离职员工身上。
企业可以借鉴国际上通行的顾客分级管理办法———“ABC管理法”将离职员工划分等级 (见图1) 。
(1) 确定分级依据和标准。离职员工管理人员可以根据离职员工的能力与素质的高低、任职时间长短及对企业的贡献的大小、职位的高低与业务水平、离职动机以及人力资源需求与供给等指标对离职员工进行细分, 做出识别, 然后进行重点突破 (见图2) 。
(2) 给出等级定义。按照上面的分类依据和标准, 借用“通用电气公司法 (GE Ap Proach) ”, 用“多因素投资组合矩阵”来对企业离职员工加以分类和评价 (见图3) 。
企业在对离职员工加以分类和评价时, 除了要考虑员工离职动机之外, 还要考虑很多其他因素, 这些因素可以分别包括在以下两个变量之内:一是业务能力, 包括员工能力、员工素质、任职期间职位高低、任职时间长短及对企业贡献大小等。矩阵图中的纵坐标代表离职员工的业务能力, 以大、中、小表示。二是人才稀缺性, 即离职员工在本行业中的需求程度, 包括企业内部对人力资源需求程度和外部人才市场供求情况。矩阵图中横坐标代表离职员工的人才稀缺性程度, 以强、中、弱表示。
企业对上述两大变量中的各个因素都要批分数 (最高为5分, 最低为1分) , 而且各个因素都要加权, 求出各个变量的加权平均分数。
根据多因素投资组合矩阵图我们可以把离职员工分布在三个地带, 分成A、B、C三种类型: (1) 左上角地带, 又叫做“绿色地带”, 这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”。这个地带的人才稀缺性和离职员工的业务能力总的来说是“大强”。处于这个地带的离职员工应被划入A类。 (2) 从左下角到右上角的对角线地带, 又叫做“黄色地带”, 这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”。这个地带的人才稀缺性和离职员工的业务能力总的来说是“中中”。处于这个地带的离职员工应被划入B类。 (3) 右下角地带, 又叫做“红色地带”, 这个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”。总的来说, 这个地带的离职员工业务能力偏弱、人才稀缺性偏小。处于这个地带的离职员工应被划入C类。
根据上述的分类、评价, 相关管理人员还要绘制出各个离职员工的计划位置图, 并根据此决定各离职员工的类型划分。 (3) 对号入座, 建立“价值金字塔”。该步骤是企业要结合上述“通用电气公司法”对离职员工进行综合细分、评价, 将离职员工归纳为不同等级的过程。一般来说, 除非离职员工的能力发生变化, 企业通常不愿再雇用被动离职的员工, 所以该类员工一般被划入C类。而对于主动离职的员工, 企业可根据上述标准并结合实际情况, 将其划归相应的等级, 构建离职员工金字塔模型。 (4) 进行动态的层级管理和调整。对离职员工进行分类并建立数据库以后, 并不意味着从此一劳永逸。管理人员还要注意对离职员工进行实时监控和重新评估, 密切关注其在金字塔中的升降, 以便对其进行动态管理和利用。这一举措可以通过每年一次的离职员工调查来了解离职员工的现状, 包括现任职务、技能、对企业的贡献等。
3. 分级管理, 依据类型出招。
分级管理是离职员工延续管理的关键阶段, 是在对离职员工价值衡量、纳入不同类型的基础上, 针对不同级别的离职员工制定不同的管理策略。 (1) 对A类员工企业要“开绿灯”, 应重点投入, 可制定一些个性化的管理策略。在离职员工离开公司后, 应通过电话、信件等形式保持一定的联系, 也可以根据企业情况设计一些特别的联络感情的方式。比如, 邀请离职员工参加公司的联欢会、运动会等;在员工生日、重要节日时寄送贺卡或小礼物;定期寄发公司刊物等, 使离职员工仍然保有对企业的热情和归属感。 (2) 对B类员工企业要“亮黄灯”, 可适当减少联系频次和感情投资。出于成本的考虑, 通过互联网实现与这类员工的沟通是一种不错的选择。在公司网站上设立类似“同事录”之类的栏目, 让离职员工时时了解公司动态, 并可以和以前的同事保持联系, 企业可适当减少联系频次和感情投资。出于成本的考虑, 通过互联网实现与这类员工的沟通是一种不错的选择。 (3) 对C类员工企业要“开红灯”, 企业应尽可能在其心目中保持一种正面形象, 避免出现负面口碑, 该过程在离职面谈及办理离职手续的过程中即可进行。
4. 回聘制度设计。
回聘制度设计也是离职员工管理策略中的重要组成部分之一。对于企业来说, 将甄别为“A类”型的员工列为重点联系对象, 密切关注其发展动向, 要鼓励和动员这类员工打破“好马不吃回头草”的观念, 欢迎他们的再次加盟, 经过考察、评估, 发现确实为公司所急需的人才, 还要结合公司实际, 舍得给予物质和精神方面的高额激励, 并通过营造和提供更高的平台, 以吸引其重新加盟, 对于确实无法复职的人才, 也要考虑到日后合作的可能性, 尽可能地以礼待之:与“B类”型的员工则保持阶段性联系, 定期关注其成长与发展动向, 必要时可以提供帮助, 对于经过历练, 不断获得成长的员工要及时予以鼓励, 并欢迎其再次加盟。
很多跨国公司认为, 与新进员工相比, 前雇员更为熟悉企业文化和公司业务, 不但节约了招聘和培养成本, 而且能够更快的得到同事和客户的认可, 把他们重新纳入麾下将大大降低因用人不当而造成的损失。包括Motorola、IBM等在内的很多公司都针对主动离职者设立了回聘制度。有调查显示, “世界500强”企业通过积极回聘前任员工, 平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。
5. 效果评估, 审视与调整。
效果评估是离职员工延续管理不可缺少的环节。这一阶段可以设定几个评价指标, 如员工离职后为企业创造的价值以及离职员工的参与情况。后者虽然不能对离职员工延续管理的效果进行直接描述, 但却是一种操作简单、快捷的评价手段。企业通过统计和计算离职员工的建议收集情况、回聘率、人才推荐数量、登陆公司网站的次数及时间、购买企业产品或服务的频次与规模、与企业主动联系的次数与内容等, 可以评价对其实施延续管理的效果。当然, 企业也可以通过每年一次的离职员工调查结果, 重新评估离职员工与企业的关系质量, 衡量企业离职员工延续管理的成效。
四、结束语
伴随着市场经济的不断发展和全球经济一体化的加快, 人与人之间、企业与企业之间的联系和交往也在日益加强。员工离职, 并不是意味着企业从此不再与之联系或交往。今天离职的员工, 明天有可能成为企业的客户, 或者重新加盟企业。建立一套合理的离职员工管理系统, 有选择的定期保持与离职员工联系, 关注他们的发展动向, 也是企业重视积累人脉的体现, 也能够使离职员工感到前任“东家”的关爱和温暖, 至少降低了他们与企业进行恶性竞争的可能性, 变“对手”为“伙伴”, 变“损失”为“资源”, 为企业与外部的合作发展开拓一条新的路径, 进而帮助企业在竞争中保持良好的口碑和态势, 在及时的信息交流和人才竞争中获取先机。
摘要：离职员工对企业来讲也是人力资源的一部分。目前, 我国企业离职员工的延续管理正处在起步阶段, 还没有形成系统化、规范化的体系。正是在这种环境下, 文章对离职员工的延续管理过程进行了详细分析, 并独特采用了“通用电气公司法”对离职员工的等级划分进行了剖析, 建立了离职员工等级体系标准, 对企业的人力资源管理有一定的实践指导意义。
关键词：离职员工,延续管理,管理策略
参考文献
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[2].刘晔.知识型员工流失的原因及对策.人才开发, 2005 (6)
所有的员工都是离职员工 篇3
而员工一旦离职，会带来很多麻烦：
首先，花费在老员工身上的培训成本就全白费了；
其次，突然的离职还会打乱正常工作，耽误工作进度；
再则，离职出去的老员工，无论是自己独立创业，还是跳到竞争对手那里去，都是麻烦和隐患；
最后，你还得要重新招聘新员工，从零开始重新培训新进员工，新员工在刚上任接任期间，工作效率和业绩都没法保证。
总而言之，一堆麻烦事。还是不要离职的好，最好像日本企业那样终身制。
但是，想法很美好，现实却很残酷，尤其在当前浮躁的氛围之下，员工频繁跳槽逐渐成为老板的不能承受之重。
老板们都在想什么？
优秀的员工，对公司发展有价值的员工，最好是长期稳定在公司里。大多数老板是这个出发点。而基于此，老板必然会产生这样一些想法和行为：
1.员工对公司要忠诚，不能三心二意，离职在某种程度上就是一种叛逃行为，就对不起我老板。于是，有些老板还会通过收取保证金、工资延缓发放或是直接罚扣薪金等方法来阻碍和惩罚员工离职；
2.公司的战略发展规划和公司利益是至高无上的，员工的个人发展需要与公司的发展规划相匹配。在利益分配方面，要先确保公司得到发展与获取利益，然后再来考虑员工的利益分配。所以，老板们会经常说，大河有水小河满，公司发展了、做大了，大家就可以如何如何了，当然了，员工个人收入与发展的前提是公司先要发展；
3.先假定员工将会在公司里长期工作，那么，员工的职业发展规划和培养工作就不那么着急了，反正是在公司里长期干，可以慢慢来，根据员工在工作中的实际表现，再来确定员工的发展规划也不迟嘛。或者，还可以根据公司的战略调整，随时来调整员工的职业发展方向；
4.强调工作资历与员工收入之间的正比关系，例如鼓励大家稳定在公司里，工资设置中增加工龄工资，每多干一年，多发一些工龄工资；或是对连续工作多少年以上的老员工，给予一些特别奖励；或是工作多少年以上才能享受股份配给等等；
5.公司里都有一个较为稳定的组织架构图，员工的职务提升也得要按照这个组织架构图的总体规划，循序渐进地发展。所以，老板希望员工有耐心、有持续的进取精神，按照这个公司既定的组织架构图，一步步发展。
当然，老板们之所以这样来考虑，都是以员工会在公司长期工作为前提的。更有甚者，有些老板居然把员工当成公司的私有财产，必须完全接受自己的安排调遣。所以，员工当然不能自己想走就走。所有这些，都只是老板们自己的想法。
员工的实际想法呢？
1.哪里有压迫，哪里就有反抗。老板压制员工跳槽，员工反而会由此产生逆反心理，“你不要我跳，我非要跳！”老板会扣押员工工资，员工就没办法反制？在与老板斗智斗勇的历史上，是从来不缺少智慧的。你不仁，就不要怪我不义了。
所以，粗暴的办法不但不能留住员工，反而会导致员工“未雨绸缪”。一旦公司里有这样的体制或先例，不等老板动手，员工早就预设了应对措施，确保自己的收入安全。当然，自己的收入安全保证了，谁还管公司的资产损失？谁让你不仁呢？
2.在员工看来，公司与自己是平等的合作关系，应该是同步发展。为什么非要等公司先发展，先赚到钱，然后再考虑到我们员工的利益？我今天已经付出了，就应该拿到收益，若是因为老板的无能，导致公司亏损，也非得把员工绑架进去？凭什么要我陪你死啊？
再有，怎么能确保公司在发展盈利之后，一定会兑现对员工的承诺？现在卸磨杀驴、过河拆桥事情太多了，功臣元老有多少是善终的？所以，别扯那些太遥远的东西，现实点，起码，我今天的付出，马上就要看到回报！
3.关于这个职业规划，老板们在这方面的意识较为淡薄，很少主动给员工做职业规划，而能给员工做定期职业发展回顾的更是凤毛麟角。当然，大多数员工自己也缺乏这方面的规划意识。
老板不想做，员工不会做，导致国内企业绝大多数员工没有明确的职业规划，往往都是走一步看一步。劳资双方都无法客观地看待员工的发展进步，个人情绪波动、市场波动等因素都会导致劳资双方产生埋怨。
4.在我们这个时代，能为梦想而工作的人太少了，现实往往残酷，谁都知道老板画的饼根本填不饱肚子，所以薪金成了提高员工积极性最直接也最有效的手段，什么也不如人民币来得坚挺。
而目前大部分员工的个人未来收入并不明确。一是收入规划太过远期（最短都是以年为单位），看不到短期内的收入提升方案。二是量化得不够清晰，太模糊，往往就是老板一句话：“好好干，到时候我不会亏待你的”。什么叫好好干？好的标准是什么？干得好又能增加多少收入？什么时候可以兑现？不好意思，老板都没说。员工工作的时候心里敲小鼓，积极性与效率当然要打折扣。
5.关于员工资历与收入的正比关系，老板总会设计些鼓励机制出来，目的就是要稳定员工，这些套路用在生产型企业是比较合适的，但用在纯销售贸易型企业的业务人员身上就出问题了。
毕竟，员工也会核算自己的时间投入成本和机会成本，眼见着自己的青春年华不断消耗在这家公司里，眼见着身边熟人的进步发展，眼见着许多外部机会一个个与自己擦身而过，相比之下，这点工龄工资，十年金牌员工的荣誉，或是理论状态下的股份配给，就显得有些可笑了。
6.老板要求员工按照公司既定的组织架构来提升职务，可提升过程是否科学？是否公开公正？是否能兼顾到员工的自身愿望？这一切都是问号。并且，越来越多的年轻员工更喜欢跳跃式的发展（包括职务和待遇），因为他们觉得，传统的循序渐进，太慢啦！为什么员工热衷于跳槽？并不是完全对现有公司不满，而是他们觉得只有跳槽才能实现自己的跳跃性发展。
如何客观地看待这个问题？
1.员工属于他自己，属于社会，而不只是属于公司。所以，即便是培养员工，也是培养员工的自身综合能力和广义的社会生存发展能力，甚至要上升到为社会培养人才的高度，别局限在为公司为老板而培养。当然，不是每个老板都能有这种境界。
2.老板是老板，员工是员工，双方各有各的立场、角度、观点和思维模式。工作上，员工必须接受老板的指挥调度，但是，在思想层面，老板可别动辄用自己的思想来取代员工的思想。
3.老板最好别在主观上肆意拔高员工的思维高度，例如长远意识、大局意识、主动意识。老板的雄心战略不是所有员工都能理解接受的，个人的思维模式一旦定型，改变是很难的。否则，员工早就成为老板了，谁还会屈居在你的屋檐下？
4.付出与回报之间，必然存在交换模式和兑现时间的问题。且不论老板是怎么考虑这两个问题的，员工在考虑这个问题时，往往更侧重短期兑现，远期兑现的期限最好别超过三个月。未来看上去遥不可及，谁会要你的空头支票？
5.如果员工长期在公司工作，工作状态相对稳定，各方面情况熟悉，老板必然会对其产生依赖，而放松相关的规范化建设工作及后续员工的培养工作。这个情况是需要注意的。
管理成熟的公司讲求标准化操作，具备应急能力，即便是员工突然离职，也马上会有替补人员出现，而不会因为某个人的离开而影响公司正常运作。铁打的营盘流水的兵，一个聪明的老板不会把自己的公司发展寄托在几个人身上。
所有的员工都是离职员工
员工与老板与公司的合作是阶段性的，若是能从阶段性合作来规划员工的工作，可能会更加贴近现实，也能进一步提升合作质量和工作效能。如果确定了这个阶段性的定位，那么，以下几个方面的工作也许应该得到强化：
1.需要和员工明确工作期限，起码要明确起步工作期限。一旦明确，那就得做好职业规划工作，就这么点时间，再没有明确的职业发展规划，对双方来说都是浪费。若是本阶段合作愉快，完全可以续签下一个合作期限；
2.老板是不会有耐心等员工慢慢成长、慢慢提升的，因此，公司要主动给员工进行职业技术的强化辅导工作，使其早日掌握、早日提升，在有限的工作期限内，早日发挥作用，提高员工在职期间的利用率；
3.对于要走的员工，不能指望他们了，公司还是要发展的，还得要有人做事情，得要提前考虑到后续员工的接手问题。所以，对后续员工的接触、招聘、储备、工作能力提升等工作就要相应地重视起来。在当前这一批员工走之前，就得要未雨绸缪把后续的员工先培养出来；
4.从对员工的指望，转向对系统化、规范化的指望，人是要走的，系统、体系、方法、标准、流程、规范等等，这些东西是可以留下来的。所以，务必要加强这些方面的建设。正规军和土匪的区别也就在这里：正规军不指望当前的兵一定要留下来，铁打的营盘流水的兵，而是强化标准、规范和训练体系，不断进新兵，不断送走老兵，始终保持战斗力；而土匪头子很容易对几个骨干力量形成指望，轻视培训体系和后续力量的引进工作，故不能成事；
新员工离职报告,员工离职报告 篇4
您好!
我是xx科技大学的一名实习生，来到公司已经有三个月的时间了，在这个月里，我学到了很多东西，成长许多。也得到了许许多多来自同领导和同事们的关照。但是很抱歉，因为学业的缘故，我不得不向您申请辞职了。
我是今年二月份的时候来公司上班的，面试的时候，我还非常紧张，因为这是我第一次参与工作。所以在被询问道是否有参与过工作或实习之类的时候，我只能默默说没有，不过我有参加一些学校里的比赛，以及代表学校去参加一些省级的比赛，我这个我没有写在简历里，但所幸有被问起。我想，我能通过面试，也许是因为这个原因吧。
在公司工作的三个月里，最开始的时候，面对那些机器，那些仪器之类的，我都无从下手，有的是我在学校里有用过的，但大部分我都没使用过，甚至是没有见过。看着同事们忙碌的身影，而我一个人站在那无所事事。我有些不好意思，只好鼓起勇气去问同事们，所幸他们都很平易近人。对我这个新来的员工都表示欢迎，然后我就跟着他们学习。不得不说，实习才是最好的学习方式，很多课本上的知识只靠想象是得不出结果的，只有经过自己实际操作才能更好的理解，更好的去掌握。特别是xx组的xx姐，我没有师傅，她就当我师傅，很多不会的东西就让我问她，让我跟着她学，如果没有她，我想我的进步也不会有这么快。
这段实习的经历，我很难忘。可是天下无不散的宴席，我也只好向您请辞了。不过我不会忘记我曾是xx的一名员工，请您放心，在我毕业之后，我还会来到xx公司的。这个时间不会太久，我会带着更好的姿态重新加入的!
此致
敬礼!
辞职人：xx
现代企业员工离职问题关系研究 篇5
关键词：员工满意度,离职倾向
伴随着中国市场经济的快速发展, 员工离职所产生的显性成本是巨大的, 据美国管理学会 (AMA) 的报告, 替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%, 对于技能紧缺的岗位, 相当于员工全年薪酬的1.5倍。其二, 员工要走之前人心浮动, 心神恍惚, 对工作绩效产生影响, 容易导致服务质量下降。其三, 过高的流动会对企业的士气和凝聚力产生消极影响, 尤其是主管等管理者的流动, 会大大影响员工的工作积极性。其四, 高层领导的流动, 会带走商业机密, 同时也可能带走部分客源。其五, 员工的频繁流动也会加大培训和管理的难度。企业的生产过程是提供服务的过程, 人的因素成为经营成败的关键因素。越来越多的管理者已经意识到企业人力资源这一核心竞争力的重要性, 传统的管理思维、管理方式、管理行为已经逐渐不能适应现代企业可持续发展的需要。
一、人力资源理论基础及基本前提
企业的竞争力主要表现在人力资源的竞争上, 而人力资源的竞争力是通过人力资本价值的提高来促进企业的社会效益和经济效益的。要想提高企业人力资本的价值, 就必须降低员工的流动率, 建立一套便于操作的人力资源激励机制, 来充分调动员工的工作积极性和创造性, 使之为顾客更好的服务, 进而提高顾客的忠诚度与满意度, 从而保证企业长期的生存和发展。
国外关于员工离职倾向和离职问题的研究已经有40多年的历史, 同时得到了越来越多的研究人员的重视, 并产生了一系列影响很大的研究成果。随着市场经济的发展, 离职问题也成为了我国的一个重要研究领域。此问题的研究对于人力资源管理界具有重要的理论意义。
通过对国内有关研究的信息搜集, 发现针对于知识型员工的离职问题研究比较多, 劳动型员工离职问题的研究比较少, 定性的研究比较多, 定量研究少。国外关于工作满意度、离职倾向、离职问题的研究以及其理论成果的应用比较早, 而且国外关于劳动力流动等方面的解释比较多, 已有很多关于员工满意度和员工离职动因模型。相比之下, 我国对于员工离职问题研究比较晚。
劳动力流动是全社会人力资源配置的重要方式。市场经济条件下, 员工流动是绝对的, 合理的员工流动率在一定程度上会给企业和员工带来积极的影响。但是过高的员工流动率会使企业经受一定的经济损失和信誉损失。通过对员工满意度和离职倾向等变量的测量, 可以从基层的角度来发现影响员工产生离职行为的因素, 增强调查的针对性, 切实地挖掘企业高层管理者所忽视或者不能看到的细节问题, 提供减少员工离职行为、增强员工稳定性的方法。
二、离职的定义与分类
1、广义分类与狭义分类法。员工离职是一个值得深入讨论的问题, 不同离职标准的界定, 研究的范围、意义以及研究成果的应用价值也是不同的。员工离职一般从广义和狭义两个方面界定。从广义的角度给出定义:个体作为组织成员状态的改变。按照这一定义, 译为“员工流动”更能反映这个概念, 员工的流入、流出、晋升以及转岗等应该都属于这个概念的范畴。从狭义的角度给出定义:一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员关系的过程。此定义将离职与内部的调动、晋升、降级、下岗区别开来。将离职分为自愿性离职和非自愿性离职, 自愿性离职的原因其一是由于组织因素离职, 例如薪资、与主管关系、升迁、工作机会等, 其二是由于个人因素而离职, 例如退休、健康关系、深造等。非自愿性离职也就是所谓的解雇, 是由雇主或组织立场所强制执行的离职。关于员工离职的研究大部分是在主动离职与被动离职的基础上拓展的, 但是基于在实际研究中的应用性, 国外一些学者对于这种分类方法表示了谨慎和怀疑的态度, 其认为离职行为是主动还是被动的界限是不清楚的。
2、功能性离职分类法与非功能性离职分类法。从组织的角度把自愿性离职再细分为功能性的离职和非功能性的离职, 依据是离职员工的绩效、组织继续雇佣此员工的意愿以及取代员工的容易程度, 前者是个人想离职而组织不在乎, 对组织而言具有正面的组织效益, 后者是个人想离职, 但组织希望挽留这类员工, 因为这类员工的离职对组织效益而言是有害的, 这些员工是组织评价较高的员工。而由于对绩效的度量本身是连续的, 所以仅从员工流失的时点来判断绩效水平是不够的, 必须对员工流失进行连续的度量。另外, 从效用理论的观点出发, 认为要想正确判断员工流失对组织生产率的影响, 只有将流失员工的生产率和替代成本以及新员工的成本和生产率考虑清楚后才能做到。做到准确、判断无误是很困难的, 因为对于员工流失的成本中有相当的一部分是属于间接成本。
三、问题研究分析
根据上述理论分析, 结合中国实际情况, 笔者对本研究的研究前提作出如下假定:
1、假设组织对于雇员的所有回报是用于交换雇员的服务, 即员工和组织之间存在着收益交换。
2、假设员工是带着一定的期望和价值观进入组织的。在进入组织之前员工就具有一定的期望和价值观, 如果在进入组织之后这些期望和价值观得到满足的话, 员工就会感到满意, 并会保持着组织成员的身份。这里期望是雇员所持有的对组织的特征的看法, 价值观是对组织特征偏好的程度。
3、假设多个收益和成本存在, 员工会通过权衡收益和成本以获得净收益的最大化, 即雇员追求净收益的最大化。
四、研究展望
企业的生产过程就是提供服务的过程, 人的因素成为经营成败的关键因素。要想提高企业人力资本的价值, 来提高企业的经济效益和社会效益, 就必须降低员工的流动率, 建立一套便于操作的人力资源激励机制, 来充分调动员工的工作积极性和创造性, 使之为顾客更好的服务, 进而提高顾客的忠诚度与满意度, 从而保证企业长期的生存和发展。
参考文献
[1]、叶仁荪, 国有企业员工离职动因分析, 西南交通大学学报 2005.6
[2]、李煜, 公司薪酬管理体系研究 合肥工业大学学报 2009.5
保险业员工离职风险防范研究 篇6
1.1 离职定义
关于“雇员离职”或“员工离职”, 国外两位“离职学术圈”的著名学者从广义和狭义两个方面给出界定。美国学者普莱斯曾给出广义的定义:“个体作为组织成员状态的改变”。莫布雷则提出狭义的定义:“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”。莫布雷明确地把组织中可能存在的义务雇员的流动排出在外。
1.2 离职分类
从类型上看, 员工离职可分为主动和被动两种。主动离职中, 员工自己成为离职决策主体, 因此主动离职应包括所有形式的辞职;而被动离职是指由企业做出辞退雇员的决策。被动离职又包括两种:一是由自然原因造成, 如退休、伤残、死亡等;二是企业原因造成, 如解雇、开除等。对于组织管理者而言, 被动离职一般是根据企业发展战略﹑经营状况等做出人力资源规划的指导下进行。但主动离职往往是在没有任何征兆下由雇员做出的决定, 不可预测, 难以控制。因此, 这两类型离职对企业影响也不同, 大量主动离职给企业带来不利影响更显著。
2 保险业员工离职原因分析
2.1 保险人才的供求严重失衡
我国保险业起步较晚, 人才积累有限, 且呈现出地域分布不平衡。保险管理人才奇缺, 职业经理人市场不健全, 保险业独特经营模式造成管理人才"空降"到保险公司极小。目前在中国保险市场上, 真正具有保险职业经理人资格和能力的人少, 员工尤其国有保险公司员工对现有领导人失望和不信任, 不但造成真正有能力的保险管理人才的竞争, 也造成了员工的离职。
2.2 保险人才市场不规范与保险监管理不力
银行, 基金, 互联网都是目前国外保险销售主要渠道, 而中国, 保险营销主要依赖代理人。据估算, 国内保险队伍10%明星业务员, 支撑着保险公司60%以上保费收入。内外资保险公司抢的主要是这些明星保险业务员。而我国代理人管理机制并没有有效形成, 约束机制较差, 保险代理人社会保障难以解决。员工离职不可避免。
2.3 薪酬架构设置不完善与晋升与培训机会有限
薪酬福利是影响员工去留关键, 企业薪酬福利制度是否具有竞争性和激励性, 除客观条件限制外, 更多取决于员工认可度。现实中, 很多保险企业薪酬并没与个人绩效联系起来。同时, 员工对自己职业生涯大都有一定期望, 希望在组织里得到培训﹑获得晋升, 有更好发展。晋升机会有限﹑得不到培训机会, 都有可能使他们选择离开。保险专业人才专业技术性较强, 保险人才培养时间和经济成本较高。目前保险专业的高等院校少, 很难满足高速发展保险市场对保险专业人才膨胀性需求, 不得不争夺现有保险人才。
3 离职风险概述
3.1 离职风险的含义
离职风险“是指由于员工在企业尚未收回对其人力资本投资成本前终止与企业的契约关系产生的风险, 它是企业人力资本投资人为风险中最严重的风险。”该定义较为准确地诠释离职风险的主要内涵。离职风险具备一般风险的三个组成部分:事件、概率、后果。离职风险的事件即为员工的离职行为本身。概率可归结为企业员工的离职率, 而后果即为离职行为对离职员工个人和企业造成不良影响和后果。
3.2 离职风险的分类
按照风险的普遍性可以分为:
(1) 一般性离职风险。包括由离职引起的员工自身经济收入减少, 企业相关岗位人员的替代成本, 生产效率降低等。
(2) 特殊性离职风险。这一类风险与参与离职的员工个人和企业组织有关, 如, 离职者可能由于年龄偏大, 如果随意离职, 则可能失去再次获得适合自己的机会;由于离职, 员工子女的可能需要重新选择学校就读, 可能对他们成长不利;企业可能由于主持某个项目的员工离职而面对不可挽回损失等。这类风险并不是所有的离职行为都会带来的, 因此, 很难采取普遍的防范和处理措施规避, 只能由离职个体和组织根据具体情况进行分析处理。
按照离职的主体不同可以将离职风险分为:
(1) 企业高层的离职风险。企业高层是企业发展的舵手, 他们离职行为对企业造成风险业最大。首先, 在就业存在结构性不足情况, 企业难以在短时间内招聘到与职位要求相合的人员;其次, 企业高层的流失, 会引致技术与市场的流失;再次, 企业高层人材流失到竞争对手那里, 对企业自己是直接威胁;最后, 企业高层经理不正常的离职替代成本极高, 对企业的持续经营的连续性会造成冲击。
(2) 企业核心业务人员和一般人员的离职风险。核心业务人员是企业产品开发、经营创新主力军, 大多掌握着企业经营关键技术和各种商业秘密, 且他们的行为可能会影响很多员工, 因此, 企业核心业务人员离职风险不可小觑, 对企业来讲, 甚至是灭顶之灾。
4 保险业员工离职风险防范策略
4.1 我国保险业员工离职风险防范的现状
首先, 对离职风险的认识程度不够。改革开放前, 我国长期实行计划经济体制。这样经济制度下, 企业一切活动都由国家支配, 不利于企业风险意识形成。随着国门大开, 面对激烈市场竞争, 很多企业自身风险意识先天不足就表现得更明显。我国保险企业就是一个真实写照。
其次, 离职风险缺乏完善的管理体系。准确地讲, 我国的保险行业真正意义上的快速发展始于1980年恢复保险业务。管理经验的不足制约我们无法象国外发展多年的保险公司样, 拥有较先进合理的离职风险管理体系。国内的保险企业在面对员工离职及可能的离职风险时, 更多采用的是事后阻止, 在一定程度上降低员工离职率, 无法从根本上消除人才跳槽, 更谈不上离职风险系统地管理和控制。
总之, 我国保险企业由于认识缺乏和体系缺失的原因, 离职风险管理现状不容乐观。
4.2 保险业员工离职风险防范策略
风险预防是通过降低风险发生概率来降低风险, 离职风险的防范工作要求公司首先要有离职风险防范的意识, 其次要从企业文化, 公司制度等方面入手, 建立较完善防范体系。
4.2.1 企业文化引导
斯密认为, 构成市场经济伦理道德基础核心是人行为公正性。市场公正性、诚信性秩序的重建要依靠社会每个企业、每个个体自身的自律, 而建立这种自律机制, 重要的是依靠企业文化。保险企业把优秀的中国传统文化与西方先进科学管理思想、成热的经验管理理念有机结合, 塑造独具保险特色企业文化。保险企业文化要培养适合保险行业特点的共同价值观、道德观, 确立规范一致的员工行为准则, 突出‘以人为本”的企业管理核心, 营造出一种“内和外顺”的文化氛围, 在公司内部产生一种共同的责任感、强烈的向心力、坚强的凝聚力和巨大的推动力, 留住优秀员工。
4.2.2 企业制度保障
(1) 人才招聘预防。
严格把好人才招聘关。招聘人才时不仅要看他们是否具有与岗位相匹配的知识、技术和能力, 还要注意考察他们价值观、品行、职业道德、团队精神和合作意识。如果应聘者的价值观不符合公司的经营理念和核心价值观, 与企业文化相冲突, 缺少团队合作精神, 即使专业背景再好, 工作能力再强, 也不应录用。
(2) 离职因素控制。
通过建立和实施具有竞争性的薪酬激励制度, 人性化的绩效考核制度, 规范系统培训制度, 因人制宜的员工职业发展计划等各种有效的人力资源手段来改善员工的工作环境, 提高员工对企业组织的满意度、忠诚度和归属感, 进而建立和稳固企业与员工间的心里契约, 消除引起员工离职意愿的诱发和推动因素, 避免企业核心关键员工离职和流失。
(3) 信息管理预防。
从企业内外搜集相关信息, 建立人力资源信息管理系统, 预防企业核心员工流失。通过这些信息, 企业可了解核心员工离职率及离职原因, 及时有效地采取防范措施。如根据以往的平均离职率预测这一阶段的离职人员数, 提前挑选后备人员进行培训, 这样就降低离职发生时岗位长期空缺给企业带来损失;在核心员工离职时通过离职面谈、问卷调查或事后访问找出他们离职的原因, 以发现管理上的弊端和不足, 改善企业的用人、留人政策和内部环境。
(4) 制定合理的离职制度。
一是加强沟通, 同核心员工进行开诚布公、畅所欲言的对话、座谈与交流, 激发工作热情, 形成和谐团队。二是定期评估, 每隔一个季度或一年, 对核心员工管理现状进行评估, 根据评估情况, 不断完善各项管理工作。三是注重知识产权及相关法律问题, 企业通过与核心员工签订“商业机密保护协议”等方式做好预防, 避免因核心员工流失造成商业机密泄露问题。四是储备后续梯队, 在人力资源管理中储备必要“备份”, 以此作为对核心员工后续人力资源储备。五是适当分权, 能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利。六是提高离职成本。
摘要：我国保险业自恢复经营以来, 发展迅速, 成为国民经济发展最快行业之一, 被誉为“朝阳行业”。人才匮乏已成为制约保险业发展瓶预。保险企业员工大量离职给企业造成巨大损失, 尤其是保险企业的管理阶层和业务骨干流失更是给企业带来不可估量的成本。摆在保险企业面前的一个严峻问题, 是如何从容地面对员工离职带来的风险, 守住“人才领地”。
浅谈酒店员工离职影响因素及对策 篇7
一、酒店员工离职现状
改革开放以来,中国酒店业已成为国民经济中发展最快的行业之一,全国的星级酒店已从2000年的6209家增长到了2013年底的12807家,业内竞争越来越激烈。与此同时,酒店员工的离职流失率也不断增加。最近的一项调查表明:北京、上海、广东等地的酒店员工平均流动率在30%左右,有些酒店甚至高达45%。而在其他行业,正常的员工流失率一般在5%—10%左右,即使是其它劳动密集型企业,流动率一般也不超过15%。酒店员工离职流失率过高,不仅给酒店经营管理带来了麻烦,同时还直接影响了旅游业的健康发展。酒店业是旅游业的三大支柱产业之一,没有稳定的酒店管理和服务人员队伍,便没有良好的酒店服务产品质量,旅游业的良性发展就失去了支撑点。
二、导致酒店员工离职的主要因素
导致酒店员工离职的因素是多方面的,具体表现在员工个体身上,可能是其中某一个因素或者几项因素综合导致。
(一)薪酬因素
美国学者阿姆克尼克特和阿利在员工辞职率的分析中发现,决定雇员自愿离开企业的所有影响中,起决定性作用的的离职因素是相对工资水平。不可否认的事实是,由于竞争激烈和成本上升,酒店行业的薪酬水平并未随着经济的增长而同步提升,不同档次酒店之间以及酒店与其他行业之间的薪酬水平还存在着明显差距。在这个大环境下,许多酒店员工把薪酬的高低作为衡量自身价值的一个重要标尺,一旦酒店支付给员工的报酬不符合他们的心理预期,追求更高的薪酬便成为了他们离职的一个重要诱因。
(二)观念因素
受传统观念影响,不少酒店员工自卑于自己所从事的职业,中华英才网曾对深圳100种职业的声望做过调查,结果酒店服务员岗位排在倒数第6位。在这种观念影响下,很多酒店员工不可能把酒店工作当做自己的事业,没有长期的工作打算,难以安心工作,大都把酒店目前的工作当做跳板,为将来重新择业打基础。
(三)环境因素
酒店员工,特别是基层岗位的一线员工,工作量大,有时还要遭受个别客人的有意刁难。出现宾客投诉时,一些酒店的管理层也不问原因,强加到员工身上,使得员工感觉没有得到应有的关心和尊重。有的酒店还存在着内部人员的关系过于复杂,员工之间的竞争太过激烈,导致一些员工无法忍受这种压抑的工作环境而离职。加上服务行业的特点,酒店员工越是节假日,工作越忙,员工个人自由支配时间少,生理和心理上都要接受不断的挑战,从而导致员工产生跳槽离职的念头。
(四)其它因素
多数酒店的管理制度严谨苛刻,对员工的整体素质要求较高,员工重复劳动多,工作强度大,部分员工会因身体原因而选择其他行业。另外,也有一些员工会出于个人原因离职,如刚毕业的大学生入职初期被安排到一线岗位锻炼实习,无法承受心理的巨大落差,觉得前途无望而导致离职转行;女性员工结婚后为了更好地照顾家庭和孩子,也可能放弃现在的酒店工作,而选择一个自由度较高的、个人时间较充裕的工作岗位。
三、员工离职对酒店产生的影响
员工的离职会给酒店带来一定的影响,这个影响有积极的一面,主要包括:可以减少酒店冗员,为其他员工腾出岗位和发展空间;新员工的入职能够给酒店注入新鲜的血液,带来新的知识和新的观念,增强酒店活力,从而提高酒店的工作效率。但是员工离职也有消极的一面,特别是非理性的、频繁的员工离职给酒店带来的更多的是不利影响,其中比较显著的表现在以下三个方面:
(一)经营成本损失
一旦发生员工离职,酒店从招聘到培训员工所付出的人力资源成本将随着员工的离职而流出到其他企业甚至是竞争性企业。酒店为维护正常的经营运行,在老员工流失后,不得不重新招聘和培训新员工,由此必然产生一定的更替成本和过渡成本。
(二)对服务质量产生不良影响
一般来说,员工在决定离职而尚未离职的这段时间里,对自己手头上的工作往往敷衍了事、得过且过,服务质量大打折扣。员工离职后,酒店需要一定的时间寻找替代员工,然后再对替代员工进行培训。在此期间,其他临时替代的工作人员或者非熟练员工,无法达到酒店宾客对服务质量的要求,从而导致酒店整体服务质量的下降和在宾客心目当中酒店服务品质形象的受损。
(三)客源流失和影响士气
酒店员工特别是关键岗位员工的离职,会对酒店造成客源流失甚至核心商业机密的外泄。例如酒店销售部门员工的离职,势必带走一部分固定的客源,从而给酒店的经营带来很大的竞争威胁。此外,员工的频繁离职尤其是核心层员工的流失,会对其他在岗员工的情绪产生比较大的负面“晕轮效应”,对其他在岗人员的工作情绪及工作心态产生不利的影响,进而影响到整个酒店员工的士气,甚至也影响到新员工的顺利加入和培养。
四、减少酒店员工离职的对策
(一)科学设计薪酬管理体系
诚然,薪酬不是留住员工的唯一手段,但却是目前最容易运用、且短期内能够达到显著效果的手段。这一手段如果运用得当,既能帮助酒店留住想留的员工,也不会导致酒店成本显著上升。反之,不合理不科学的薪酬体系会导致员工产生不公平感,即使酒店付出了总额不菲的薪酬支出,也难以留住想留的员工。酒店的薪酬体制设计应坚持以人为本的原则,既要重视员工的工龄和资历,更要体现员工的能力和绩效。酒店企业要创造条件,努力建立在本行业内具有一定竞争力的薪酬体系,从而使得员工的个人期望和企业的目标保持一致,达到双赢。
(二)重视员工的职业生涯规划
要留住员工,不仅要重视物质方面的激励,也要重视与员工精神层面的交流,要努力了解员工内心所想,急员工所急,创造条件回应员工的期盼。希尔顿国际酒店集团对员工所做的一项调查显示,37%的员工认为留在该酒店集团工作的最重要的原因是具有发展的机会。由此可见,重视员工职业生涯规划,帮助员工开拓晋升空间是酒店留住员工的一个非常重要的措施。酒店要通过与员工的交流,帮助制定令员工满意而且具体的职业生涯规划,为员工创造各种教育和培训机会(包括内部轮岗培训),鼓励员工参加各种继续教育特别是专业性知识和技能的学习。通过个人职业生涯规划的制订,使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估,由此促进员工个人和酒店的共同发展,实现员工队伍的稳定。
(三)加强酒店企业文化建设
酒店的经营管理不仅仅要重视组织架构、管理制度等“硬件”建设,还要重视员工的价值观、团队精神等“软件”建设,即企业文化建设。只有“硬件”和“软件”协同配合,才能使管理的效用发挥到最大。企业文化具有很强的凝聚功能,对稳定酒店员工队伍作用明显。美国管理学家彼德斯和托马斯在《成功之路》一书中写道:“文化占有主导地位并且贯穿始终,这一点已被证明是出色公司的根本性特征,无一例外”。出色的、富有凝聚力的企业文化能够为酒店的经营管理提供正确的指导思想,能够在员工和酒店之间建立起一种互动共荣的关系,最终使员工依恋并热爱自己的酒店,并希望同酒店一起成长。反之,缺乏凝聚力的企业文化会导致组织松散,导致员工离职流失。酒店企业文化建设的关键是要创造一个公正、人性化、富有活力的文化氛围,例如适时开展各种团队活动,组建各类兴趣小组,增强员工之间的沟通和交流,提高相互间的默契度,以形成团队的整体凝聚力。这些都能够在一定程度上起到稳定人心的效果。通过为员工的工作创造良好的环境氛围,既能够增强他们的自信心,也能够激发他们的工作热情,更能够提高他们对酒店的满意度和忠诚度,从而大大降低员工的流动率。
五、结语
名企如何对待员工离职（下） 篇8
甘斯勒：从终生员工到终生交往
旧金山的甘斯勒公司是世界最有影响力的设计和建筑公司之一。该公司对待优秀离职员工的做法是，并不极力挽留他们，却努力保持和他们的关系。他们不追求一种“终生员工”的概念，而是代之以“终生交往”。公司创始人甘斯勒说：“人们在职业生涯的某个时候会因为各式各样的理由离开我们。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊区’等等。如果他们是优秀的，如果他们为了学习新事物而去，那么，竭力留住他们是不值得的。但我们努力保持与大家的关系，因为他们中许多人最后可能决定回来。而且回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入工作中。”
柯达：留住那些优秀的员工
“尊重个人”是柯达对待员工、对待同事的准则，即使对于离职员工也是如此。柯达公司的人力资源管理者会与打算离职的员工进行交流，与他们分享自己的经历，以此留下那些最适合柯达的优秀人才。对于因家庭需要而迁居、移民的离职员工，柯达也会跟踪关注，尽量安排他们进入当地的柯达公司，努力为他们提供适合的职位。
惠普：利落放人，握手话别
惠普公司在中国台湾地区有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是不指责、不强留，利索地放人并握手话别。由于惠普公司非常重视人才培训，并会为此付出高额的成本，所以有的员工进入惠普就是为了“镀金”，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，员工愿意来，说明惠普有很大吸引力；员工想走，公司即使强留他也不会安心。此外，电脑行业的流动率一向较高，公司的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的‘互胜’精神。所以不妨干净利落地为其办理手续，彼此不伤和气。
默洛尼：即刻反应，竭尽全力争取回员工
卫生洁具公司默洛尼在对待员工离职问题上可谓制定了一套非常详尽的应急方案。對于有一定的辞职理由和动机，但辞职前后内心经常犹豫不定的员工，公司强调及时做出一些积极的反应。其中包括：
1.即刻反应。收到关键员工的辞职报告后，立即中止会议或手头的日常工作，在最短时间内做出反应，使辞职员工明白自己的离职已经引起了极大的重视。否则，任何延误都会坚定员工辞职的决心。
2．保密消息。将员工辞职的消息严密封锁或尽最大可能将员工辞职的消息缩小在有限的范围内，以避免该消息的传出对挽回工作所产生的负面影响。
3.立即通知最高管理层。企业的有些中层管理者不愿将部门员工的辞职向公司的最高管理层报告。一方面这些管理者往往从本位出发，总觉得员工辞职对部门或自己不算光彩；而另一方面，他们过分相信自己有能力处理好员工的辞职或有能耐把员工挽留住。这种顾虑是没必要的，为此，企业的最高管理层一定要明确是哪些层次的员工提出辞职，并要在最短时间内通知他，不管他此时身在何处或正在做什么，以便共同商讨并及时做出挽回方案。
4.聆听员工心声。管理者要立即约辞职员工进行交谈，找出员工辞职的真正原因，并尽最大可能了解员工要去的下一个企业所提供的优惠条件。
5.制订挽留方案。一个有针对性的成功的挽留方案必须包括两方面的内容，一是要确保引起员工辞职的一些企业因素，企业正在着手落实解决。二是管理者要根据掌握的员工要去的下一个企业的情况与员工及时沟通交流，并从第三者角度应用“T型分析法”与员工一起分析现在企业和下一个企业各自的强项与弱项。
6.竭尽全力。如需要或适合，公司管理者可以邀请员工外出用餐，相关管理人员也应参加。如员工的辞职与其家庭中的某位成员有关，那么应邀请该成员一同参加，做好他/她的游说工作。
员工离职 篇9
今年5月，一职工被一家咖啡店招聘为服务员，当时签订了一年劳动合同。该职工腰曾经受过伤，入职两个月时，因为每天上班都要站着，结果腰病复发，为此休了一段时间的病假。上班后，经与公司协商，单位同意该离职，然后该职工去办了工作交接和离职手续。
8月底，该职工给一家文化传播公司投了简历，经过面试，对方决定聘她为行政文员，但他们要求该职工必须出示上一供职单位开具的离职证明，否则不予聘用。她赶紧打电话给咖啡店经理，对方却一口回绝，表示公司从没先例给离职员工开离职证明。该职工又到店里找过经理两次，均遭拒绝。
【职工提问】
用人单位是否有责任和义务为离职员工开具离职证明?
【律师解答】
用人单位有义务为你开具离职证明。
【相关法律规定】
《劳动合同法》第50条规定，用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。
《劳动合同法实施条例》第24条规定，用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年限。
《劳动合同法》第89条规定，用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正;给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。
员工离职 篇10
随着市场经济的快速发展, 人力资源在市场上的流动性大大增强, 各行企业员工的离职率也在不断提高。 目前我国的员工离职率处于高位, 根据有关调查数据[1]显示, 2011 年我国各行企业的员工平均离职率达到18.9%, 其中传统服务业员工离职率达到21.2%, 制造业员工离职率也高达20.5%。 面对着越来越高的离职率, 离职管理在人力资源管理中日益彰显着重要的地位。
虽然说离职管理是人才 “招养育留”管理环节的最后一关, 但是否能留住人才是检验“招养育留”管理环节是否有效的重要指标之一。 而目前很多企业的管理者对离职管理也没有引起足够的重视, 同时在离职管理当中还存在很多法律误区。 有效的离职管理不仅可以使企业避免员工离职带来的风险损失, 甚至还可以给企业带来巨大的财富。
二、员工离职类别及成因分析
1、员工离职的类型
(1) 辞职。 是员工向企业提出解除劳动合同或劳动关系的行为。 主要原因一般有两个:一是觉得自己由于知识, 精力等因素无法完成工作任务;二是自觉富有余力, 可以跳槽到更好的工作单位。
(2) 开除或裁员。 是指用人单位对具有严重违反劳动纪律、破坏规章制度、造成重大经济损失和有其他违法乱纪行为而又屡教不改的职工, 依法强制解除劳动关系的一种最严厉的处分。 而在经济不景气时, 则会实施裁员。
(3) 退休。 是指根据国家有关规定, 劳动者因年老或因工、因病致残, 完全丧失劳动能力 (或部分丧失劳动能力) 而退出工作岗位。
人员离职通常被分为主动离职和被动离职两种类型。 显而易见除了第一类属于主动离职, 后二类都是员工的被动离职。 不同类型的人员离职对企业的影响是不同的。 对于企业的管理者来说, 被动离职一般是组织可以控制的, 而主动离职通常是组织难以控制的。 正因为如此, 对主动离职产生原因的深入探讨得到了研究者们更多的关注。
2、员工离职成因
选择是否成为一家企业的员工一般是经过深思熟虑的, 最终决定是否加入一般来讲主要取决于:工作内容是不是自己感兴趣、擅长的;该企业是不是有着较高的知名度、 拥有着良好的管理模式;薪酬是不是在自己可接受的心里范围之内;自己在这家企业是不是有着较大的发展空间; 人际关系是不是轻松良好等原因。
职工依据自己个性化需求选择了自己的雇主。工作一段时间后, 员工可能会发现自己的需求并未得到满足。 如果落差很大, 可能在很短时间内就会辞职;如果落差不明显, 员工可能会继续工作下去。
随着对企业的不断了解, 同时也伴随着自身技能的不断提升, 员工就会产生新的需求。当然员工也会更进一步发现公司不同层面上不能认同的东西, 如薪酬福利分配的不公, 过少的晋升培训机会, 企业文化和个人文化的冲突等, 此时其心中就会产生一个新的平衡的过程。其结果会有两个:如果新需求可以得到较大程度上的满足, 就会弱化那些新的不认同的东西, 此时员工依然会选择继续留下来。但是如果新需求大部分无法得到满足, 会随着时间继续推移, 当初员工觉得吸引自己加入这家企业的因素, 一项一项慢慢变得没有吸引力, 最终都会归结到薪酬因素上面, 认为自己付出同回报相比较不对等, 那么离职就成了一种解脱式的选择。[2] (见图1)
三、离职的影响
企业员工的离职是否会给企业带来不利, 大部分的回答是肯定的。 因为随着企业员工的流失, 企业不仅要承受高昂的直接经济损失还要承担核心技术信息流失等间接损失及管理上的风险。 正是因为离职对企业造成了很坏的负面影响, 所以管理者往往夸大了离职的负面影响, 将离职看为一种“背叛”。 但这是一种很片面的看法, 并不是离职率越低越好。 员工离职并不意味着对企业的背叛, 离职后的员工仍然可以变成企业的重要资源, 如变成企业的潜在客户, 商业伙伴, 企业应该充分利用这一低成本资源为企业创造财富。 企业在分析员工离职问题时, 应该多思考员工离职是不是真的会造成不良影响, 重要的不是数字, 而是对公司造成的影响。
1、离职的负面影响
员工离职会增加人力资源成本, 引发企业经营风险。员工离职带来的显性损失, 如直接的经济损失, 会侵蚀企业营业利润, 造成企业营业利润下滑。企业为了填补员工离职造成的职位空缺, 不得不负担向外发布招聘广告的费用, 录用新员工前的行政管理时间成本, 入职面试和能力测试成本以及对新员工岗前培训的费用等等。[3]在构成离职重置成本的各要素中最容易被管理者忽视的是新旧员工之间的业绩差异值。如果新员工不如旧员工, 那么人员流动成本就会加大。
员工离职带来的隐性损失也不容小觑, 如员工离职在在职员工造成的人心动荡的效率损失, 引发团队凝聚力下降, 知识技术的流失, 泄露商业机密等等。这些间接损失造成管理上的风险有时会更高于其直接经济损失。
2、离职的积极影响
从宏观来看, 离职是社会人力资源合理配置的有效途径, 提高了整个社会的劳动力的使用率。员工在企业之间的流动增加了企业间的交流, 提升企业整体的发展水平。从微观个别企业上来看, 离职最突出益处就是可以使企业重新配置和补充人员, 清除使企业效率滞后的人力因素, 同时给人力资源补充新鲜血液。另一方面离职的员工能为提升企业的品牌, 社会影响力和成为行业标杆发挥积极作用。离职员工在职期间都受到原公司企业文化良好的熏陶, 也经受过原公司有形或无形的培养, 他们离职后就成为原公司真实的活广告。企业可以依靠他们的离职员工来传播公司的管理理念和思维, 继续为企业创造新商机
3、不可忽视的离职员工价值
离职员工对公司来说仍是十分宝贵的资源和财富, 其价值主要体现在以下几个方面:
(1) 公司改进的契机。 员工对公司内部的管理制度, 发展战略, 企业文化都有着比较深入的了解。由于离职员工即将要离开公司, 他们能够也敢于针对那些制度战略问题做出公正客观的评价。 在员工离职时候, 通过与他们的真诚沟通亦会换得职工在职时候由于各种现实原因无法提供给公司的宝贵意见, 这是公司很好的反思和改进契机。
(2) 获取竞争对手的信息。 大部分离职员工的专业素养和从业经验十分丰富, 而且基本上他们还是会在原来所处行业发展, 所以我们应该建立起良好的离职员工关系管理, 充分利用离职员工的社会资本。 我们不仅可以从离职员工身上及时获得市场信息, 抓住投资良机, 还可以通过他们建立与新公司非正式的沟通桥梁, 获取竞争者的动向, 抢占市场先机。
(3) 可靠低成本人才来源。 企业在急聘关键职位时候, 此时离职员工就成为最合适的候选人, 不用冒着引进“空降部队”的风险。由于企业和员工彼此了解, 相对于聘用新员工来说成本要低很多, 同时有数据表明在投入工作后的第一个季度中, 这些回聘的老员工的生产率比那些新聘员工高出40%左右。
四、建立全面离职管理
美国劳动力市场的调查研究表明, 在离职整体样本中, 大约20%属于必然离职, 该比例较低且稳定, 而其他的80%都属于可避免离职, 离职管理的任务和价值在于减少甚至消灭这80%。 离职管理的起点不应该仅仅在员工递交辞职报告的那刻, 我们应该立足于人力资源在公司流动的完整周期建立一套全面的离职管理。 为此, 笔者提出建立企业全面离职管理流程图。 (见图2)
1、分段控制
一是前期控制。 全面离职管理的前期控制主要通过以招聘人才的忠诚度为导向标的, 招聘作为全面离职管理的最前端控制, 因为它是员工进入企业的“过滤器”。其 “过滤”效果不仅影响着员工的工作绩效还直接影响日后其离职倾向的大小。 招聘时候应该预先剔除那些离职倾向大的求职者, 例如通过着重考察求职者的工作经历, 平均工作时间, 离职原因等等。 二是中期控制。 中期控制主要基于KM (Knowledge Management) 系统管理。 即在企业中建构一个量化与质化的知识系统, 形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环。 KM系统属于全面离职管理中的中期控制, 是一项保健措施。 三是后期控制。 员工一旦递交辞职报告, 管理者应该第一时间即刻处理, 因为此时辞职员工的心理很敏感, 一丝的拖延都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决, 造成核心员工离职的巨大损失。 面对辞呈报告, 我们应当启动全面离职管理的后期控制, 通过建立离职员工基本信息, 进行离职员工价值的评估和离职员工的面谈制度来挽留该留下的员工。
有数据统计显示, 绝大多数的企业现已有一套相对稳定的招聘制度, 但是有离职员工关系管理意识并建立面谈制度的不到10%, 而且能够根据离职面谈记录的数据进行加工利用, 分析员工离职的关键因素, 基于该分析结果进行公司管理制度改进和重建的企业不到1%。 设计离职员工面谈记录卡CRC (Communication Records Card of Learning Em ployee) 将所有的面谈内容用规范化的文件表格保存下来, 便于改善人力资源管理, 也对今后利用离职员工价值至关重要。[4]
2、跟踪控制
在全面离职员工管理系统中离职员工的信息阶段, 企业与离职员工的关系就进入了新阶段, 在此阶段需要企业定期维护与离职员工的关系与更新离职员工数据库, 充分发挥离职后员工的价值。[5]企业应该摒弃传统“好马不吃回头草”的观念，对待离职后的员工不该一脸不屑和不闻不问, 而是进入全面离职管理的最后一步:跟踪控制, 利用好这些潜在资源。
3、完善离职管理
实质上就是积极推动回聘制度设立，前员工比新员工更了解公司业务, 熟悉企业文化, 相对于新进员工的招聘培养的成本低了很多, 而且前员工在别家公司的新工作经验也会给企业创新和多元化带来了益处。 从情感上来说, 一般经过企业培养并顺利离职的员工会对企心存感激, 这样的感激往往可以成为企业巨大的财富, 如果可以的话他们会用各种方式回报企业。[6]现如今包括摩托罗拉等很多国际知名企业都建立了针对主动离职的员工设立了“回聘制度”, 这是留住有价值人才的主动出击。 别的企业可以把人才从企业中“挖走”, 我们同样也可以把人才回流引进, 相当于员工经过企业外部免费培训, 这将是一笔可观的人力资源财富。
五、对策与建议
针对不同阶段的离职管理我们可以采取差异化的对策, 把员工离职带来的损失降到最低, 充分发挥离职管理对企业的增值作用。
1、招聘一定要以忠诚度为导向。 要为企业的员工素质把好关, 挑选出既有能力, 同时离职风险较低的优秀候选人。 招进一个具有高忠诚度的员工不会轻易离开企业, 对团队的凝聚力有着积极影响, 这样可以为离职管理做好最前端的保证。
2、建立一个可循环良好的知识系统
可以尽量将储存在员工头脑中宝贵的核心知识挖掘留存下来, 做好离职员工的知识延续管理。例如西门子在知识系统管理中采取了门户技术, 让所有员工把工作报告, 研究成果, 客户资料, 经验反馈等通过KM系统上传到公司公共资料库中, 员工可以交流和共享知识, 并通过搜索跨越不同部门的障碍获得所需的知识。 这就等于留住了员工的大脑, KM系统的建立可在中期控制端上最大程度的弥补员工离职后对公司造成的损失。
3、加强员工甄别
在后期控制的面谈过程中, 由于离职面谈的特殊性, 我们在进行时应该注意面谈的重点首先应是尊重员工, 对员工对企业贡献进行肯定和感谢, 定下一个融洽的基调。[7]其次诚恳的询问其对公司的真实感受和离职的原因, 若原因属实面谈者要表达出改正的决心, 若原因与实际有偏差面谈者应当做好心理辅导工作, 如帮员工建立正确的公平观。 最后一定要向离职员工发出友善信号, 使其认识到他仍然是公司的“朋友”, 欢迎优秀离职员工重新回到公司继续效力。 离职面谈的核心目的是将离职员工的心留在企业, 一个成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获。 面谈后能成功挽留员工最好, 但如果员工去意已决, 我们从面谈中也可获得更多的隐形所得。 一个成功的面谈除了之前谈到过的获得离职员工心声提供真实客观的评价, 有利于企业改进之外, 还可以提升公司的形象, 给在职员工产生很好的“晕轮作用”, 维系双方的关系, 给未来再度合作打下良好的基础, 甚至可以送走一个员工, 他却可以为企业推荐一个更为优秀的继任者。
4、对于已离职的员工在跟踪控制方法
一是对离职员工的发展情况进行跟踪并建立数据库, 这是保持员工联系的基础。跟踪建立的信息不仅限于离职员工的职业生涯变化, 其个人的生活细节也可以包括其中。二是在网络上建立公司组群, 如“毕业校友会”、“企业员工博客”, 给所有曾在一个公司工作过的员工提供一个轻松交流的平台。这样可以让在不同时期工作的员工之间有了交流的机会, 也便于公司传递最新的发展战略, 更新公司最新动向。三是常打电话, 欢迎离职员工常回“家”看看, 邀请他们回来参加公司联谊庆祝活动。每逢重大节日和员工生日也可以向旧员工发送问候。这样的即时通讯可以很大程度上的感动离职员工, 保持良好的关系。
5、建立回聘制度
完善的离职管理必须建立回聘制度, 对于回聘我们不仅要向离职员工发出欢迎回“家”的讯息, 更要设立有效的激励制度。我们针对离职员工可以建立一个“回聘奖金”, 时效性是它最大的特点。对于短期就回归企业的离职员工可以拿全额的“回聘奖金”, 回归时间越久拿到这笔奖金的数额就越少。离职员工离开原企业后进入新企业必然会有一个适应期, 在此期间员工要与新企业文化、管理制度磨合, 心理上存在较强的不适感和陌生感。如果此时原公司积极召唤其回归, 并有“回聘奖金”激励, 那么离职员工就很有可能尽早回到原企业。
关于人才引进、人力资源的开发、薪酬绩效等模块向来被学术研究者和企业高度关注, 而离职员工管理长期以来近乎是人力资源管理中的一个死角被忽视。[8]实际上加强离职员工的管理在很大程度上可以提高企业诸多经济外附加值, 如企业美誉度、企业知名度、企业的社会形象、企业的潜在人力资源、企业长期战略优势等。 本文将企业离职员工作为研究对象进行研究, 系统性的剖析并建立供参考的离职员工全过程管理系统。 本文创新性地提出了离职员工回聘制度, 虽然在国内企业中应用甚少, 但是随着我们对企业人力资源的不断认识, 现代的人力资源管理模式必将被进一步完善, 本文也仅仅是提出了未来的这一发展趋势, 有待被丰富。
摘要：本文深入分析了主动离职形成的原因, 指出离职会对企业造成的正面和负面影响。提出积极建立全面离职管理体系, 通过前中后期的控制和跟踪控制, 完善离职管理将员工离职带来的损失降到最低, 充分发挥离职管理对企业增值作用。并在人才回流手段中提出了回聘激励制度, 可以更有效的刺激人才回到企业。
关键词：离职成因,离职的影响,全面离职管理,回聘激励制度
参考文献
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[2]张辉华.管理者情绪智力与领导有效性、晋升和离职的关系[J].管理科学, 2012, (4) .
[3]孙健敏, 穆桂斌.中小民营企业人力资源管理的状况[J].经济管理, 2009, (4) .
[4]张晓静.浅析发掘离职员工的价值[J].现代商业, 2009, (29) .
[5]黄始坚.谈离职员工的延续管理[J].企业科技与发展, 2010, (12) .
[6]江卫文.浅论人才流失过程中的离职管理机制[J].集团研究, 2006, (8) .
[7]王震.人力资源管理实践、组织支持感与员工承诺和认同——一项跨层次研究[J].经济管理, 2011, (4) .