创业成功的制胜关键四篇

创业成功的制胜关键 篇1

体育大学生成功创业的关键能力是大学生把自己当作一名创业者, 在开创事业的过程中所表现出的综合能力, 可以把这种能力理解为自身所具备的一系列知识、一套技能和一类特质的综合表现。知识就是在关键时刻能够回忆起来的信息储备组成;技能则表现为应用知识的能力;特质则是由创业者特有的品质和特征组成的集合。

体育大学生自主创业不同于海归学子创业, 更不同于下岗失业者创业, 他们自身具备一定的专业知识, 渴望实现自我价值, 他们在学校的创业园中体验创业实践、在众多社会体育企业中实践学习, 使他们逐渐意识到企业在运营过程中, 技术和管理是企业的一双翅膀, 为企业源源不断地提供动力。知识和技能是创业者相对容易获得和提高的能力, 但特质则是一些人特有的品质和特征组成的集合。实践激发了体育大学生们的创业动机, 同时也检验着他们的学习能力。他们渴望被别人关注、渴望得到他人和社会的尊重、渴望实现自身价值。对成功的追求使得他们具备了更多的创业者特质。联合国国际劳工组织在印度、马拉维和厄瓜多尔等国对成功创业者的行为进行了跨文化调查, 并且经过USAID (美国国际开发署) 的研究, 总结出14种成功创业者的特征。表1显示, 知识、技能和特质是体育大学生创业者进行自主创业必备能力。如果没有具备全部的三种能力, 那么在成功运营企业和控制风险等方面将会遇到很大困难。

1. 只有知识和技能, 缺乏特质的创业者

一个想要成功创业的体育大学生, 如果他只有知识和技能而缺少创业者特质, 那么他的企业在市场竞争中是不会生存太长时间。例如, 缺少特质的创业者, 当他遇到企业发展的障碍时, 他可能只会在短时间内坚持;同时他很难发现和利用机会改变企业所处的被动局面;缺少特质的大学生创业则可能不会愿意去预测商业中的风险。所以大学生创业者应具备足够的创业者特质, 创业者特质表现在以下几方面:

通过对以上成功创业者特质的归纳和总结, 得出作为单个的创业者难以完全具备以上特质, 每个创业团队也不可能完全具备。所以更加突出了组建创业团队的必要性和重要性, 同时也表明在选择创业团队成员时要充分考虑其具备的创业者特质, 以达成团队成员的互补。

2. 只有知识和特质, 缺少技能的创业者

技能是能够应用知识的能力, 它可以通过后天的练习获得技能。一个只有知识和个人特质而缺少技能的创业者, 将会发现:缺少技能, 知识和特质就没有了应用价值。技能通过反复练习可以获得提高, 体育大学生自主创业技能联系到商业方面主要涉及技术上和管理上的技能:

技术上:器械操作、运动服装设计、场地布置……

管理上:市场营销、财务管理、组织、计划、领导……

体育大学生创业技能提高需要合适的创业环境为其提供舞台, 高校体育大学生创业园和众多的社会体育企业为勇于实践、敢于创新的体育大学生提供了实现自我价值的空间, 他们把所学的知识、技能运用到实践, 既提高了创业技能又明确了创业方向, 为实现自我创业定位找到了途径。

3. 只有技能和特质, 缺乏专业知识的创业者

一个只具有技能和创业者特质而缺少专业知识的创业者, 在创业过程中就会缺少核心竞争力, 那么他的创业也仅限于生存型创业活动。创业者身处竞争的市场环境中如果缺乏知识, 那么他的企业最终将在激烈的市场竞争中失败。企业成功的基础就是知识, 包括经营企业的知识, 了解消费者和市场的知识, 熟悉竞争对手了解产品加工技术和生产资料知识, 熟悉企业管理等知识。体育大学生所从事的专业创业区别于下岗职工和农民工的生存型创业, 其核心竞争力就是体育大学生所学的专业知识, 体育大学生依托专业知识进行自主创业不仅发挥了自身的核心竞争力, 也为我国大学生创业明确了创业方向, 大学生专业创业将是推动我国产业结构调整的主要力量。

体育大学生自主创业的关键能力知识、技能和创业者特质在创业过程中这三种能力相互补充缺一不可, 仅仅具有一种或两种能力就想要成功创业是不够的。创业者对照成功创业者的关键能力检查自身的能力缺失, 随着时间的推移应尽可能的获取全部的三种能力, 创业者参照成功创业的能力结构, 组建良好的创业团队也可以弥补因个人而欠缺的能力。

二、我国大学生的创业类型

1. 自我雇佣型创业

自雇型企业是一个国际通用概念, 自雇型 (Self-employed) 的基本含义就是自己雇佣自己, 自己给自己开支。自我雇佣型企业的特点是:一是微小性, 一般是由个人或家庭为主要经营主体;二是社区性, 自雇型企业一般创建于社区、依托于社区、服务于社区主要面向本社区居民提供产品或服务, 生意半径较短;三是政府支持, 由于自我雇佣型企业弱小, 同时自我雇佣企业群体能够创造大量的就业岗位。因此, 各级政府给予了很多扶持政策和服务。自我雇佣型企业的优势:高度自主性、灵活、微型、简单、创业与经营成本低, 适合于经验与资金不足的大学生和下岗事业等弱势群体从事的生存型创业模式。自我雇佣型企业的劣势:弱小、单兵作战、资源有限而且缺乏获取资源的能力及商业信誉不足等。

2. 所学专业型创业

专业型创业主要包括两种形式:一是大学毕业生创办一个与所学专业相关的公司, 进行产、供、销和服务性的商务活动, 主要服务对象是专业内相关企业或个体生产者;二是面对最终消费者提供专业性较强的服务性业务。显然, 从事这些业务都需要具有一定的专业综合知识和技术, 未经专业训练, 不具备一定专业知识的人很难进入, 即便进入也很难达到专业水准。

3. 产品创新型企业

产品创新型企业是指大学毕业生拥有某一项产品或技术的独立知识产权、专利或发掘到新的商机, 以开发、生产和销售该产品的方式创办企业。产品创新型企业有两种主要类型, 一是开发和生产新一代产品, 二是开发新一代营销模式。产品创新型企业的低端形式是以大学生自己掌握的相对独立的专业知识与技术开办一个传统企业。这一低端形式可以归并到专业型创业。而产品创新型企业主要是指它的高端形式, 即开办一个拥有独立知识产权高新技术产品的生产、制造与销售的企业。

三、体育大学生创业类型定位

体育大学生作为高知识专业型创业群体, 自身拥有一定的专业特长, 合适的创业类型将有助于发挥体育大学生创业能力、发挥体育大学生的专业优势开展自主创业。

1. 比较容易创办、创业投入小、竞争程度高

首先, 自我雇佣型创业从可行性角度来看, 但社会对其评价不算理想。认为自我雇佣型创业属于生存型创业, 体育大学生从事此项创业即脱离了大学生所学专业特长浪费资源, 又挤占了下岗职工和农民工群体的创业市场, 此类孤立的经济自救模式创业只是在原有市场进行低水平过渡竞争。其次, 产品创新型创业类型社会评价比较好, 此类创业能够为社会创造更多的就业岗位解决就业问题, 而且社会上此类企业数量比较少属于稀有企业容易得到各方面的关照, 同时, 体育大学生从事此类创业比较时尚, “学而优则商”备受世人瞩目和崇尚。但从可行性角度来看, 创办此类企业难度很大, 对大学生自身能力要求较高, 而且一次投入创业资金的额度过大, 从而产生难以预测的风险, 种种迹象表明产品创新型创业类型不适宜刚刚毕业的大学生群体普遍采用。

2. 专业型创业的主要优势

专业型创业普遍被市场认为最适宜大学生创业的类型。体育大学生选择专业创业, 不仅没有造成资源浪费, 而是利用专业知识创造了财富, 弥补了我国企业服务行业创业不足问题, 同时又有力的发展了我国的体育产业推动了我国经济的增长。有资料显示:“世界体育产业2001年产值已达到4 000亿美元, 并以每年2%的速度增长, 1998年美国的体育产业产值占年GDP的1%至3%成为美国的第六大支柱产业, 1999年直接创造的就业岗位465万个, 间接创造的就业岗位233万个。2002年我国体育产业东部地区为1%, 西部内蒙为0.03%, ”这也再一次说明我国体育产业发展的空间。可见体育大学生成功创业不仅能够创造一定的就业岗位, 解决部分人员的就业问题, 同时体育大学生的专业创业必将拉动我国体育产业的发展, 将会从根本上改变我国社会的贫富结构, 从而牵动社会走向富裕。我国产业结构调整将为体育大学生创业者提供广阔的空间, 社会需要更多创新、创业型人才发挥作用, 为我国产业转型作出贡献。

体育大学生专业型创业, 使体育大学生创业有了更扎实的基础和可利用的资源, 同时也使各个专业大学生都看到了创业机会, 为我国大学生自主创业探索了适合于自身的创业道路。大学生定位于专用型创业, 更有利于我国稀缺的大学资源得到有效利用。

参考文献

[1]GEORGE MANU, ROBERT NELSON, JOHN THIONGO.大学生KAB创业基础[M].北京:高等教育出版社, 2007.

[2]范龙.大学生创业定位与创业教育[J].中国高教研究, 2007, (7) .

[3]吴启胜.论大学生创业能力的自我培养[J].四川职业技术学院学报, 2008, (5) .

[4]魏建.关于进一步加强教育与产业发展的对策研究、推动大学生就业长效机制建立的建议[EB/OL].www.jjxww.com2009-02-16.

创业成功的制胜关键 篇2

那些专业能力强、责任感差的，恰恰是最容易掉链子的人。

提起“人”这个话题，感觉要说的特别多，而又不知从何说起，回忆我创业的十多年，其中最多的故事当然与“人”相关：最精彩的过程与“人”相关，最大的收获与“人”相关，最真挚的友谊与“人”相关；最多的无奈也与“人”相关。有“人”敬佩我；有“人”喜欢我；同样有“人”恨我。

先说说创业伙伴吧，如果有几个互补的、优秀的伙伴，创业企业基本就可以安全度过早期阶段。怎样才算优秀的创业伙伴?三大要求：高度责任感；成功的行业经验；合作的心态。这样的人很难找，找到后则很容易管理：用共同的理想来吸引，用股权利益来确保合作。但确立合作关系务必慎重，一旦有变动，对公司的伤害很大。如果准备创业，最好找到这样的人后再启动。在我的创业过程中，每次合作伙伴的变更，给我最多痛苦的经历，既伤害了别人，又伤害了自己，还耽误了项目。而顺利找到了合适创业伙伴的项目，早期的进展都相当顺利。

当然，在企业成长的过程中，最缺的、最难找的、最难稳定的是中层团队成员(部门经理和总监)。理想的中层团队需要：责任感；专业性；学习能力；心理承受能力。在公司形成成熟的管理机制之前，中层成员的责任感是团队执行力的保障；而在公司形成成熟的知识管理机制前，公司的专业能力都是靠中层管理者得以建立并进行培训的；创业公司在产品和服务上的创新很多，公司的知识更新都靠中层管理者的自觉学习能力才能完成；而创业公司的工作压力大、强度高、不确定性强，时刻都考验着中层管理者的心理承受能力。

但是，符合这些标准的人，在原来的工作岗位上都应该是明星级员工，是任何一家公司都器重的对象，他们为什么要来一家创业公司?总得有一个理由吧!工资高?福利好?有前途?轻松?就我所知，他们没有任何理由来到创业公司。事实上，在我创业这么多年里，很少能碰到符合这些标准的人。该怎么办?只能放宽要求!创业公司管理的实质，其实就是要用一大批并不完美的中层团队去创造高效率的执行结果。怎么做呢?

第一条坚持底线。责任感是创业公司管理者的必要条件，创业公司没有成熟的体系，管理者的责任感是确保高效执行的最好保证。而那些专业能力强、责任感差的，恰恰是最容易掉链子的人。

第二条区分三种人。进取型的(学习能力强)，用事业和成功去激励，但要防止骄傲，这些人的骄傲情绪一旦形成，就会成为公司不稳定的因素，也最可能跳槽，情感型的(专业性强)，用信任去激励，但要防止形成小圈子。这些人喜欢被信任，而且越被信任越有责任感，他们心态平和，做事专注，是公司最稳定的管理者，如果公司中层管理者有一半这样的人，将非常令人欣喜，但这些人长期呆在一起，如果形成了一些情感圈子，则会阻碍优秀的新人加入，尤其是新的上级加入，利益型的(攻坚能力强)，用利益去激励，但永远不要委以重任。这些人大多数专业能力极强，可以用来去攻坚，做开拓者，只要利益合适，他们往往会达到目标，但是，这些人的能力越强，也要求越高的回报，而且个性强，不易管理，他们经常会告诉你“猎头又在挖我了”。

第三条建立学习文化。创业公司很难找到专业性很强的中层成员，也很难找到已经很优秀的管理者，就必须依靠良好的培训体系来解决问题。良好的培训体系是创业公司人才的根本保障。培训是长期的、不断重复的，要不厌其烦，尽管可能不断有培训好的人被别人挖走，但是必须坚持不断培训，将培训的重点放在专业技能和管理技能上。

第四条做“心理辅导员”。在创业公司里，管“事”相对比较容易，而管“人”则是非常难的。公司很多问题都源于员工的心理能力。我们中间的大多数人，并没有将心理能力当成一种职业能力。而我认为，心理能力是最重要的职业能力，尤其对于管理者而言。

什么是心理能力?简单的说，就是一个人的“软件”，人的所有行为都被这个软件控制着，而我们绝大多数人，并不知道自己的“软件”的工作方式。再通俗一点讲，心理能力好的人，就是不管发生什么事，他都可以充分发挥自己的专业技能；而心理能力差的人，总是可以找到各种原因来为自己的失败辩解。

遗憾的是，国人的成长过程中，没有几个受过“心理学”的教育(教育体制的这种疏忽几乎是不可原谅的)。这种心理能力的缺失，会让各种各样千奇百怪的事在公司发生。而中国的“独生子女”的国策，则让这个问题更加突出。大型企业可以靠“名气”和优厚的待遇抑制这样的问题产生，而在创业企业里，则必须让整个体系具备有意识的“心理辅导”体制。作为企业的核心领导，需要为公司的管理层不断解决他们的心理问题，也要建立一种机制，让公司的管理者具有可以向员工做“心理辅导”的能力。心理辅导的方向就是：为了成功，我们必须要承受、懂得包容。

以上谈的是找“人”和管理“人”的一般原则，但创业过程中也经常出现很多无奈。首先是裁员，创业公司出现扩张过快，或者产品失败、资金紧张等情况时，就会面临这种无奈的选择。面对一批热爱公司的战友，却不得不让他们离开，那种无奈的确是很揪心的。其次是换将，对于跟随多年的忠诚干将，在公司的规模变大或者业务转型后，他们已不再胜任，换将的痛苦对于双方的人生都是一大无奈。很多时候，不仅战友之情荡然无存，甚至最终形同陌路。

总之，创业过程就是一堂生动的“人际”课程。在以“绝大多数合作者”的利益为第一原则的基础上，处理好所有人的关系，明白究竟需要什么样的人?怎么找到这些人?怎么与这些人合作?如何面对无奈?做到了这些，相信创业的路会越走越顺。

创业企业的核心领导，需要为公司的管理层不断解决他们的心理问题。

创业成功的关键是 篇3

我相信，“创业”是你能做的让世界变得更美好的最伟大方式之一，如果你把一群人用正确的股权激励方式组织起来，你可以以前所未有的力量释放人的潜能，让他们做到原本不可思议的事。

既然创业组织这么伟大，为什么他们中绝大部分都会失败?我想搞清楚这个问题，是因为我12岁就开始创业。当时，我在初中学校的公交车站卖糖果;到了高中，我开始自己做太阳能设备;大学时，我又做扬声器。

而当我大学毕业，我开始创建软件公司，然后大概是在前，我创立了Idealab，之后二十年，Idealab共产生过100多家公司，其中很多获得成功，也有很多失败得很难看，我们从这些失败中学到了很多。

到底哪五个因素影响着创业成败

让我们回到正题。我觉得影响我刚才那个疑问的，有以下五点：

第一，是创业公司的“想法”。

我过去曾认为“想法”就是一切，我把我公司命名为“IdeaLab”，就是因为我非常崇敬一声“啊哈”想出想法的那一瞬间。

但过了段时间，当我有所成长，我开始觉得，也许“团队、执行力、适应能力/灵活性”，要比“想法”重要得多。

我其实从没想过我会在TED台引用拳击手泰森的话，但他曾说，“每个人对一件事都有计划，直到他们脸上挨了一拳。”这句话用来比拟商业，真是再恰当不过。

一个团队的执行力，很大程度体现在：它适应客户打在他脸上拳头的能力，客户是真正的现实主义，这也是为什么我后来觉得，团队可能是最重要因素的原因。

再接着，我开始关注“商业模式”：

这个公司是不是有非常清楚的客户收入模式?商业模式的重要度突然在我脑海中上升，我觉得它可能是影响一个创业公司成功或失败的最重要因素。

再接着，到了第四阶段，我注意到“融资”。有时公司会面临资金紧缺压力，也许这是最关键因素?

然后，当然，再下一个阶段，是“时机”。这个想法是不是太前卫，世界其实还没准备好呢?你是不是比别人提前了，以至不得不教育市场?或者说，“时机”正好?还是已经太晚，现在已有很多竞争对手?

原来，最重要的居然是时机

所以，当我思考大量公司，我一直非常仔细考量这五大因素。我大概看了IdeaLab的100个公司，以及100个非IdeaLab公司，希望能获得一些科学性的答案。首先，在Idealab公司中，我找了五家最成功公司，分别是：Citysearch、CarsDirect、GoTo、NetZero和Tickets.com，他们都是价值十亿美元级别的公司;

然后，我又在IdeaLab里挑了五家最不成功的公司，分别是：Z.com、Insider Pages、MyLife、DesktopFactory、Peoplelink，我们曾对他们期望很高，但他们不成功。

然后，我试着按规模对他们进行打分，再根据分数进行排序;接着，我又在非Idealab公司中挑了像Airbn、Instagram、Uber、Youtube和LinkedIn这样世界范围内都极其成功的公司，以及一些失败得也非常恐怖的公司，比如Webvan、Kozmo、Pers.con Flooz和Friendster。

后面这些公司，基本都拥有大量资金，某种程度上，甚至有自己商业模式，但都没成功。我想从中了解成功和失败的关键因素，结果让我大吃一惊。

排在首位的最重要东西是：时机。将成功和失败公司的差异进行比较，时机因素占到了42%;第二，是团队和执行力;想法的可辨性(Differentiability)和独特性则排在第三。

当然，这个结论不绝对权威，也不是说“想法”不重要，但它确实让我感到吃惊，想法原来不排在首位，有时一个恰当的时机更为重要。

而排名最后两个，分别是商业模式和融资，这对我Make Sense。商业模式没那么重要，可能是因为最开始创业时可以没商业模式，如果用户对你创造出来的东西有需求，你可以发展后再慢慢加入商业模式。

融资也一样，如果你最开始资金不足，但项目的确有吸引力，你可以非常轻松就得到大笔钱，这在今天尤其如此。

现在，让我给你一些关于上述每条结论的具体例子。拿Airbnb举例，我们都知道它很成功，但最初很多聪明的投资者都没有投资，因为觉得：“没有人会把自己家租给陌生人”。当然，用户证明这种想法是错的，但它成功的原因中，除了有一个好的商业模式、一个好想法，超棒的执行力外，还有一个因素，那就是时机。

Airbnb恰恰创立于经济周期中的“经济萧条”时，人们非常需要额外收入，这也许有助于人们对钱的渴望，超过他们不想把房子租给陌生人的想法;而Uber其实也差不多，它需要司机加入系统的“时机”如此完美：大量司机正寻找额外收入，这一点，非常非常重要。

还有我们一些早期成功的案例，比如Citysearch这家公司，它就是在大众需要网页时出现;而GoTo.com，早在就在TED讲台上宣传过自己想法，当时，它正寻找低成本但有效率的方式获取流量。我们觉得它的想法简直太完美，但实际上，好像时机更重要。

然后是我们自己的一些失败案例。我们开了家叫Z.com的在线娱乐公司，当时，我们曾对它特别兴奋，融了足够多钱，还有超级棒的商业模式，甚至令人难以置信地签下了一堆好莱坞天才级人才加入。但到间，宽带普及率太低，用户要在线观看视频很不容易，你得把编解码器放到浏览器，并帮用户做完所有事，最终这家公司在倒闭。

然后呢?仅仅两年时间，Adobe Flash解决了编解码器问题，美国宽带普及率也超过 50%，YouTube完美抓住了这一时机。事实上，YouTube最开始时都没商业模式，他们甚至都不确定这家公司能否活下去。但最终结果是，YouTube真的赶上了非常非常棒的时机。

所以我到底想说什么呢?总结一下，我要说的就是：行动力很重要，想法也很重要，但时机更重要。那么怎么评估时机?看用户是否真的已准备好接受你提供的东西，并且你自己要对时机这个问题，有百分之百的真诚，不能去否认你看到的任何事实性结果，我的意思是：如果你有自己非常喜欢，也是你很想把它往前推进的事，你就要在关注“时机”这件事上，非常非常诚实。

员工管理的关键：沟通制胜 篇4

案 例：

B公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50人左右，下设总经办、业务部、设计部、工程部等部门。由于部门经理负责制，并且也没有单设人力资源管理部门，公司普通员工的招聘、录用和解聘手续基本上都是由部门经理一手操办，总经理康鹏(化名)一般只需要在最终决议上签一个名就行了，他对基层员工的个人情况也不甚了解，有的甚至连名字都叫不出。一贯以来康鹏都奉行“充分放权”的原则，对各部门的内部管理基本上很少过问，与普通员工之间也很少进行单独谈话。

两年前，康鹏任命原总经理助理晓彬(化名)为业务部经理，从那以后，他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多，很多业务员做了半年不到就换了，并且一些元老级的主管也相继离开了公司，虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情况也还过得去，但细心的康鹏同时也发现一些熟悉的老主顾的名字也渐渐从订单上消失了，对此康鹏一直有点纳闷,但碍于制度他又不好多问。

两个月前，在一次招标会上他偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小路，现在小路已经是另一家大型广告公司的部门经理，在闲谈中小路告诉康鹏，晓彬作为总经理助理曾经确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作却并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办法据为己有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。

保持沉默的企业并不一定就是风平浪静，管理层无法倾听到来自底层的声音的可能性一般有两个：第一：沟通机制不畅通，员工的意见往往无从表达，有时即时提出也无法上达管理层;第二：员工觉得根本就没有必要提出，因为管理层根本不会认真对待，也许还可能招致更坏的后果。消极对待的结果会带来不少负面影响，如士气低落导致效率低下、公司管理中存在的问题得不到及时发现和解决、甚至引发大量员工的跳槽。从上述案例就可以看出，B公司在员工管理过程中遇到的最主要的问题就是沟通机制的不畅通，如果管理者能够通过合理的渠道了解公司员工的真正想法，及时进行相应的协调和调整，就可以最大限度的避免不必要的损失。

作为管理活动中的一个不可忽视的重要方面，沟通已经被越来越多的企业管理者所重视，其带来的影响也越来越大。如何合理的利用各种沟通渠道，采用多种沟通技巧，尽可能的与员工进行全方位的交流，已经成为企业内部管理研究的一个重要课题。良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。平等、互相尊重、有人情味的关系氛围是企业保持稳定和持续发展的必要保障。

建立全方位的沟通机制

几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，一般来说，企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不明晰，其沟通的效果就越差，高层指令传达到基层的时候往往已经走样;同样，底层人员的建议与反映在未到达管理者之前历经层层扼杀往往已经消失殆尽。建立全方位的沟通体制，首先要摒弃那种只是由公司领导层向下属发布命令，下属的反馈和意见却很少有人倾听的单向沟通模式，这样的沟通方式不仅无助于监督与管理，长此以往也会严重挫伤员工的积极性。

良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的一切都在被关注;使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流，

在这一点上，IBM公司的内部沟通经验值得借鉴，他们的高层领导经常深入基层，与普通员工亲切交谈，了解他们的切身感受;同时鼓励员工向上级，甚至直接向公司总裁反映问题，在公司内部形成平等的工作氛围。公司专门设立了意见箱，为了避免流于形式，意见箱由专人负责整理转交给相关的负责人，每年公司都能够收到数十万张意见卡!

注重非正式沟通

公司内部的沟通方式不外乎两种：正式沟通和非正式沟通。

所谓正式沟通，就是通过固有的组织结构按照规定的信息传递渠道进行的信息交流和传达，如：公文的传递、通知及相关信息的传达、例行的会议和谈话等，这种沟通方式对信息传达的途径、格式和对象都有严格的规定，具有沟通效果好、易于保密、有较强的约束力等优点，缺点是方式刻板、沟通速度较慢、缺乏相应的反馈和互动交流。

非正式沟通指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式，我们平常所说的“小道消息”也是非正式沟通方式的一种。由于企业内部非正式组织的存在，作为社会人的公司员工往往会通过非正式渠道获取和反馈大量信息，如果能够对企业内部非正式的沟通渠道加以合理利用和引导，就可以帮助企业管理者获得许多无法从正式渠道取得的信息，在达成理解的同时解决潜在的问题，从而最大限度提升企业内部的凝聚力，发挥整体效应。

美国GE公司执行总裁杰克.韦尔奇被誉为“二十世纪最伟大的企业领导人”之一，在他上任之初GE公司内部等级制度森严、结构臃肿，韦尔奇通过大刀阔斧的改革，在公司内部引入非正式沟通的管理理念，韦尔奇经常给员工亲自留便条和打电话通知员工有关事宜，在他看来，沟通是随心所欲的，他努力使公司的所有员工都保持着一种近乎家庭式的亲友关系。一位GE公司的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止--而这时。你可以确信这件事你一定能成功。”

坚持离职面谈制度

美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系，年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”有许多公司已经意识到他们正在失去那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。许多公司一面在不断招人，另一方面同时也有大量的人才在不断流失却不知其因，事实上，他们很少会有耐心去主动倾听来自一个辞职员工对公司的看法。