管理减排效能七篇

管理减排效能 篇1

一、合同能源管理机制

合同能源管理 (Energy Performance Contracting EPC) 作为一个有效的节能减排工具, 其吸引人之处在于:达到项目节能减排的社会效益目标的同时, 还能为合同双方带来经济效益。提供服务的能源服务公司 (Energy Service Company, ESCO) 与政府或企业的能源管理机构不同, 是一种市场化的、以赢利为目的、以合同能源管理机制为主要经营模式的企业, 它与客户签订技术和能源管理服务合同, 负责融资并承担技术和财务风险, 为客户实施和管理节能项目, 在合同期内按合同规定与客户分享节能减排的经济效益。

能源服务公司的核心工作是寻找和发现客户, 其次是为客户进行项目融资。客户可以通过能源服务公司获得全部项目融资, 并用节约的能源费用来偿还项目贷款及支付能源服务公司的服务费用, 可以通过“零投入”来保证节能减排的原动力;能源服务公司需要进行项目设计、运行和管理, 以及节能减排监测和对效果的确认。在合同能源管理中, 基于利益最大化的原则, 能源服务公司会利用成熟的技术和规范的设备, 以实现其在合同中对客户保证的节能减排效益。所以, 对客户来说, 除了融资的好处, 还避免了项目的技术风险。

合同能源管理优于传统的节能模式之处是, 它代表了一个社会化服务的理念, 可以解决客户开展节能项目所缺的资金、技术、人员及时间等问题, 让客户把更多精力集中在主营业务的发展上。能源服务公司提供的一系列服务, 可以形成节能项目的效益保障机制, 提高效率、降低成本、促进产业化发展。如果实施得当, 可以同时获得节能减排的社会和经济效益, 使政府的节能减排目标成为企业赢利目标。在赢利目标的驱动下, 能源服务公司会更努力地寻找客户实施节能项目, 开发新型技术并拓宽投资市场, 以促进自身及节能服务产业的发展壮大。如果有政策的支持和改革配套, 合同能源管理将是一种可持续的节能减排工具。

二、合同能源管理在国外的应用

合同能源管理兴起于20世纪的70年代, 在国外尤其是北美和欧洲经历了迅速的发展。北美的合同能源管理多为以盈利为目的的专业化服务公司, 而欧洲的合同能源管理则主要为客户实施技术升级和热电联产之类的项目, 投资额巨大且分享节能收益的合同期长。以美国为例, 合同能源管理的快速发展有其自身的基础和特点。

美国为合同能源管理的发展奠定了充足的法律基础。绝大多数州都立法要求州内各级政府建筑需利用合同能源管理进行节能改造, 为能源服务公司与政府机构的合作提供了便利渠道。而且, 法律规定的合同能源管理合同年限长达10~15年, 为其收回投资收益提供了充裕的回收期。美国合同能源管理市场发展主要涉及公共部门 (如与政府机关、学校、医院的合作) 、办公和商业。

渠道的多样性也是促进美国合同能源管理快速发展的重要因素之一。除了常规的银行贷款, 还有一些专项基金例如Ratepayer—FundedEnergy Efficiency Program专项基金, 该专项基金基本来自于用户支付的电费和增容费等, 基金的目的在于鼓励节能、降低峰值用电、提高电网的可靠性。融资方对合同能源管理的投资放款相对宽松, 且由于法律允许长达10年甚至以上的长期贷款, 只要是有声望的节能服务公司拿出的合理的能源审计报告、验证和测试计划, 都能成为放款的依据。

美国的合同能源管理通常有分享节能收益 (Shared savings) 和保证节能收益 (Guaranteed savings) 两种合同方式。发展初期一般采用分享节能收益合同方式, 即能源服务公司承担全部或者部分的节能项目投资, 然后通过与客户分享节能收益来回收其投资和收益, 其提取节能收益的比例在初始的几年会比较高, 然后再逐渐下降直至合同期结束。由于在这种方式中, 能源服务公司基本承担了全部的项目风险且现金周转缓慢, 所以仅适用于融资额度较小的项目。

目前, 美国的合同能源管理较为普遍采用的是保证节能收益的合同方式。此类合同中规定了能源服务公司为客户实施节能项目后必须达到的节能收益指标, 如果没有达到, 能源服务公司必须对未完成的合同内容进行赔偿。该方式一般由能源服务公司为客户寻找融资渠道, 基于客户的贷款信用向金融机构进行借贷, 使客户也承担一定的项目风险。能源服务公司必须保证每年的节能收益都足以偿还贷款的利息及本金并在合同期内完全还清贷款本息全额, 通常还会有专门的保险公司参与其中以便在项目失败时, 针对能源服务公司不负责赔偿的部分进行赔偿。

除上述两种常用方式, 还有能源费用托管的合同方式。能源服务公司为客户进行能源系统的节能改造, 之后的运行管理, 客户按照合同约定支付能源托管费用, 能源服务公司通过提高能源效率降低能源费用, 并按照合同约定拥有全部或者部分节省的能源费用。

三、合同能源管理在中国的应用现状

合同能源管理是上个世纪90年代中期被引入中国的。1996年, 在中国政府与世界银行合作实施的《中国节能促进项目》的支持下, 中国首批示范能源服务公司分别成立于北京、辽宁和山东三地。

中国节能协会节能服务产业委员会是能源服务公司的行业组织。统计显示, 近年来国内能源服务产业发展飞速, 2005年, 该委员会仅有会员企业59家, 合同能源管理投资额16.7亿元, 2006年这一数字分别为212家和20亿元, 到2007年底, 又增长到308家和114亿元。节能服务企业为客户提供专业化的节能服务, 帮助一些企业克服了资金、技术、项目实施及维护管理等方面的困难, “双赢”的效益初步显现。目前, 国内能源服务项目的投资回收期平均只有三年, 很多项目甚至只需一至二年就可收回投资, 进而转入纯利润阶段。

目前中国每年在节能服务方面的市场份额, 据测算应该是1000亿元人民币左右, 市场空间十分巨大。与巨大的市场空间相比, 国内能源服务存在产业规模小、企业实力较弱、全行业普及率不高等问题。究其原因, 主要存在以下制约因素:

一是现行税收制度导致节能服务企业纳税负担过重。基于市场运作的节能服务公司为客户提供服务时, 其中也包括通过面向全社会采购, 为客户选择节能设备。然而我国的税务部门总是把节能服务企业视为一般的节能设备销售商, 误认为它是通过转卖节能设备从中获利, 因此把节能服务合同看成设备购销合同。这样, 税务部门就把节能服务费视同一般节能设备销售商的加价, 纳入增值税的规范, 也就是说, 把本应该是服务税的部分变成了增值税, 税负较重。

二是目前的信誉环境加大节能服务企业的风险。由于节能服务公司投资的不是独立项目, 节能项目的运行依附在客户身上, 由于自身没有主动权, 因此, 节能服务公司风险很大, 往往钱投下去后, 等到向客户分享节能效益时, 对方却以种种理由拒绝付款。特别是一旦客户出现重大人事变更, 分立、改制, 法律诉讼等情况时, 节能服务公司的收益更是难以保障。

三是现行公立机构的财务管理制度不利于节能服务项目推广。政府机关、公用事业等是节能服务的重点领域, 但这些单位的财务管理制度对节能项目却有政策壁垒。例如, 一家政府机关每年电费100万元, 引入能源服务降至60万元, 但是根据政府部门实报实销的财务制度, 它无法将省下来的40万元节能效益拿出来与节能服务公司分享。这样一来, 不仅节能服务公司的投资无法回收, 而且这些耗能单位也没有了引入能源服务的积极性。

四是能源服务项目融资存在瓶颈。目前, 我国的节能服务公司很难通过银行等金融机构为项目融资, 其原因主要是:这些公司都属中小企业, 而且成立时间较短, 没有在金融系统建立信誉;节能项目不像一般的建设项目, 能形成抵押物;金融机构的信贷评估部门尚不熟悉节能服务业务等。因此, 尽管节能服务企业一次性投资很大, 但是资金来源却并不畅通。

四、要进一步改善合同能源管理市场环境

中国整体的企业信誉环境现状有待改善。在目前的外部环境中, EPC中的合同双方都面临着较大的违约风险。对客户来说, 能源服务公司尚处于初创时期, 还没有建立起足够的商业信誉以及良好的经营业绩, 不足以提供优质的企业信誉以取得客户信任和商业贷款。而对能源服务公司来说, 也要承担诸如客户在合同期内破产而无法分享节能收益的信用风险。所以, 除了进一步完善合同管理, 政府可以考虑通过担保或其它形式参与来保障能源服务公司应得的节能效益, 降低合同双方的履约风险, 提高合同双方的信誉环境。如为能源服务公司提供担保或短缺补贴, 使其克服初创时期从资本市场中筹措资金的困难。

发达国家的经验说明, 培育市场环境是政府推广合同能源管理的重要一环。目前中国合同能源管理推广面临的市场环境现状是:企业或个人由于不够专业, 通常看不到节能减排的潜力, 甚至节能认识不强;能源服务公司节能技术力量还不能提供全方位节能服务;节能经济效益的评估体系还不够完善;节能改造项目融资渠道有限, 缺乏经济激励政策;市场诚信不足, 合同能源管理项目风险较大, 缺乏相应的法律保障;缺乏专业人才等。对于节能减排, 合同能源管理机制显然具有重要的意义, 相对于发达国家, 中国作为转型经济有许多不成熟的方面, 因此, 如何培育市场环境是一个十分严肃的问题。

利用良好的信誉环境为能源服务公司的融资提供坚实基础的同时, 政府应该加大国有银行和非银行金融机构对能源服务公司节能项目融资的支持力度。因为能源服务公司投资所购买的节能设备固定于客户企业内部, 而节能效益分享却往往需要较长的周期才能实现, 所以不适合传统的融资方式。这样, 金融机构需要在了解能源服务公司的业务特点的基础上, 转变其信贷评估部门的资产认定方式, 为能源服务公司设计新型的和切实可行的金融产品及融资模式, 比如批准其以自有的节能技术专利权取得质押贷款等。尤其在初始阶段新型的融资模式对银行来说意味着风险, 政府必须或鼓励或强迫国有银行和非银行金融机构支持能源服务公司。

作为更可靠的配套措施, 政府可以依靠财政或者专项节能基金为能源服务公司的节能项目融资提供担保, 以减少金融机构的后顾之忧。另外, 合同能源管理行业协会或监管部门可以对能源服务公司进行企业信用评级, 为金融机构筛选客户及分级别实行不同的贷款条件提供依据。推广能源服务公司与公共部门, 如政府机关、学校、医院的合作是一项对合同双方及整个社会均具有积极影响的政策。例如, 在美国能源政策的推动下, 能源服务公司的绝大部分客户和业务量主要集中在公共部分, 如中小学和政府等;而目前国内大部分能源服务公司的目标客户主要为非公共部门, 如办公楼和工厂等。

中国的公共部门尤其是政府机构相对属于高能耗单位, 其消耗的电力占全国总消耗量的5%左右, 而且价格弹性很小。有专家估计, 通过技术、管理及意识层面的改进, 至少可以有30%的节能空间。由此可见政府机构存在的巨大节能潜力。同时, 由于这些部门的能源管理和使用都相对集中, 便于能源服务公司提供从融资、技术到设备、管理等方面的整合的一体化节能服务。公共部门的信誉可以降低能源服务公司所面临的履约风险。对于政府来说, 既免费支持了能源服务公司, 也同时树立了政府机构良好的节能表率作用, 以最小的成本促进了社会节能意识及节能产业的形成。合同能源管理没有在公共部门大力推进, 是没去想和懒得做的问题, 其它市场障碍很少。

中国税务机关通常将能源服务公司向企业销售节能设备所得收入按照增值税率收缴税款。而实际上, 能源服务公司为企业购置节能设备是其所提供的节能服务中的一部分, 应该属于服务税范畴。另外, 如果将提供设备的节能服务等同于单纯的设备出售, 根据中国权责发生制的税务制度, 能源服务公司一旦为客户安装好设备就需要支付相应税款。然而, 能源服务公司要经过合同期才能真正收回投资及收益, 期间承担着风险。在这种情况下, 按照合同全额预先缴税使能源服务公司承担了过重的、可能是不合理的税负。无论是否有足够的课税依据, 需要改革税制来支持能源服务公司。

实际上, 合同能源管理的优点也常常是它的不足。合同能源管理模式是以双赢为前提, 为节能减排提供了可贵的动力, 但是, 节能减排的社会效益是外生的, 必须保证赢利, 因此, 合同能源管理项目的技术风险必须趋于零, 这就不利于新节能减排技术的推广。同样为了保证赢利, 合同能源管理模式还不能有融资风险, 通常不会选上那些节能减排社会效益大、投资回报小的项目。新节能减排技术还需要政府的政策扶持推广, 或者由政府承担一些风险。

政府的相关政策及规定可以促进双方的节能合作。比如, 规定政府机关或者学校等部门必须实施节能改造, 项目的实施必须达到规定的节能指标, 同时保障能源服务公司分享应得的节能收益。目前迫切需要的是政府对能源服务公司的大力支持, 通过完善相关法律体系和政策规定, 制定成熟的行业规范, 诸如服务标准、合同规范、招投标程序、节能减排效益的测试和验证的统一标准等。

管理减排效能 篇2

开滦集团现有大型矿井15座, 选煤厂8座, 分布在唐山、张家口蔚县、兴隆鹰手营子、山西介休、内蒙古鄂尔多斯及新疆准东等六个矿区, 2008年生产原煤3286万吨, 生产精煤772万吨, 营业收入达到334亿元, 实现利税26亿元。生产的肥煤、焦煤是冶炼、化工、动力首选用煤, 主供鞍钢、首钢、宝钢、本钢、唐钢等冶金钢铁企业, 以及北京、天津、上海炼焦制气厂和电网, 并出口朝鲜、日本、韩国等国家和地区。

一、大型矿业集团节能减排项目集管理背景

开滦集团节能减排项目集管理模式的建立, 是解决社会环境对节能减排力度急剧提升的客观要求与企业常规节能减排手段不适用矛盾的需要。我国正处于工业化和城市化发展的关键时期, 资源环境约束异常突出。河北省政府明确了节能减排重点企业, 并要求做出刚性承诺。开滦集团承诺的目标是:“十一五”实现节能量9.65万吨标准煤, 其中2008年实现节能量2.49万吨标准煤, 吨原煤生产综合能耗完成7.6千克标准煤, 削减二氧化硫734吨、化学需氧量143吨, 吨原煤二氧化硫和化学需氧量分别控制在0.791千克和0.152千克以内等。作为特大型煤炭企业, 如果还按常规管理方式, 节能减排目标必定会落空, 必须构建一种与之相适应的项目管控运作模式。因此, 在反复研究和实践基础上, 项目集管理模式应运而生。开滦集团走科学发展之路, 在《开滦集团2008年~2010年及“十二五”发展战略规划纲要》中, 明确提出建成以煤炭产业为基础, 以煤焦化、煤电热、现代物流产业为支柱, 以装备制造、文化旅游、建筑施工、建材化工为支持, 主业突出、结构合理、多元经营的资源节约及生态保护型现代化大型企业集团。其中, 资源节约及生态保护具体战略目标为:“十一五”实现节能量9.65万吨标准煤;主要污染物化学需氧量、二氧化硫排放量到2010年分别控制在4271吨和22019吨以内。到2015年, 形成完善的企业环境管理体系, 实现污染物排放总量的全面控制, 各项污染物排放指标和矿区环境质量全面达到国家标准, COD、SO2、NOx等减排项目指标在2010年基础上分别削减15%。

开滦集团决定发挥项目集管理模式的集成效能, 以较少资源占用, 从时间、空间构面获取最佳效益 (见图1) 。

二、大型矿业集团节能减排项目集管理内涵和主要做法

节能减排项目集是指具有明确的时限性、目的性和相关性的数量众多的节能减排项目, 按照系统结构和内在依赖关系进行科学集聚和集成的节能减排项目集合体 (见图2) 。

开滦集团以实现节能减排量为交付目标, 运用项目管理、系统工程以及运筹学中排队、系统决策、集成管理等理论和管理工具, 对具有一定逻辑关系、类似特征、相同目的的众多节能减排项目进行统一筛选协调管理, 通过构建组织体系、技术体系、资金体系、物供体系、考评体系、施工体系及为此服务的信息体系等平台, 实现资源共享, 通过专业调控、现场巡查、“短板”会商、过程激励等管控措施, 对各项目进行规划、控制和协调, 指导各个项目的具体管理工作。通过实现管理组织集成、管理要素集成、工程项目生命周期的各阶段集成, 充分发掘各方潜力, 提高工程项目管理水平, 不仅完成节能减排工程项目, 而且达到对项目的全局优化, 获取节能减排更大的整体效益 (见图3) 。

主要做法包括:

(一) 确立项目集项目系统

开滦集团按照规定方法和程序遴选出纳入项目集系统的项目个体, 形成节能减排项目集的项目体系, 为节能减排项目集模式的运行备置管控对象。

1. 分解年度节能减排目标

开滦集团在调查分析的基础上, 结合各公司节能减排实际, 向所属二级公司下达分解年度节能减排目标。各二级公司再根据集团公司下达的目标向所属三级单位进行分解, 逐层直至分解到具有实际控制功能的最小组织单元及现场岗位。通过层层分解目标, 为全方位找准并选定节能减排技改项目提供推动力和量化依据 (见表1) 。

2. 分析节能减排空间和作用点, 确立工程项目类项和方向

为落实节能减排目标要求, 寻找节能减排的空间和重点, 节能减排主管部门组织所属各公司, 对开滦集团节能减排状况进行详细分析和行业对标, 从中发现和确立节能减排空间及实现节能减排目标必须跟进的技术改造工程项目。

在节能方面, 2007年开滦集团万元产值综合电耗为1575.09千瓦时, 原煤生产电耗为41.54千瓦时/吨原煤。电耗指标仍有下降空间, 节能的潜力在节电。

在减排方面, 2007年开滦集团实际SO2排放量为19568.6吨, COD排放量为4067.2吨, 烟粉尘排放量为2452吨, 万吨原煤SO2排放量为6.37吨, 万吨原煤COD排放量为1.33吨。从污染物处理情况看, 减排空间相对较大, 尤其在污染源的治理上也存较大空间。2008年开滦集团围绕节能减排而跟进的重点工程项目类项为:煤炭生产大型电力设备的节能改造、供暖锅炉脱硫改造或更新节能供暖设施、电厂除尘及脱硫改造、加装煤场粉尘隔离设施、主要污染物排放口加装在线监测设施等。

3. 筛选节能减排项目

在确定项目重点类项基础上, 筛选确定纳入项目集管理的项目个体。

节能减排项目筛选原则:一是具有统一目标的项目入围;二是重点对能源消耗和污染物排放严重的设施和设备、各级政府要求及群众有反映的设施和设备进行重点改造;三是符合资源综合利用、循环经济发展思路及国家产业政策;四是节能减排项目完整性;五是与节能减排量匹配及经济可行;六是体现技术创新。

节能减排项目筛选方法:一是纵向维度, 自上而下及自下而上反复筛选。开滦集团根据下年度节能减排目标要求及节能减排项目筛选原则和标准, 将年度项目建设总体要求下达到各专业公司 (所属二级公司) 及三级生产经营公司。各生产经营公司根据实际情况及节能减排要求, 在全面排查分析本单位节能减排空间和作用点基础上, 筛选并提出项目预案, 呈报归口专业公司。经专业公司筛选后上报开滦集团, 再进行分析、论证, 最后采取排队、系统决策等方式选定。经过几轮筛选后, 确定最后纳入项目集管理的项目个体。二是横向维度, 在任何一次纵向筛选循环过程中, 无论是在生产经营公司层面、专业公司层面, 还是在开滦集团层面, 主管领导对本层面需要决策的项目, 组织有关部门联合审议、筛选决策。

4. 编制节能减排项目集系统构架

经过项目筛选后, 按照确立系统内在结构及其依赖关系的构建要求, 开滦集团将选定的节能减排项目编制成项目集系统构架。同时按照管理要求, 赋予项目集使命, 如投资总规模、起止时间及总工期、质量标准及工程效果等。每个子系统均按总系统属性要求确定本系统属性特征及运行目标, 全方位受控于总系统, 为总系统服务;总系统中有一个子系统不能达成目标, 则判定总系统未能完成使命。

(二) 构建节能减排项目集共享平台

开滦集团对项目集的管理建立统一的支持平台, 以实现节能减排项目集的使命。节能减排项目集共享平台主要由组织体系、技术体系、资金体系、物供体系、施工体系、考评体系及信息体系等构成。

1. 节能减排项目集组织体系

开滦集团设立以董事长、总经理为组长的节能减排项目集领导小组, 负责项目集内所有项目的确立和最终决策, 平衡处理项目集实施过程中重大问题, 审议项目集实施情况的评价及奖惩意见等。节能减排项目集领导小组下设办公室, 即开滦集团节能环保管理办公室, 直接为节能减排项目集领导小组服务, 为项目集具体管理牵头部门, 负责项目集计划下达、组织督办、“短板”会商信息反馈及考核评价等具体业务。在开滦集团设立一个集节能减排管理、项目前期管理、工程设计、建筑施工管理、施工质量管理、监理、项目资金管理、物资供应及法律审核等管理业务的专业组, 负责项目集专业管理等。为了配合节能减排项目集的管理, 各专业公司及三级生产经营公司都相应配备项目管理机构。开滦集团对节能减排项目集管理负全面责任;各专业公司及三级生产经营公司对本公司节能减排项目集管理负全面责任;各职能部门对本部门职责范围内节能减排项目集管理业务负全面责任。

2. 节能减排项目集技术体系

在项目集专业组下设了由主管工程师担纲, 项目管理部门、设计部门、施工技术监管部门业务负责人参加的项目集技术管理服务小组。该小组在项目集专业组指导下, 按照“工程统一设计、技术资源共享”的原则开展工作。其主要职责是管理项目技术, 为项目实施做好技术指导和服务。具体负责项目工程的统一设计、项目工程技术的可行性和先进性的审核把关、解决施工过程中出现的各类技术问题及指导施工队伍按技术标准进行施工等管理业务。

3. 节能减排项目集资金体系

建立集团集中统管、专业公司协管、项目建设单位付款的项目资金三级管理体系。2008年开滦集团总体安排3.6亿元用于节能减排项目集的各个项目建设, 按总部及项目建设公司7:3比例分担的方法, 将项目建设公司分担的1.08亿元统一收归集团财务部, 与集团所出资金2.52亿元统一存入专户, 统一控制。

4. 节能减排项目集物供体系

通过建立机制、规范流程、明确责任等措施, 构建项目建设单位与物资公司 (负责物资采购与供应的公司) 之间工程物资供应绿色通道。物资公司按照“统一招标、统一采购、统一供应、保证质量、快捷服务”的原则开展工作。对于附有“节能减排项目”标记工程物资计划单, 实施优先采购策略, 确保项目集工程物资按期到货。

5. 节能减排项目集施工体系

构建由集团建设项目管理部门及质量监督部门业务负责人组成的项目集工程施工管理小组。该小组在项目集专业组指导下, 按照“工程统一招标、统一按序施工、统一施工队伍、统一质量标准”的原则开展工作。其主要职责是审核项目集工程预算;组织项目集工程招标及投标;编制项目集工程施工计划;调度和督导施工进度, 协调解决施工中出现的各类问题;统筹安排施工人员, 调剂余缺;监督施工质量等。

6. 节能减排项目集考评体系

构建严密的项目集管理考评体系:一是将节能减排目标及项目集推进纳入各公司负责人绩效评价指标中, 节能减排目标及项目集的完成度直接与负责人年薪挂钩。二是在节能减排目标分解及项目集计划下达以后, 为加大奖惩力度, 全力推进项目集管理进程, 制定了开滦集团《节能减排项目推进奖惩办法》、《关于对节能减排工作实施组织奖惩的暂行办法》和《关于节能减排的纪律追究暂行办法》, 共计11个方面的37项经济考核标准。三是将节能减排目标及项目集推进内容纳入到2008年集团公司增收节支考评系统实施考核。

7. 节能减排项目集信息体系

通过对集团公司、专业公司、三级生产经营公司项目集管理机构层层明确项目集推进信息反馈职责的方式, 构建起项目集管理信息体系。建设项目生产经营单位 (基层) 管理人员按规定时限, 对获得的数据资料进行加工, 形成向上一级管理层报送的信息并及时向专业公司报送。各专业公司 (中层) 管理部门将各基层单位上报的数据资料进行综合加工和提炼, 形成向上级管理层报告的信息并按要求向集团公司报送;集团公司 (高层) 决策管理层根据各职能部门上报的数据、资料, 进行综合分析和预测, 做出判断, 形成决策和指令, 依次向下传达, 以督导“项目集”整体推进。

(三) 节能减排项目集管控与推进

开滦集团强化管控, 使项目集按期量要求完成使命。项目集进入共享平台后, 七大体系同时作用于项目集的各个项目上, 组织体系对项目集表现的集中管控功能, 技术体系、资金体系、物供体系、施工体系对项目集表现的技术、资金、物供、施工等方面资源的优化配置功能, 信息体系、考核体系对项目集工程知情、约束及激励功能, 使得项目集在共享平台上整体规范推进, 按预定计划交付项目成果。尤其在配置资源上, 实现项目集各项工程统一设计、统一招标、统一采购、统一按序施工等, 不但确保工程进度, 降低管理成本, 而且极大地减少工程成本。

1. 专业调控

专业组内各专业管理部门, 从本专业管理业务角度对项目集项目实施专业管理, 以实现项目集中各个项目从工程进度、质量和投资三个主要构面整体推进。专业组的调控辐射整个项目集, 其工作方法为集中办公、整体筹划、统一办理业务 (见表2) 。

通过专业调控可以协调好项目集管理各环节的制约关系, 使各管理环节协同联动, 以最少的时间占用及资源投入, 获取众多项目整体快速推进的管理效果。

2. 现场巡查

开滦集团节能减排项目集管理办公室负责, 组成由有关业务部门业务人员参加的项目集管理现场巡查队, 在项目集管理期内, 对各公司项目集实施情况 (包括形象进度、质量、资金等情况以及存在的问题) 进行巡回检查, 对查出的问题计入问题卡, 通过协调或督导予以解决。

3.“短板”会商

开滦集团主管领导组织召开由有关专业管理部门负责人参加的、以分析和破解项目集管理“短板”为核心内容的调度督导会议。“短板”会商为每周一次, 会议首先由项目集管理办公室根据项目集推进情况及现场巡查队巡查情况, 通报一周以来项目集推进情况及其存在的问题。然后, 就项目集推进问题如何破解, 由与会人员各抒己见。最后, 由开滦集团主管领导综合与会人员意见进行决策, 形成会议纪要下发执行。

4. 过程激励

在项目集实施过程中, 根据施工进度和质量情况, 采取通报表彰或依据项目集实施奖励标准予以奖励等形式, 对工程建设单位及归口专业公司有关业务负责人进行激励。为了确保庞大项目集的如期完成, 开滦集团根据各公司施工进度和质量情况, 每季及半年对各公司项目集推进情况进行通报, 同时依据项目集管理奖惩办法规定, 对优胜单位有关负责人进行奖励。

三、大型矿业集团节能减排项目集管理效果

(一) 推动了项目管理的创新和发展

项目集管理模式实践运行将众多零散项目系统化、集成化, 极大地节省管理资源, 合理配置项目资金、技术等资源, 引导众多项目整体有序推进, 以最小的资源消耗、最优的作业方式、最快的推进速度, 获取最优的管理收益, 是对企业传统项目管理扬弃基础上的创新和发展。

随着业界对项目集管理模式不断探索和实践, 管理理论的不断完善和成熟, 其管理机制不局限于节能减排项目的管理范围, 对拥有庞大项目群体的国内外处于成长期的大型企业, 尤其是工程建设企业具有重要借鉴意义。

(二) 实现了节能减排技术创新

2008年, 在开滦集团节能减排工程项目数量集中、完成时限集中及资金投入集中的状况下, 通过积极实施项目集管理模式, 确保了河北省“双三十” (河北省政府确定的节能减排三十个重点县和三十个重点企业) 和唐山市要求的节能减排目标如期完成。在2008年底完成的100项工程项目中, 节能工程63项, 减排工程37项, 在项目数量上确保了目标实现, 有18项节能减排工程创开滦之最, 推进了节能减排技术创新, 并处于同行业领先水平。例如, 范各庄矿、吕家坨矿两项水源热泵技术工程在煤炭行业率先建设使用, 每天供热水4000吨以上, 供暖面积18000平方米, 年节能量达6188吨标煤, 从而取缔了耗能高、污染环境的锅炉供热方式, 既实现了节能、综合利用, 又达到了环保要求。开滦集团在主要污染物排放口安装了在线监测监控装置, 成为河北省和煤炭行业首家实现企业内部在线联网、实时监测的单位。

(三) 超额完成了年度节能减排考核目标.

2008年, 开滦集团万元工业增加值综合能耗实际完成1546.25千克标煤/万元, 比考核目标3110千克标煤/万元下降50.28%。未发生环保重、特大污染事故。实现节能量3.84万吨标准煤, 比承诺的年均节能量2.49万吨标准煤增加了1.35万吨标准煤;吨原煤生产综合能耗完成7.1千克标准煤, 比省政府“双三十”考核目标值 (7.6千克标准煤) 下降0.5千克标准煤。

根据国家和河北省对涉奥城市2008年北京第29届奥运会期间环境安全保障工作的要求, 开滦集团专门制定和组织实施了《保障奥运环境安全实施意见》和《环境污染事故应急预案》, 设立了节能减排督察小组, 现场督导涉奥工作197次, 协调各类环保问题237项, 确保奥运会期间污染物达标排放, 为平安、环保奥运尽了一份力。

管理减排效能 篇3

关键词：农机维修；节能减排技术；推广

中图分类号：S23 文献标识码：A DOI编号：10.14025/j.cnki.jlny.2016.10.019

随着我国社会经济的快速发展，工业化进程不断加快，节能减排已经成为工业化发展、促进社会经济稳定增长的基本要求。而农机维修保养技术的推广会在很大程度上促进节能减排，并且保证了农机化发展的质量。现在我国有很多种节能减排的农机维修技术，需要进行推广。

1 农机节能减排的现状

现在，我国农业生产中机械的数量在不断增加，但是因为各种因素的限制，农村应用的农业机械基本都是小型农机，所以在进行生产作业的时候，小型农机生产质量和耗能等弊端就显露无疑，并且很多农机已经超出了服务年限的范围，却依然在投入使用，这就在很大程度上增加了能源的消耗。并且，我国还没有专业的农机服务组织来进行农机节能减排工作的推广。

2 农机维修的节能减排技术

一是在农机维修的过程中，省油是非常重要的一项技术。所以喷油泵的制造企业在制造出相应的产品后一定要根据油量传递的相关标准进行喷油泵的调试，并且在使用过程中农机出现问题进行维修调试的时候，所处的条件环境必须符合相关的标准，并且要严格遵守维修的工艺程序和科学的调试方法。在维修调试的过程中供油量一定要准备充足，保证喷油泵的密封性良好。之后要优化调整农机的柴油机，但是在进行优化之前必须检测相关仪器的参数，然后严格按照相关的参数进行柴油机的优化调试。

二是在进行农机的维修时，为了尽量减少能源的消耗，可以定期进行农机的检查保养，并用专业的检测设备进行对农机的检测，然后对农机的性能进行科学的评价，从而提高农机的运行质量，减少能源的消耗。农机工作的时候，适当使用润滑油可以减少能源的消耗，使用的润滑油一定要有品质的保证，并结合农机的具体特点，选择适合农机运行的润滑油，从而保证农机在良好的状态下运行。

三是在农机的维修过程中，经常要对一些农机的零件进行清洗，传统的有机溶剂的清洗方式不能做到节能环保。而现在经常利用的水基清洗技术，不但可以对农机的零件进行清洗，还能做到节能环保。在农机进行维修的过程中，经常会对一些出现断裂的零件进行修复，这就需要用到胶贴堵漏技术，其最大的优点就是操作过程简单，且成本较低，不会造成能源的浪费。

3 农机维修节能减排技术推广的策略

一是要建立完善农机维修制度，促进农机服务体系的形成。现在，农机维修的管理制度还不是很完善。所以，进行农机维修节能减排技术推广的第一步就是建立完善的农机维修制度。然后建立相关的农机服务体系。现在我国农业生产逐渐走向机械化的生产，所以要积极地进行服务体系的完善，让专业的管理机构和技术人员来服务于农机的维修节能减排的工作中。

二是要不断提高农机操作人员的综合素质和技术技能水平，这样才能更好地进行农机维修节能技术的推广。专业的技术人员还要进行技能技术的普及工作，并且不断加强培训，及时更新农机维修节能减排技术。现在我国农机配比还存在着一定的问题，如果农机管理能进行合理配套的农业生产活动，积极引导农民使用大型农机，也可以做到农机的节能减排。

三是在完善农机维修服务体系和加强农机操作人员技术技能的同时，还要与科研单位积极合作，因为我国各个农业区的气候环境、地势地形等都不尽相同，所以一定要研发出适合本地区各种环境因素的农业机械，更好地进行作业，并且使其能做到省油、省动力。然后就是要对这些高效节能的农业机械进行推广，来实现农机节能减排推广工作的落实。

4 结语

管理减排效能 篇4

机关效能建设演讲

近年来，我局干部深入学习贯彻“三个代表”重要思想和党的十六大精神，树立和落实科学发展观，把握新时期税收工作的指导思想，更新管理理念，夯实管理基础，推行行政效能管理，在科学化、精细化管理上下功夫，全面提高地税征管的质量和效率。尽管分局面临任务重、税源紧，减收因素明显增多等前所未有的困难与挑战，但立足工作实际，采取有效措施，正努力完成全年收入任务。我们深切地体会到，只要树立一个理念，采取多项措施，朝着一个目标，大力推行行政效能管理，就能显著地提升地税管理水平，使各项工作呈现出“勤、新、实、快、好”的良好局面。分局在推行行政效能管理方面作了很多有益的探讨，现分述如下。

牵动全局贯穿始终——行政效能管理的理念管理是一个单位乃至一个地域牵动全局、贯穿始终的大事，它可以把具有某种联系的因素构成一个有机的整体，将它们组织起来为实现一个共同的发展目标而协调的运动。而这种协调和运动往往是随着一系列指令、规章、制度乃至法律的形成而形成的。管理规范，制度健全，效能发挥，则环境整洁，秩序井然，举止文明，效率大增。没有严格的管理，就不会有工作上的高效率和高效能，也不会有人员的高素质。同样道理，涵盖地税工作各方面的科学规范的管理制度，包括行政法制管理、信息化建设管理、行政事务管理等制度，并依法行政，依法监督，努力提高税干整体素质，营造一个严格的科学的管理环境，形成一个行为规范，运转协调，廉洁高效的地税工作体系，就会使管理水平、整体效能明显提高，纳税服务逐步融入到行政行为的各个环节，为纳税人提供方便、快捷、准确的纳税服务指南，构建公开的纳税服务体系。但是，我们也清醒地看到，经过近年来的努力，纳税服务作为新征管模式的基础性工作虽取得了一定的成效，但在前一个阶段，分局就如何做好新时期税收征管工作、优化纳税服务，推进税收管理，加强信息化建设以及强化内部行政管理，努力提高行政效能方面仍然存在不少差距。特别是当前管理理念正在从人治型向法制型转变，应对税收工作发展中出现的新情况、新问题，靠过去老一套的办法已经很不适应了。而我们少数干部还没有足够的思想准备，还没有意识到危机在前，转瞬即到。表现在工作上就是不注意学习，不注意知识储备和知识更新；在征管中不注意摸索规律，凭老经验应付，创新的欲望和要求还不够强烈。另外，纳税服务作为行政行为的重要组成部分并未得到根本落实，现代的科学管理思想和理念没有应用到税收征管工作中。与纳税服务相适应的岗位职责、工作流程、工作标准、责任追究、质量管理、监督控制等未与纳税服务岗位挂钩，形成有机的整体。纳税服务的内容、标准和方式也没有规范，征管规范化水平还比较低，优化服务也是口号化，抽象化，不具体，不明确，没建立起纳税服务质量评价指标体系。纳税服务信息化程度低，没有切实解决纳税服务手段的问题等。由于没有建立起集纳税申报、催报催缴、法规公告、政策咨询、问题解答、信息查询、服务投诉等信息平台，没有建立起对现有征管信息系统数据加工、分析、再应用的管理制度多元化，纳税申报范围小、层次低，应用现代信息技术的观念在数据管理理念还没有真正树立，以至税收征管业务还不够规范，存在着不同程度的随意征管行为。而有关行政效率、服务质量、工作作风等行政效率的投诉和处理等也相对滞后。对于过去十年取得的成就，我们深感自豪，正因为大家认清了形势，明确的任务，全体干部职工切实增强了加快发展的责任感和使命感，按照科学发展观的要求，对存在的问题有了足够的清醒的认识，从而自我加压，推行行政效能管理，去实现地税事业更快更好的发展。

采取措施注重服务——行政效能管理的手段今年是省局确定的“规范管理年”，分局上下统一思想认识，集中精力时间，采取过硬措施，抓好“规范管理年”活动，推动分局地税工作向科学化、制度化和规范化轨道发展。行政管理是管理工作中不可或缺的部分，也是今年省局“规范管理年”活动的一项重要内容，为抓好行政管理，分局采取的措施围绕“服务”二字做文章，以落实加强征管，依法治税，从严治队的工作方针。内容包括：

浅析乙烯装置污染物减排管理 篇5

1 废水中污染物减排管理

1.1 废水关键排污点源的辨识

1.1.1 废水排污点源

对装置废水排污点源进行梳理,共辨识出7个废水排污点源,见表1。

1.1.2 排污点源的评价

对辨识出的废水排污点源,从废水排放量、污染物排放浓度以及对装置外排水中污染物总量的贡献率三个方面进行评价,通过评价确定了装置废水排放的关键排污点源——急冷水塔排污。

1.2 影响因素分析

从裂解炉区来的裂解气经油冷塔冷却后,进入急冷水塔洗涤、冷却,汽油与裂解气中的轻组份在此分离,冷却下来的汽油与急冷水依据密度的不同,也在此分离。而当塔中急冷水出现乳化现象时,为了保证急冷效果要将乳化的急冷水排出系统,此时的外排水中含有大量乳化的石油类,防止急冷水乳化是控制装置外排污水中COD、石油类浓度的关键。

造成急冷水乳化的原因较多,主要有以下几个方面:

1)油冷塔塔顶温度过高,进入急冷水塔的物料中夹带重组分,油水分层难度大,急冷水的乳化不可避免;

2)裂解气中的酸性气体经过急冷水洗涤时,部分溶于急冷水中,使急冷水pH下降,为防止急冷水腐蚀设备,需向系统中注入一定量的碱,如果pH过高,极易发生急冷水乳化现象。

3)裂解原料中重组份含量高时,汽柴油产量相对较高,汽柴油与急冷水静止分离时间较短,易引起急冷水乳化现象。

1.3 控制措施

1)严格控制油冷塔塔顶温度和急冷水pH值;

2)裂解原料中重组分含量高,在不能改变裂解原料组分的情况下,尽量保持急冷水系统的水量平衡;

3)将急冷水塔排水引入到工艺水汽提塔进行汽提后再排放;

4)增加急冷水塔急冷水中COD与石油类的监控频次,发现异常及时进行调整;

5)根据排水中石油类的浓度,及时调整浮选系统破乳剂的加入量。

1.4 实施效果

由于持续抓关键排污点源管理,乙烯装置外排水中的COD浓度与石油类浓度自2011年起呈现逐年下降的趋势(图1)。

2废渣液减排管理

2.1 关键排污点源的识别

乙烯装置废碱液产生量占车间固体废物总产生量的96%,废碱液的减量化也成为车间废渣液管理的关键点。

2.2 废碱液产生环节及影响因素

2.2.1 废碱液产生环节

在裂解反应生成乙烯、丙烯等有效组分的同时,会伴随产生硫化氢、二氧化碳和一氧化碳。而为防止裂解气中硫化氢等酸性气体对设备的腐蚀和对产品质量的影响,利用氢氧化钠作吸收剂,在碱/水洗塔中脱除这部分酸性气体。

碱/水洗塔设有三段碱洗与一段水洗,氢氧化钠在碱/水洗塔吸收酸性气体的同时,系统中的乙醛在氢氧化钠的作用下生成黄油。为防止系统中黄油对安全生产造成的影响,需定期将系统中生成的黄油排至废碱罐,在排放黄油时,部分碱液也会随之排出系统。

2.2.2 影响废碱液产生量的因素

1)裂解气中含有的酸性气体浓度影响

酸性气体浓度高,作为吸收剂的氢氧化钠消耗也高,废碱液产生量也随之增加。硫化氢浓度是随原料中硫含量变化而变化的,而原料由公司统一调配。二氧化碳浓度除了控制原料中硫含量抑制反应的发生外,目前还没有其它的有效控制措施。

2)碱液注入浓度与注入量的影响

新鲜碱液合理的注入量应是在酸性气体脱除效果符合要求的前提下,氢氧化钠反应完全,废碱液中不含有氢氧化钠或含量比较低。而通过对201 1年废碱液中氢氧化钠含量分析发现,存在着碱液不能完全反应的现象。图2是2011年4月份废碱液中氢氧化钠浓度的变化曲线。

图2显示:2011年4月份废碱液中氢氧化钠浓度变化范围在2.1%～7.2%之间。碱液中部分氢氧化钠未完全反应,存在过剩现象。碱/水洗塔中氢氧化钠量取决于注入碱液的浓度、注入量以及塔内碱液的循环量三个因素。

在酸性气体浓度稳定的情况下,注入碱液的浓度越高,其注入量就会越低,废碱液的产生量也随之降低。然而醛类在碱浓度高的情况下容易聚合生成黄油,影响碱洗效果。同时在碱过量的情况下,酸性气体更容易生成碳酸钠和硫化钠,而不是继续反应生成碳酸氢钠和硫氢化钠,这样也会造成碱的浪费。注入碱液的浓度降低,碱液注入量就会增加,废碱液的产生量也会增加。通过分析,2011年废碱液中氢氧化钠的浓度多大于4%,这种情况下,注入碱液的浓度可适当降低。同时适当增加系统中碱液循环量,充分利用氢氧化钠组分的同时,降低新碱补入量。

在配制浓度、碱液循环量基本稳定的情况下,碱液注入量应根据裂解气中酸性气体的浓度来调节。由于原料中硫化物的含量是不断变化的,裂解气中酸性气体的浓度也会随之发生变化,其监测频次为2～3次/周,不能及时反映酸性气体浓度的变化情况,新鲜碱补入量就不能根据酸性气体浓度的变化及时进行调整,这样容易造成系统中氢氧化钠过剩或酸性气体脱除不彻底的现象。

3)碱/水洗塔操作温度的影响

碱/水洗塔操作温度过高,裂解气中重烃聚合加剧,黄油的生成量就会增加。如果反应温度过低,裂解气中的重烃冷凝也会造成黄油产生量的增加,所以严格控制碱/水洗塔操作温度对降低黄油产生量起着重要的作用。

4)碱/水洗塔操作压力的影响

操作压力的提高,硫化氢、二氧化碳的分压增大,有利于硫化氢、二氧化碳的吸收,但操作压力过高,可导致裂解气中重烃的露点增高,重烃冷凝,从而引起黄油产生量的增大。所以碱/水洗塔的操作压力可适当提高。

2.2.3 控制措施

1)增加碱/水洗塔出入口裂解气中硫化氢的分析频次,技术人员根据裂解气中硫化氢、二氧化碳浓度逐渐下调新鲜碱的配制浓度,提高碱液循环量,确定相对合理的配制浓度后,再指导当班人员根据酸性气体浓度以及废碱液中氢氧化钠浓度调整新鲜碱液的补入量;同时做好监督检查工作;

2)严格控制碱/水洗塔的操作温度;

3)近几年,通过向系统中注入黄油抑制剂,黄油的产生量明显降低,其排放频次由以前的每小时排放一次降低为每2小时排放一次。

4)车间工艺技术人员充分利用导师带徒的契机,对员工进行培训。每天到控制室,指导并督促操作人员做好新碱注入量的调整。

5)把碱/水洗塔的塔顶温度纳入关键参数进行控制,并粘贴在控制室的比看板上,纳入班组竞赛中。

2.2.4 实施效果

通过各项措施的实施,201 1年以来吨乙烯废碱液产生量呈现下降趋势(图3)。

3 结语

四项措施提升班组管理效能 篇6

班组是企业生产经营活动的“末梢”单位, 是最基层的管理组织, 班组工作的好坏直接关系到企业的经营效益。笔者认为, 要想提升班组管理效能, 必须严格落实四项措施。

一是完善班组管理制度。创造一切条件, 激发员工奋发进取的激情和团队精神, 挖掘班组的内在潜力, 最大限度地激励员工焕发出工作积极性, 全身心投入到本职工作中, 为班组建设提供源源不断的动力。

二是加强思想政治教育。根据员工不同的思维、理想、情趣、爱好等特点, 采取不同的教育方式, 努力调动积极因素, 形成方向一致的合力, 使思想政治工作真正服务于生产管理。

三是创建学习型班组。结合班组实际, 制定创建学习型班组的具体目标计划, 培养员工的学习兴趣, 增强员工的学习能力, 引发员工的求知欲望, 进而保持班组旺盛的生命力和竞争力。

四是强化班组民主管理。广泛调查研究, 发现并发挥班组成员的长处, 充分考虑到每一位员工的心理状态, 因势利导, 努力营造民主、和谐、融洽的氛围, 使员工感受到组织的关心、温暖、理解和信任, 进而产生强烈的责任意识, 把个性发展融入到班组管理之中。

一流的管理、一流的业绩需要一流的队伍。要让班组成员时刻保持平常心、进取心, 并牢牢记住:命运不是我所能选择, 但责任我必须肩负;结局不是我所能把握, 但我必须努力付出!

人力资源管理效能研究述评 篇7

“人力资源管理的结果或对组织的贡献如何”是人力资源经理和高层主管一直关心的话题, 虽然大家都认可人力资源管理的作用, 但苦于无法提供有力的证据。为此诸多学者探求对其进行测量的途径, 即进行人力资源管理效能研究。

1 人力资源管理效能的涵义

效能或有效性 (effectiveness) 经常被定义为“识别并做正确的事情”;也指达成目标的程度 (Hitt, Middlemist & Mathis, 1986; Robbins, 1994) , 即计划目标的完成或实现情况。它具有目标导向的特点, 注重最终的结果实效, 即是否实现目标或实现多少。

对于人力资源管理效能 (HRME) , Huselid, Jackson和Schuler (1997) 将其定义为:“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”;Richard和Johnson (2004) 的操作性定义为:“对不同人力资源活动的满意度”;Richard和Johnson (2001) 将战略人力资源管理效能定义为“人力资源实践创造独特人力资本池的程度”。尽管他们对人力资源管理的认识不尽相同, 如在重要性方面, 有战术性和战略性人力资源管理活动之分;在目的性方面, 存在服务性和开发性人力资源实践的差别, 但这些人力资源活动或实践的效果或结果则是他们共同的关注点。

人力资源管理效能不同于人力资源绩效 (performance) 、人力资源效果/结果 (outcome) 和人力资源效率 (efficiency) 等。人力资源绩效以公司利益导向为主;人力资源效果/结果的涵义则较为广泛, 可以包括环境影响和社区效应等, 但更主要的是指向员工态度、行为和能力的改变 (Guest, 1997) ;效率是一经济学术语, 强调投入 (input) 与产出 (output) 的对比关系, 追求以较少的投入获取较大的产出, 关注过程。

综上所述, 人力资源管理效能实指人力资源管理之结果成效, 或完成目标的程度。

2 人力资源管理效能的测量内容和指标

人力资源管理效能的测量内容和指标取决于人力资源管理的研究指向, 人力资源实践、人力资源部门和人力资源项目是已有研究所指向的主体或研究对象, 故其效能测量的内容和指标也不同。

2.1 人力资源实践的效能测量

人力资源实践效能评价分为对单项人力资源实践和整体人力资源实践的效能评价两种情形, 这些实践主要由专业人力资源从业者和直线主管所实施, 是以实践活动本身所应达到的目的为评价标准, 不同于前述以人力资源部门所应履行的职能为标准的效能评价。单项人力资源实践效能即针对不同的人力资源实践设置不同的效能指标进行测量, 而缘于多项人力资源实践的综合性结果则是整体人力资源实践所考察的内容和关注点。如Tsui & Gomez-Mejia (1988) 分别对单项和整体人力资源实践开发了如表1所示的不同效能评价指标:

资料来源:Tsui A S, Gomez-Mejia L R. Evaluating human resource effectiveness, In: Dyer L (ed.) , Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Washington, D. C.:ASPA-BNA Series 1, 1988, P192

在表1中, Tsui等人提出, 无论是单项实践还是整体人力资源实践, 对于一些客观的、很容易获取的资料应进行量化指标设计, 而对于无法或很难直接获取的资料则进行如满意度、士气等软指标设计, 将量化和主观指标相结合做出的评价更全面。

二十世纪八十年代, 特别是九十年代以来, 战略人力资源管理研究者开始致力于探讨人力资源管理整体实践以系统形式对组织绩效的影响, Boselie et al (2005) 将之称为“圣杯” (Holy Grail) 。以“高绩效工作系统” (HPWSs) 为代表的实证研究主要关注人力资源实践对企业财务性指标的影响, 虽然被指责为忽略了更多直接的结果, 并且掩盖了人力资源管理实践的真正价值所在, 但自此开启了人力资源管理实践研究的“系统观时代”。

战略人力资源管理研究者认为, 公司必须将其内部不同的人力资源实践进行一致和系统性组合以相互支持, 并且将这些实践系统与重要的组织权变变量 (主要是战略) 相匹配, 这样对组织绩效产生的影响更大 (Wright & McMahan, 1992; Arthur, 1992; Huselid, 1995; Macduffie, 1995) 。因为人力资源实践之间存在互动关系, 表现形式之一即一种实践只有在其它实践也具备的情况下才能发挥作用, 例如, 认真的选聘只有当组织通过其招募实践获取了较大的合格应聘池的时候才能够使其有效性最大化 (Murphy, 1986) ;表现形式之二是不同实践之间存在多重共线性, 分离单一实践的组织效果是困难的, 因为公司同时使用多种实践, 而且不同的实践可能对同一结果变量产生不同影响。任何一种人力资源实践与一种结果之间的关系都可能被高估, 因为其它实践的效果没有被考虑进去 (Huselid, 1995) 。因此, 很难解释单一实践与公司结果之间的双变量关系。对于“高绩效工作系统”实践的构成, 研究者应用不同的技术来加以识别和选择, 大多数研究使用因子分析 (Huselid, 1995; Snell & Dean, 1992; Tsui et al. 1997; Youndt et al.1996) 或聚类分析 (Arthur, 1994) 来确定。

2.2 人力资源部门的效能测量

以人力资源部门为对象的效能评价集中于人力资源部门提供所要求的服务以及满足经营需求的能力, 主要以其职能和角色作用为基础, 具有代表性的有:

Ulrich (1998) 将企业人力资源管理的职能角色划定为以下四类: (1) 战略人力资源管理, 即将人力资源战略和实践与企业的战略需求相结合; (2) 公司基础建设管理, 即推动实行高效的人力资源流程, 如人事配备、培训、绩效和薪酬管理等, 此为人力资源部门的传统角色。尽管该角色因为人力资源管理转向战略层面而在一定程度上不被重视, 但其确实能为公司增加价值; (3) 员工贡献管理, 即致力于员工问题的解决和需求的满足, 随着智力资本对组织重要性的加强, 作为“员工激励者”, 人力资源专业人员在了解员工需求的基础上, 确保这些需求得到满足, 以提升员工的贡献; (4) 转型与变革管理, 即进行公司文化和流程的变革。人力资源专业人员既是公司文化的宣传者和维护者, 又是文化变革的催化剂, 同时协助组织辨识并执行流程变革。

Carrig (1997) 和 Wright et al (1997) 将企业人力资源管理基本活动一般划分为三类:事务性/交易型活动 (福利管理、人事记录、问候接待等) 、传统核心性活动 (招募、甄选、培训、绩效管理、薪酬管理等) 和变革性活动 (战略规划、知识管理、管理变革、文化塑造等对企业具有高战略价值性活动) 。

该类研究及其效能的测量主要围绕上述各自的职能定位展开, 是在战略人力资源管理理论产生之后, 其主要目的是改变传统的人力资源管理的低层次操作形象。与层次性人力资源活动分类相对应, 人力资源部门的多元性职能定位要求人力资源部门对低层次活动应实行外包或减少投入, 而致力于高附加值的战略性活动, 从而提升人力资源部门在组织的战略性地位。

2.3 人力资源项目的效能测量

项目评价主要是对其成本和收益进行比较, 人力资源项目也不例外, 例如培训和招聘等。其中, 人力资源间接成本相对于直接成本来说, 不易确定, 而收益的确定则更难。因为有些收益是无形的, 或软性的, 如工作氛围、满意度和创新精神等, 或者需要一段较长的时间才能显现。因此, 虽然人力资源项目很重要, 但其评价一直是人们的“盲区”。自二十世纪九十年代以来, 随着人力资源外包的快速发展, 特别是科学评价方法的产生, 人力资源项目评价越来越普遍。投资收益率法 (ROI) 是目前最受欢迎的评价方法, 是菲利普斯 (2001) 在柯克帕特里克 (1954) 的四层次评估方法的基础上提出的, 见表2和图1的ROI流程模型:

资料来源:菲利普斯[英], 人力资源记分卡, 黄晨等译. 北京:人民邮电出版社, 2006, 8:P17

资料来源:Jaap Paauwe. HRM and Performance. New York: Oxford University Press, 2004, P193

图1将整个人力资源ROI流程分为四个阶段;制定评估计划、收集数据资料、进行数据分析以及撰写评价报告。人力资源ROI是将所收集到的可量化的数据资料进行人力资源成本和效益的货币价值分离和转换, 并进行对比所得。将人力资源项目分离并进行货币价值转换是ROI流程的难点, 菲利普斯分别提出了十种可供选择的分离方法和转化方法, 大大提高了可操作性和适用性, 这也正是这种方法的“魅力”所在。即使这样, 在整个人力资源管理实践实施过程中, 不可避免还有少量收益无法进行货币价值测量, Phillips et al认为, 可以将其划定为无形收益, 并由专家或由经验的管理者进行主观估计测量, 与ROI共同解释人力资源实践的总体效益。

3 人力资源管理效能的测量方法

3.1 人力资源管理效能的测量模型

不同学者从不同角度或维度对人力资源管理效能进行测量评价, 有代表性的主要有效用模型、关系模型、利益相关者模型和可持续模型。

3.1.1 效用模型 (utility approach/model) 。

早期对人力资源管理成效的评价主要基于效用模型进行, 该模型集中于人力资源实践转变成财务指标的经济效用, 即人力资源实践的经济效果, 在实践中由于存在间接成本不易量化、有些经济效应具有长期性、间接性和模糊性等特点, 很难做出全面准确的评价, 因此, 一般很少单独使用 (Fitz-Enz, 1980; Cascio, 1987; Cascio & Ramos, 1986) 。

3.1.2 关系模型 (relationship approach/ model) 。

关系模型产生于二十世纪八十年代初 (Tichy et al, 1982; Ulrich et al, 1984) , 到九十年代, 更是成了战略人力资源管理研究的“热点”之一, 他们不仅关注人力资源管理对组织的贡献“是什么”, 也关心“如何实现”, 试图打开人力资源管理与组织绩效之间的“黑箱”, 探索人力资源管理影响企业实现战略目标的方式, 即多变量关系, 如人力资源战略/政策、人力资源实践, 人力资源结果、组织实践和包括经济效益在内的其它组织影响。在相关的研究中, 多变量之间的关系可能表现为单向, 也可能表现为双向。该模型在衡量人力资源效能时, 关键是视其是否与经营战略匹配或存在正相关, 当人力资源实践促进战略规划的实施, 或促进公司实现和保持竞争优势时, 就认为产生了人力资源效能 (Ulrich, 1986;Guest, 1997;Paauwe & Richardson, 1997 ) 。

目前这方面的研究尚不成熟, 尤其是“黑箱”中的变量构成以及各变量之间的关系尚未形成一致性结论, 有待进一步地深入研究。

3.1.3 利益相关者模型 (stakeholder approach/model) 。

利益相关者模型 (stakeholder approach/model) , 又称为多客户模型 (multiple constituency approach, Tsui, 1984) , 主要关注人力资源部门的用户对其服务的感知价值。

Tsui (1990) 在效能评价的多顾客模型 (A Multiple-Constituency Model) 中提出, 对人力资源部门的效能做出准确评价存在困难, 因为其目标不是单一的, 而且存在着矛盾, 甚至是相反的, 这源于其利益相关者的异质性及其需求和利益冲突。她认为, (战略) 经营单位人力资源部门的利益相关者是使用人力资源服务的个人或部门, 可以来自组织内外, 内部的利益相关者包括员工、直线主管、高层主管 (股东代表) 、总公司的人力资源部门、以及工会;外部的利益相关者包括求职者、政府就业 (执法) 机构和社区组织等。Hitt, Ireland & Hoskisson (2005) 也指出, 有三类不同的利益相关者群体对组织施以不同的压力:一是资本市场利益相关者, 如股东和银行等;二是产品市场利益相关者, 如顾客、供应商、工会和当地社区等;三是组织利益相关者, 如员工和管理人员等。

人力资源实践对以上利益相关者的影响, 以及这些利益相关者对组织成功的作用是不同的, 根据资源依赖理论和战略权变理论, 组织内部员工、直线主管和高层主管是主要的利益相关者 (Tsui, 1990) 。然而在这三者之间, 他们对人力资源效能的评价内容和标准也是不同的:职能管理者关注员工的旷工、申诉和积极性等方面内容;对一般员工的关心及其需求的满足、职业生涯发展等是员工的利益追求;获取能制定并实施正确经营战略计划的关键性管理和专业技术人才等是高层主管尤其关心的议题所在。

Ulrich (1997) 提出, 在评价人力资源效能时, 员工是人力资源实践/项目的主要顾客之一, 由员工对其效能做出评价时, 他们只知道他们想要的是什么, 但不知道组织最想要的是什么。Wright et al (2001) 认为, 高层直线主管就个人而言, 是人力资源服务的使用者, 就身为经理人角色而言, 如这些服务或实践能使其受惠, 则他们会成为员工影响的主要施加者;而且以其所处的承上启下的地位和具有的丰富知识而言, 直线主管可能是最了解公司所需的人, 同时也最熟悉员工所需的人力资源服务是什么, 所以, 虽然员工是最大的顾客群, 但直线主管是人力资部门最重要的顾客。所以, 直线主管应是最好的信息来源提供者。

利益相关者模型将人力资源部门视为人力资源服务提供者, 较为全面地考虑了组织内外多方顾客的感受, 但是该模型没有提出有效解决不同顾客之间利益冲突以及由此引起的服务感知差异问题, 这种困惑降低了该模型的应用价值。

3.1.4 可持续模型 (Sustainable Model) 。

可持续模型以平衡记分卡理论为基础, 于近几年被提出。先是Becker et al (2001) 在其《人力资源记分卡》一书中将人力资源管理绩效划分为滞后性指标和领先性指标, 其中前者只反映过去已发生的结果, 如ROI, 而后者则评价驱动公司战略实施的的关键成功因素的状况, 如研发周期、顾客满意度等;他们强调领先性指标更重要于滞后性指标, 并且给出了经营战略与人力资源管理创造附加值之间的联系, 并将促进公司战略实施的人力资源建构或人力资源系统称为战略性人力资源交付 (deliverables) , 以两种形式出现:一种为绩效驱动因素 (performance drivers) , 如员工生产率和创新等;另一种为驱动绩效驱动因素的因素 (enablers) , 如培训项目和绩效评估系统等, 即人力资源管理活动或实践。

Paauwe (2004) 指出, 在人力资源管理研究中, 绩效的评价不应仅仅局限于经济理性;而应该应用多维度或多面向方法 (multidimensional or multi-faceted approach) 。他提出了三维度的人力资源绩效模型, 包括战略维度 (strategic dimension) 、专业维度 (prefessional dimension) 和社会维度 (societal dimension) , 同时根据平衡记分卡理论又增加了第四个维度, 即传送或交付维度 (deliverables) , 具体如图2所示。

资料来源:Paauwe. HRM and Peformance. New york: Oxford University, 2004, P196

在图2所示的模型中, 人力资源管理自身位于记分卡的中心地位, 每一绩效维度都有其明确的标准。其中, 战略维度关注董事会、CEO、股东和金融机构的期望, 主要对投入 (如规划和政策) 和战略维度的结果、以及附加值产生过程中做出贡献的方式感兴趣;专业维度关注直线经理、员工和人力资源部门的期望, 主要与人力资源职能的顾客导向程度及其服务质量相关;社会维度:关注组织内外的工会、劳资协议会、政府和其他利益群体的期望, 主要强调道德价值观和关系理性;交付维度关注从成本效率的角度考虑从不同的渠道交付人力资源产品和服务, 因为人力资源管理职能不仅仅是人力资源经理的职责, 直线经理、团队、外部顾问、以及基于网络的传送机制均可实现其部分职能, 其中, 成本效率标准是做出传送渠道选择的主要依据。

可持续模型本质上是一种利益相关者模型, 但其更科学地安排了各利益相关者在组织中的位置, 较好地解决了他们之间的相互关系, 即在强调股东利益或经济效益的同时, 关注其它维度及其对战略维度的支持和因果关系。虽然产生的时间较晚, 但是该模型越来越引起人力资源管理研究者的重视和赞同。

3.2 人力资源管理效能的测量方法

人力资源管理效能的具体测量方法有多种, 台湾的吴秉恩 (1999) 将其综合为两类:第一类是审计法, 又分为人事指标法和用户反应衡量法, 前者是以雇佣、培训与开发、绩效考核、以及劳资关系的实际情况作为衡量标准, 例如平均雇用率、离职率等。这些指标虽然是量化性指标, 但很难通过单一指标来具体明确地加以测量, 为“生产导向”的做法;后者是由直线经理、成功的应聘者或工会成员等人的主观评价作为衡量标准, 这种方式为“服务导向”的做法。第二类是分析法:分为实验法和成本效益分析法。前者是借用自然科学中常用的方法, 对人力资源活动前后结果表现做出比较分析;后者是一种数学法, 利用货币单位计算人力资源的投入 (成本) 和收益之比较, 如效用分析和人力资源会计等。

Phillips et al (2001) 则对占主导地位的计量性方法做出了较为全面的历史性概括, 如图3:

资料来源:菲利普斯[英], 人力资源记分卡, 黄晨等译. 北京:人民邮电出版社, 2006, 8:P4

Phillips et al将图3中的方法划分为三类:第一类为“早期方法” (early approaches) , 主要是一系列试错性甄别方法, 其中包括起源于19世纪60年代著名的目标管理法;第二类为“有形增值法” (solid value added approach) , 在19世纪80年代和90年代最流行, 如关键指标法、控制法 (monitoring) 和标杆法;第三类为“前沿法” (composite approach) , 如人力资源利润中心和整个ROI流程法等, 主要进行成本效益分析。

4 人力资源管理效能的评价标准

基于以上的测量内容和方法, 可以将人力资源管理效能的评价特点概括为:目标的内外部导向性和评价的主客观性。Stephen Gibb (2000) 也正是依据这两个维度, 将人力资源管理效能评价标准做出了如下的分类, 见图4:

如图4所示, 区间 (1) 是客观的内部导向评价, 本质上即人力资源活动与业务目标和需求的内部匹配标准, 主要研究有关人力资源政策、实践之间的水平整合以及与经营战略的垂直匹配, 即战略人力资源管理;区间 (2) 是客观的外部导向, 其实质即一整套标准的最佳实践的应用, 主要源于有关健康和安全、以及平等就业机会等立法和指导方针的规制和影响;主观的外部导向即区间 (3) , 一般是将优越组织的业务或人力资源实践作为标竿, 并对其超越的结果进行主观评价;区间 (4) 为主观的内部导向, 即将组织内的管理者和员工作为人力资源管理的顾客或最终消费者, 获取他们的评价。

资料来源:Stephen Gibb. Evaluating HRM effectiveness: the stereotype connection. Employee Relations, 2000, 22 (1) :P59

与图4相对应, 在理论研究和实证研究中分别出现了四种评价标准。Paauwe (2004) 指出, 人力资源管理应达成四类匹配:垂直/战略匹配、水平匹配、功能匹配和流程匹配。其中, 前二者即我们所熟知的人力资源实践与经营战略、人力资源实践之间的匹配;而功能匹配则是为了实现有效的人力资源管理而强调高素质人力资源部门的重要性, 相关的指标如人力资源部门内部人员的素质以及该部门在组织中的地位;流程匹配中的流程指的是人力资源部门交付其产品或服务的流程, 评价指标如人力资源管理流程的效率和表现在专业人力资源从业者行为中的顾客服务的质量水平等。

纵观相关的实证研究, 主要的评价标准为:

第一, 经济标准, FitzEns (1980) 和Cascio (1987) 认为经济效果是有效人力资源实践的标准;Rabe (1967) 提出了可以用来定义人力资源活动效能的60多个指标, 全部把人力资源活动转变成财务绩效。企业最关注这种标准, 但是因为有些收益是无形的, 不适合用经济指标来衡量的, 所以这种标准有其局限性。

第二, 人力资源部门的声誉, Tsui (1984) 认为, 人力资源部门的服务质量应由其服务对象做出评价反馈。这是一种主观判断法, 是一个价值判断问题, 由于服务对象的异质性及其目标的多元性等特点, 评价它的标准通常带有很大的片面性和冲突性, 难以确定最终的结论。因此, 它一般不单独使用, 而是作为一种辅助方法起到补充作用。

第三, 人力资源部门内部从业人员的素质。Petersen & Malone (1975) 最先提出该观点, 后人对人力资源从业者的资格要求做了分析研究, 其中, Ulrich, Brockbank, Yeung & Lake (1995) 提出的人力资源从业者的胜任力包括三类: (1) 经营知识; (2) 人力资源管理专业技能;以及 (3) 管理变革;Huselid, Jackson & Schuler (1996) 区分了两类有助于人力资源经理开发有效的人力资源管理系统的胜任力: (1) 人力资源管理专业能力, 指传统人力资源管理活动的提供, 如招募、筛选和薪酬等; (2) 与经营相关的能力, 指理解经营业务, 并实施经营战略的能力, 并且指出, 专业人力资源管理能力是达成组织高绩效的必要但不充分条件, 而与经营相关的能力尤其重要。

第四, 人力资源实践与公司战略相匹配以及促进其实现的程度 (Tichy et al, 1982;Wright & McMahan, 1992;Wright & Snell, 1998) ;这是战略人力资源管理研究者所提出, 并特别关注的目标。他们认为, 这是传统人力资源管理应该转化的方向, 即实现战略角色转变, 但现实中, 人力资源管理不可能完全抛弃基础性管理活动, 仍要承担公司的行政管理工作, 并为员工提供服务。因此, 战略角色只能是人力资源管理角色的延伸, 不可能完全替代其常规职能角色, 尤其是在现阶段。所以, 尽管很重要, 但这个标准具有片面性, 至少对部分企业来说如此。

5 小结

综合以上内容可以看出, 对人力资源管理效能的评价内容繁多, 指标多样, 方法各异。同时, 我们从中可获得重要的借鉴或启示:人力资源管理实践是主要的关注对象, 它们能产生多方面影响, 这些影响是分层次的:既表现为员工个体意愿的达成, 也表现为组织目标的实现;既有常规性作业层任务的完成, 也有战略层目标的实现;既会引起“近距离”员工技能和态度的改变, 也可能会引起组织经营过程绩效和财务结果绩效的变化;正如Dyer & Reeve (1995) 指出, 人力资源管理对组织影响的测量层次是不同的, 其中, 人力资源实践对员工的影响最直接, 因为这些影响, 如工作满意度、承诺、动机、离职和旷工等是人力资源实践较近的观测点, 而且在某种程度上也是人力资源实践设计的初衷;第二类是比个体员工较远的宏观层次的影响, 开始转向组织关注的目标, 如生产率、产品质量和客户服务质量等, 这些指标与员工个体努力的总和相关;第三类为财务和会计绩效, 为组织最关注的内容, 例如资产收益率、投资收益率和盈利等;第四类, 也是距人力资源实践最远的效能测量, 即资本市场结果, 如股票价格、增长率和收益等。目前缺乏的正是对这些不同层次影响之间关系整合性的深入实证研究, 这也是未来努力的方向。

摘要：主要从人力资源管理效能的评价内容、指标、评价方法和评价标准等方面进行相关的文献述评。