战略品牌管理的流程化八篇

战略品牌管理的流程化 篇1

(一)财务战略的概念

财务战略,是指为谋求企业资金均衡、有效的流动以及实现企业生产经营目标,增加企业财务经济优势,在分析内部条件和外部环境的基础上,对企业资金流动所进行的全局性、长期性和创造性的谋划。

财务战略与企业战略密不可分,但财务战略侧重于资金的筹措与使用。从资金筹措与使用特征的角度进行划分,总体上分为以下三种类型,即扩张型财务战略、发展型财务战略和收缩型财务战略。

(二)财务管理流程

财务管理流程,是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。在世界经济全球化进程中,企业面临着越来越多的来自内外的竞争压力,市场环境瞬息万变,经营条件日益复杂,加之我国绝大多数企业都处于成长发展阶段,企业管理本身处于不断的变革中,我国企业具有一个非常明显的特色就是往往业务发展很快,但是管理跟不上,企业财务部门不仅要抓好会计基础工作,更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业发展的财务流程,指导企业在分析内外部环境的现状及变化趋势的基础上,为企业长期生存和发展做出规划和决策。

财务管理流程要符合企业的总体战略,但企业的总体战略既要有财务方面的又要有非财务方面的,如果企业没有清晰的财务管理流程和非财务目标以及相应的绩效评估手段,企业的绩效管理系统就具有很大的风险。企业在实施总体战略的时候要依据清晰的财务管理的流程去运做并考虑非财务目标。

二、财务管理流程现状与存在问题

目前,企业的财务管理工作比较规范,财务管理业务都有一定的程序和手续,一些重要业务一般都有明确的流程,这些程序和手续保证了财务管理工作的有序进行。但是,就财务管理系统优化的视角看,企业财务管理流程普遍质量不高,主要存在以下问题:

1.财务管理流程不够系统。

在财务管理流程设计时,企业没有统一规划,没有将整个财务管理业务系统划分,往往是在某一重要业务的管理制度中列出了其业务流程,造成了企业的财务管理流程比较零散,缺乏有机联系。

2.财务管理流程不够全面。

财务管理流程没有系统规划,未能做到财务管理业务流程化,只是一些主要业务有流程,许多财务管理业务没有明确的流程。

3.财务管理流程不够规范。

财务管理流程没有统一规范,许多业务流程没有书面文件,只是约定俗成的经验和习惯;即使一些有书面文件的业务流程,也大多没有统一的标准,从流程的内容到其表达形式都不规范,表现得五花八门。

4.财务管理流程缺乏与其他业务流程的衔接和协调。

企业经营过程是一个有机体系,财务业务与其他业务处于同一过程之中,二者密不可分。但是,现有的财务管理流程往往是财务部门制定的,只局限于财务业务,忽视其他业务,使得一项业务缺乏完整性。

5.财务管理流程控制滞后。

财务管理流程导致了控制的滞后,往往表现为事后控制,使对财务管理的评价变成了对过去的评价和总结,企业无法从效益的角度对生产经营活动进行实时控制。如果进行财务流程再造,把对企业的重要经济活动进行预测和控制作为核心流程,就能够取得预期的结果。

三、财务管理转型

为了实现企业总体战略目标,以财务战略为导向,突破财务职能局限,加快财务管理转型,主动作为,推动战略财务管理。

(一)转变财务管理理念

现行财务管理尚未完全站在企业战略规划和实现的角度思考和解决问题。理念的转变是一场深刻的革命,其结果会在很多方面与现行财务管理产生巨大的差异。树立现代财务管理理念,财务管理在公司重大投资、企业产权并购等方面积极发表专业意见。从市场竞争、依法经营、资本保值增值、防范财务风险等方面建立与市场经济相适应的理财理念;从实时动态理财、集中理财等方面建立与信息时代相适应的理财理念;从战略规划、科技创新、全面预算控制与管理等方面建立与科学管理相适应的理财理念。

(二)转变职能定位

转变核算型财务为战略支持型财务,随着企业内外部环境的深刻变化和企业战略管理时代的到来,财务部门进行财务管理职能转变的条件已经成熟。这种转变应基于财务管理本身,能够为企业战略制定提供最重要的决策支持信息。为了实现这种转变,应推行战略财务治理,就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。在提高日常核算效率和效果的基础上,把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中,主动出击,共同制定企业发展战略、提供信息,以协助其他职能部门更灵敏地应对市场变化。加强高管和股东间的沟通并促进彼此间的关系,统筹安排企业资源,进行风险治理等。夯实基础,加快转变:一是建立完备的信息系统;二是培养和招聘高素质的财务管理人员。

通过财务战略管理,正确定位,把握发展脉搏,主动作为。财务部门是企业发展的神经和血液系统,应主动作为,改变企业战略目标的从属地位。深刻理解公司战略内涵、背景及其实现的优势和障碍,根据公司战略定位财务部门思考和解决问题的战略导向。

四、战略财务管理流程体系建设的基本思路

(一)财务流程的要素及分类

1. 财务流程要素。

任何财务流程都必须包含:作业、作业间逻辑关系、作业的承担者和作业的执行方式等四个基本要素。

2. 财务流程的分类。

财务流程分为三种基本流程形式。一是财务战略流程,组织、规划和开拓未来的重大事项的财务流程。包括财务战略规划、产品/服务开发以及新财务流程的设计等内容;二是财务运营流程,组织、实现日常财务活动功能的财务流程。包括生产、供应、销售、现金收支管理、财务报告等日常财务管理活动;三是财务保障流程,保证财务战略流程和财务运营流程顺利实施而提供保障的流程。包括人力资源价值管理、财务信息、系统管理等内容。三种基本流程构成统一整体,形成整体财务流程。

(二)财务流程的基本原则

1. 基于财务战略实施的财务流程原则

考虑财务战略思想、目标、重点、步骤、规划和措施。

2. 以“顾客需求为导向”的原则

(1)以面向顾客服务为导向;

(2)以实现公司的价值增值为核心;

(3)不断优化财务流程。

2.以提供流程的效果和效率原则

3. 以人为本的原则

4. 信息集成和共享原则

(三)财务流程再造的程序和方法

1. 财务流程再造的基本程序

(1)计划和启动阶段:做好基础工作;

(2)调研及发现阶段:发现问题,找到再造的突破口;

(3)设计阶段:根据流程要素和基本理论,遵循再造的基本原则进行财务流程再造设计,完善设计方案;

(4)审批阶段:将设计完成并经过可行性研究的设计方案,报公司管理层或决策层审批;

(5)实施阶段:根据批准的设计方案进行具体的财务流程再造作业,完成设计的预期目标;

(6)后续工作阶段:对完成再造的财务流程进行修正、完善、评估、评价等。

2. 财务流程再造的具体方法

(1)财务流程再造的分析方法

财务流程再造的分析方法,可分为下列三种具体的方法:

(1)第一层次的外部环境分析,这是主要影响因素,包括:市场、竞争、经济政策等;

(2)第二层次的内部条件分析,对内部资源及其状况的分析,包括:政策、人力、物力、财力等;

(3)第三层次的特殊影响因素分析,是指对特殊业务流程作业的作业效率及其效益的分析,包括:设计作业、生产作业、销售作业等。

(2)重构及优化方法

考虑实际情况,依据财务流程再造的原理、结构、原则、程序、目标、要求等具体的再造作业,逐步实现优化,具体方法可以根据需要选择。如成本分析法、敏感性分析、目标规划、指标评价、专家调查等。

五、基于财务战略的财务流程再造的创新路径

(一)建立业务内容导向的财务业务一体化信息处理流程

业务内容导向的优点在于,可以把信息使用者所需要的信息按照使用动机不同划分为若干种业务内容,并建立相应的业务内容导向模型,这就可以在需要某类信息时,直接根据业务内容导向模型采集相应的信息,这样就比较有针对性。同时要充分发挥信息技术的作用,建立基于业务内容导向的财务业务一体化的信息处理流程。通过数据库和计算机等信息技术的使用,避免了数据的重复收集和不完整情况的发生,既简化了流程,又最大程度地实现了企业的财务目标。

(二)建立以战略为导向的全面预算体系

根据企业自身资源和发展状况,通过信息系统平台,制定科学完善的全面预算规划,保障在企业经营管理实施的各个环节进行实时、动态的控制,充分发挥会计的监控职能。

(三)转变财务人员角色,从信息处理者过渡为业务管理者

信息技术革命使一大部分财务人员从庞大的财务信息处理中解放出来,能够更集中地关注企业的业务过程,从信息处理者过渡为业务管理者。

(四)建立有效的财务风险防范机制

进行财务流程再造,要设置财务风险评估,建立有效的风险防范机制,对筹资、投资、信用和合同履行等各个风险点进行控制。

六、建立和优化财务管理流程

(一)财务管理流程自身的科学化

在各项具体财务管理业务的流程再造活动中,首先应当按照流程再造思想,对其作根本性的思考和彻底重建,建立科学、先进的财务管理工作流程;然后,在对现有的流程进行归纳与分析,挖掘出其问题,对其进行改造与完善。对于财务管理流程,一定要做到文件化和规范化,各项财务管理业务流程必须有明确的流程图,并有相应的文件支持。

(二)财务管理流程与业务流程相耦合

在企业价值链中,财务管理业务与生产、营销等项业务相互联系,交织在一起。在各项财务管理业务的流程再造中,应当跳出“就财务论财务”的狭隘思想。把财务管理流程融入企业整体业务过程之中,做到财务流程与其他业务流程相耦合。既要着眼于财务管理视角,突出财务管理的特征,又要与通盘考虑其他业务,使财务业务与其他业务相协调。

(三)财务管理流程与内部控制相匹配

财务管理流程的一项重要作用就是控制财务活动,从某种意义上讲,财务管理流程再造就是完善企业内部财务控制系统,企业内部财务控制是企业内部控制的重要内容,财务控制系统的建立应当嵌入到企业内部控制系统之中。

从五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的有关规定看,企业一定要完善其内部控制制度,建立内部控制手册。在企业内部控制手册中,必然会有业务流程(包括财务管理)及其控制程序。在企业财务管理流程优化工作中,应当与内部控制制度的建立与完善结合在一起,将财务管理流程作为财务控制的一个重要方面,嵌入到内部控制制度之中,使财务管理流程成为内部控制制度的一个组成部分。

七、财务管理流程由信息系统相支持

现代信息技术的发展呼唤全新的业务流程与企业组织结构的出现。企业应利用开发ERP信息系统的时机,以BPR思想为指导重构企业业务与管理组织。IBM、福特、富士通和菲亚特等公司利用财务流程再造及现代信息技术已取得了巨大的成效。

(一)财务业务流程重构

针对财务业务流程调查结果,以财务流程为改造对象,以管理信息系统为技术平台,对企业财务流程进行根本性的思考和分析,通过对财务流程的构成要素重新组合,产生出更为有价值的结果,以此实现财务流程彻底的重新设计,从而获得企业绩效的巨大改善。

(二)组织结构重构

根据财务业务流程重构方案,打破旧有模式重组财务组织结构。企业管理信息系统可以使具有以下特点的财务管理组织有效运转:

1. 缩减乃至取消中间管理层,加强作业层与决策层的直接沟通。

2. 增宽管理幅度,确保管理者与下属间信息的有效传递。

3. 组织规模减小且成扁平状,提高企业财务管理的灵活性、弹性和对市场的反映能力。

4. 强调团队建设,确保团队成员间的全方位沟通以及团队与团队之间的信息交流。

5. 全新的网络结构组织确保信息上下左右畅通无阻,组织结构具有较高的灵活性和机动性。

事实上,财务流程再造过程已经充分考虑了重构方案的逻辑实现,为数据流程方案的实现奠定了基础。

财务管理流程既是各种管理工具有效运用的基础,又是财务管理聚合的重要手段。财务管理流程既是财务管理制度的具体表现形式,又是实现财务管理可视化和显性化的重要方式。以战略为导向,加快财务管理转型,突破财务职能局限,持续不断梳理、优化和再造财务管理流程,实现业务流程和财务管理流程的无缝对接,提高面向客户的价值创造能力和面向企业的财务管理流程效率,提升财务管理水平,完成既定的企业战略目标。

摘要：以企业发展战略为导向,以财务战略为保障,将财务战略和流程管理手段相结合,建立起较为完善的财务管理流程体系架构,满足企业不同管理层的需求,达到提升企业整体财务管理水平的目的,实现财务管理的标准化、规范化、系统化目标。依据不同的设计理念,财务管理流程的设计有很大差异,基于财务战略的财务管理流程体系重在突出战略的统领作用,保障流程间的无缝对接。

战略品牌管理的流程化 篇2

关键词：零售银行业务,发展,流程改造

1 建立完善的零售银行业务条线系统成为必然趋势

中国银行业在2006年12月11日全面向外资开放, 银行业的竞争更加激烈, 其中竞争尤为激烈的当属零售银行业务。中国各大商业银行都表示要加速战略转型, 将本银行的经营重点放在零售银行业务上。2005年年底, 中国工商银行总行撤销了个人金融部和住房金融部, 合并成立了零售银行业务部, 同时各级分支行也相应进行了组织结构的调整。2004年12月, 招商银行借“一卡通”突破500万张之际, 更是宣称“将在未来几年之内, 把零售银行业务拓展到50%”。中信银行完成了零售银行业务部总部的设立, 成为与公司银行业务部和资本业务部并驾齐驱的三大主要业务之一。从2005年年初开始, 中国民生银行就积极地进行战略结构调整, 通过进一步扩大零售银行业务来调整该行的业务结构, 以落实该行更好地为百姓服务的宗旨, 该行计划通过数年努力, 将零售银行业务占比从目前的7%提升到30%。民生银行自2003年下半年开始拓展零售银行业务, 已初见成绩, 他们希望在三四年内, 零售银行的资产与赢利都可以占总额的30%~40%。中国银行体系乃至金融体系的主体架构, 正在酝酿突破性改变。零售银行业务之所以被放在如此之高的战略地位, 主要原因在于, 从目前来看我国银行业存在一个突出的结构性矛盾:批零结构失衡、零售银行业务发展严重滞后。“目前, 我国大多数商业银行零售利润占比在10%以下。与此相比, 零售银行业务在西方发达国家银行业中占有举足轻重的地位, 是商业银行最重要的利润增长领域, 各大银行利润总额的30%~70%来自零售业务, 一些国际性大银行总收入中零售业务的份额甚至高达80%。”我国零售银行业务发展严重滞后给经济社会发展带来了诸多不利影响。因此加快零售银行业务发展, 开展一场“零售银行业务革命”, 势在必行。

与部门银行相比, 流程银行具有四个明显的特征。一是流程银行是以客户为中心, 组织和流程的设计都是从客户的需求出发的, 将全行零售业务分设成一系列能够快速反映和满足客户需求的业务流程;二是流程银行实现前中后台分离, 使零售银行业务得以流程化和标准化, 零售银行分支机构只具有比较单一的功能, 这样就能形成规模效应;三是流程银行管理上的特点是纵向为主, 横向为辅, 实现扁平化、集中化和垂直化的管理机制, 减少管理环节, 从而能明确职责、提高决策效率;四是流程银行将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方, 使信息和决策完美结合, 提高决策的及时性和针对性。显然, 中国各零售银行的现行业务模式离流程银行的要求还是有较大的距离。

2 实证分析———招商银行流程再造方案

2009年以来, 招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首;荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名, 《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位, 以及《华尔街日报》 (亚洲版) “中国最受尊敬企业前十名”的第1位;荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。2009年6月末, 招商银行资产总额达19727.68亿元人民币。

在中国的商业银行中, 招行率先打造了“一卡通”多功能借记卡、“一网通”网上银行、双币信用卡、点金公司金融、“金葵花”贵宾客户服务体系等产品和服务品牌, 并取得了巨大成功。

2.1 以客户为导向的组织结构再造

目前招商银行的个人银行业务组织结构是这样的:总行设有总行个人银行部, 各分行设有分行个人银行部, 各支行设有支行个人理财中心。其中总行个人银行部属于后台, 是全行全部个人银行产品的建设中心, 进行核心产品打造、金融创新、品牌建设、TI应用、系统管理等, 负责内部产品实现、风险控制、成本核算。各地分行及其分支机构均设有分行个人银行部和支行个人理财中心, 这些业务部门属于前台负责面向客户营销和服务, 它们将总行个人银行部研发的各项个人产品 (包括储蓄业务、个人贷款、个人网上银行业务、个人证券业务等) 包装、整合成全套个人理财产品, 进行销售, 并为客户提供服务。

下一步的再造, 招商银行计划在合适的情况下, 借鉴国外现代零售银行组织设置, 将个人银行业务从总行到分行完全与其他业务分离出来, 在总行成立零售银行 (部) , 各地成立零售分行、零售支行, 采取垂直管理模式, 从而实现完整的个人银行业务组织结构再造。

2.2 推行业务经理制的人才再造

以招商银行青岛分行为例, 该分行从事个人业务的员工有130人, 其中个人客户经理达到近30人, 占比超过20%。招商银行的个人客户经理负责直接面对客户、了解客户、采集信息, 在销售产品的同时反馈客户需求及意见。他们销售的产品包括传统的储蓄存款、国债、个人贷款, 也包括招商银行特有的“一卡通”、“金葵花卡”以及银证通、开放式基金、外币结构性存款等延伸个人理财产品。

2.3 体现差别化、个性化的服务再造

在体现现代银行差别化、个性化的服务理论方面, 招商银行也是国内最早进行再造实践的。

以该行独具特色的知名银行卡品牌———“一卡通”为例。“一卡通”是招商银行向社会大众提供的、以真实姓名开户的个人理财基本账户, 集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡, 具有安全、快捷、方便、灵活的特点。多次被评为消费者喜爱的银行卡品牌, 是国内银行卡中独具特色的知名银行卡品牌。

战略品牌管理的流程化 篇3

他撩开了品牌神秘的面纱。

他构建了战略品牌管理的完整体系，告诉人们如何按程序、按步骤、按方法地打造一个辉煌品牌，而在这个系统的理论框架下，个人又如何充分地发挥自己的创意。

他是菲利普·科特勒的合作伙伴与接班人。

菲利普·科特勒评价说：“他给出了有关品牌构筑的艺术和科学的最新、最完整的思考”。

凯文·莱恩·凯勒（KevinLaneKeller）

曾执教于斯坦福大学商学院，现为美国达特茅斯大学AmosYuck工商管理学院营销学E.B.Osborn教授，拥有康奈尔大学数学与经济学学士学位，卡耐基-梅隆大学MBA学位和杜克大学营销学博士学位，是公认的营销沟通与战略品牌管理研究领域的国际先驱者之一。

在产业界，凯勒教授担任许多世界成功品牌，如迪士尼、福特、英特尔、耐克、星巴克等的品牌顾问，还参与了如埃森哲、尼尔森、固特异、柯达等其他一些著名公司的品牌咨询活动。同时还是KnowledgeNetworks公司资深营销顾问和美国营销科学学会学术理事。

凯勒教授的代表作《战略品牌管理》被誉为“品牌圣经”。

“可口可乐之父”伍德拉夫曾宣称：即使整个可口可乐公司在一夜之间化为灰烬，仅凭“可口可乐”这块牌子，他就能在很短时间内东山再起。伍德拉夫的话正说明，对于一个企业来说，最有价值的资产之一，便是这些企业投资和开发多时的品牌。

然而，对于很多人——至少是很多中国的企业和职业经理人来说，让自己的品牌拥有“可口可乐”一样的力量还有些可望而不可及，如何打造一个成功的品牌还显得那么神秘。

美国达特茅斯大学教授凯文·凯勒正是为人们揭开品牌神秘面纱的人。

在被誉为“品牌圣经”的《战略品牌管理》一书中，凯勒从理论的角度，系统地总结和阐述了品牌战略管理各个方面的问题，使经理人们能够按程序、按步骤、按方法地来实施打造品牌的过程。而在这个系统的理论框架下，个人又可以充分地发挥自己的创意和艺术性。

菲利普·科特勒评价道，“他给出了有关品牌构筑的艺术和科学的最新、最完整的思考”。

在凯勒的理论中，品牌资产是其核心概念，而围绕品牌资产的建立、评估和管理，所采取的一系列营销计划和活动设计，就构成了战略品牌管理理论的中心。

品牌与品牌资产

显然，尽管制造过程与工厂设计经常会被复制，但是保留在人们头脑中的深刻的信念和已经形成的态度是不容易被复制的。也就是说，如果要使品牌真正发挥作用，只有将品牌植根于消费者的心中。所以，凯勒认为，品牌真正的所有者不是企业主，而是顾客。

凯勒认为，与一个没有获得品牌认同的同类产品或服务相比，具有品牌名称或其他品牌要素（比如LOGO、标语等等）的产品或服务的营销策略会导致不同的结果，这就是品牌资产。也就是说，品牌资产就是品牌对消费者发生作用的结果。然而，并不是所有的品牌都会产生积极的作用，所以品牌资产也就有积极与消极之分。

当一个品牌拥有积极的品牌资产时，它能使顾客更容易接受一个新品牌的延伸，或者能够让顾客更愿意在新的分销渠道中找到该品牌。相反的，如果顾客对一个品牌的营销活动反应冷淡，仿佛他们面对的是一个无品牌或只有虚假品牌名称的同类产品，那么，该品牌就拥有消极的品牌资产。只有让顾客拥有更多的品牌知识，并最终形成共鸣，才会让顾客对品牌的营销活动（销售、价格、促销等）产生积极的反应，形成积极的品牌资产。

基于这一认识，凯勒提出了一个以顾客为导向的品牌资产模型（见图1）。根据这一模型，建立一个有竞争力的品牌需要有四个步骤，而每一步都是基于前一步成功实现的基础之上的。

第一步就是要告诉消费者“我是谁”，也就是说这个品牌是什么。在这一步骤，要确保消费者能够认识自己的品牌，并在提到这一品牌时，能够联想到与其相关联的特定产品或服务。

第二步是要向消费者说明“这个品牌的产品有什么用途”。就是通过品牌性能的说明，形成品牌形象，创造出强有力的、偏好的、独特的品牌联想，把有形和无形的品牌联想与特定资产联系起来，在消费者的脑海中建立起稳固的、完整的品牌含义。

第三步要引起消费者对品牌识别和品牌含义适当的反应。需要说明的是，对于品牌的判断和感受，只可能在消费者对该品牌具有积极反应时，才会影响到消费者的行为。

第四步要让消费者理解“你与我的关系如何”，使品牌与消费者形成共鸣，转变消费者对品牌的反应，从而在消费者和品牌之间创造一个紧密的、积极的、忠实的联系。

完成这四个步骤涉及六个品牌建设阶段：品牌出现、品牌性能、品牌形象、品牌判断、品牌感受和品牌共鸣。凯勒认为，品牌共鸣是最有价值的品牌建立阶段。能够与顾客实现共鸣的公司可以得到更多的价值利益，比如，更好的溢价和更有效的营销计划。

三层面创建品牌资产

经过对近千家企业的研究，凯勒最终将品牌资产的形成划分为三个层面。这三个层面对于品牌资产的创建有着重要的影响。

1、组成品牌的品牌要素或者身份的最初选择。这些要素包括品牌名称、网站地址、标识、符号、口号、代言人、包装等等。凯勒认为，可以通过选择品牌要素来提高品牌认知，形成强有力的、偏好的、独特的品牌联想。当然，品牌要素各有利弊，重要的是要善于将它们“融合匹配”。也就是说，通过选择不同的品牌要素，并对它们分别进行设计，使它们彼此衬托、呼应，加强效果。

凯勒提出，在品牌要素的选择和设计中，有六条重要标准：第一，品牌要素的组合要有内在的可记忆性，能使消费者回忆或容易识别。第二，品牌要素的组合要有内在的含义，能告诉消费者该产品门类的性质或该品牌的特别之处及优越之处。品牌要素所传递的信息不一定仅仅与该产品相关，还可以体现该品牌的个性，反映使用者的形象或展现一种情感。第三，品牌要素所表达的信息并不一定与产品本身有联系，也许仅仅是一种内在的吸引力或可爱性。第四，品牌要素的组合要在产品大类内和产品大类间具有可转换性——比如可以支持产品线的延伸和品牌的延伸，也能跨越地域和文化界限以及不同的细分市场。第五，品牌要素的组合要能灵活地适应一个时段的变化。第六，品牌要素的组合要能获得法律的保护，且能在竞争中最大限度地自我保护。

2、产品和服务及与其相关的营销活动和营销支持计划，其中包括产品的设计、定价，营销方式的选择及整合的营销沟通方案等。

从产品设计来说，成功的品牌通常会建立起强有力的关于其功能和象征意义的品牌联想。

从定价策略来讲，营销人员必须深刻理解消费者对品牌价值的感觉。很多公司越来越多地采用了基于价值的定价策略来制定价格和每日低价的折扣定价策略。基于价值的定价策略试图在产品设计和递送、产品成本及产品价格之间寻求平衡。每日低价策略则试图建立一套稳定的“每日”价格，审慎使用“价格折扣”。

从渠道战略来说，要做到恰当匹配品牌和商店形象，加强品牌联想；将零售商的“推动”策略与消费者的“拉动”策略相结合；考虑一系列直接和间接的分销方式。

从营销方法来说，关系营销可以加深并拓宽人们对品牌的判断和采取的行动。体验式营销、一对一营销、许可营销能让消费者更积极地联系产品或服务。大规模定制、售后市场营销、忠诚度活动计划也有助于创建整体的、个性化的购物体验。

另外，形形色色的支持性营销方案也可以加强消费者对品牌的认知。重要的是要将不同的沟通手段（比如广告、促销、赞助、公关等）进行组合，使他们在建立或维持品牌资产方面能扮演一个独特的角色。

3、通过与其他实体（见图2）相关联，产生品牌联想。凯勒认为，当一个品牌的品牌联想在某些方面有所不足时，用这种方法建立次级品牌联想非常重要。不过，这些实体作为品牌资产的一个来源究竟可以发挥多大的作用，一方面取决于消费者对品牌的认知程度，另一方面取决于将实体适当的联想传递给品牌的难易程度。

品牌价值链上的品牌资产评估

凯勒特别强调，品牌资产评估能为营销人员制定短期最佳策略和长期最佳战略提供实时的、精确的、可溯及的信息。但是，要想用简单的方法来评估品牌资产的各种来源及成果，比如试图用一个数字来估计品牌资产，就会出现大量的错误。

为了更好地了解品牌营销支出和投资所带来的财务影响，也就是品牌的“投资回报率”，凯勒提出了一个有效的评估品牌资产的工具——品牌价值链（见表3）。

品牌价值链是一种追踪品牌价值创造过程的方法。从顾客的角度来看，品牌价值链假设当公司投资于以实际和潜在顾客为目标的营销项目时——包括产品研发、设计、交易或中间商的支持、营销沟通等，品牌价值创造过程就开始了。然后，与这个项目相关的营销活动会影响有关品牌的顾客思维——顾客对这个品牌的了解程度和感受。顾客思维以多种方式影响顾客在市场中的反应。这种反应的主要结果有：价格溢价、价格弹性、市场份额、品牌延伸、成本结构、盈利性等等。基于这些考虑，金融市场随后会形成意见，并作出对品牌价值有直接财务含义的评价。三个尤为重要的指标是股价、价格或者收益比率、市场资本总额。

在品牌价值链中有三个增值过程，可以用来调节价值在营销项目和之后的三个价值阶段的转移：项目增值过程、顾客增值过程、市场增值过程。

在这个品牌价值链上，不仅体现了品牌资产的来源，而且体现了品牌资产的成果。所以，品牌资产的评估，要通过品牌资产来源和品牌资产的成果两方面来评估。

根据品牌价值链，品牌资产的来源是消费者心理。所以，对品牌资产的评估也就要求评估者抓住消费者的心理，了解他们如何购物，如何使用产品和服务。最重要的是要了解消费者对各种品牌的认识、判断及感受，衡量他们对品牌认知的广度和深度、品牌联想的强度、偏好性和独特性等等。而品牌资产成果的评估，是对建立品牌资产来源所带来利益的估算。

让品牌资产保值增值

凯勒在研究中发现，如果一个营销计划完全没有变化地推行，一个品牌可能就会过时或与消费者无关。但从另一个角度看，一个变动幅度过大的品牌战略，也会使消费者感到糊涂和陌生。因此，凯勒认为，品牌在营销计划过程中必须坚持一条能让消费者识别的主线，这条主线要贯穿始终，并能反映品牌资产的主要来源和核心品牌联想，换句话说，就是产品定价、分销、促销都需要有变化，以保护和加强品牌资产的来源，这些变化必须能加强而不是削弱主要的品牌联想。品牌资产管理的主旨就是要在营销活动和适当变化营销活动之间进行平衡。

凯勒认为，品牌资产管理的关键是要采用适当的品牌战略。通常，产品的品牌名称不仅包括一个名称，而是一个包含多个不同品牌名称及其他品牌要素的组合。公司的品牌战略决定了，该公司将在其出售的各种不同的产品中选择应用哪些品牌要素。

比如，当企业导入新产品时，品牌延伸是其可选的一种品牌战略。品牌延伸是企业用已有的品牌元素来介绍新产品。品牌延伸可以按照推出的新产品是属于母品牌当前所处的产品大类（也就是线延伸），还是属于一个完全不同的产品大类（即大类延伸）进行分类。一个品牌延伸最终能否获得成功，取决于其在新产品大类中创造自己的品牌资产和发展母品牌资产的能力。

作为公司的持久资产，品牌需要长期管理，以便不使它的财产价值折旧。许多品牌领先多年，并且现在还是品牌领袖，比如：可口可乐、享氏、柯达、箭牌等等。但是，对于这些公司来说，只有持续不断地通过各种营销活动，向消费者传递品牌含义——比如品牌代表了什么样的产品，它提供什么样的核心利益，能满足什么样的需要；品牌如何使产品更优越，在消费者的心目中存在着哪些强有力的、良好的、独特的品牌联想等，品牌资产才能够得以强化。

业务流程管理——战略执行的保证 篇4

Hammer: “对于21世纪的企业来说，流程将十分关键。优秀的流程将成功的企业与其它竞争者区分开来。”

战略执行与流程管理

《财富》的一项统计表明，美国只有不到10%的企业战略得到了有效的执行。实际上，企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果，导致战略与企业日常运作脱节。

企业战略的落实必须同一套执行策划体系挂钩，将战略目标通过执行策划体系进行必要的分解，分解成较容易理解的目标，部门间就每个目标进行讨论, 形成对战略的一致理解, 并根据部门职能建立本各部门的目标和KPI指标,引导所有员工往同一个方向努力。这套策划体系解决的是“策划执行什么（What）”，“谁负责执行（Who）”，“如何执行（How）”以及如何“保证执行的效果（Performance）”。战略执行体系的建立一般可以借助于战略地图和价值树这两个战略分解工具。将战略目标从平衡记分卡的四个方面进行分解，选择出能充分体现公司战略重心并适用的最为关键性的指标形成战略地图（如图1），战略地图展现的是影响公司战略实现的关键成功因素，且这些因素之间是有内在逻辑关系的。

价值树（如图2）则是将这些关键成功因素转换成各部门行动指标的“转换器”。在价值树模型图中分别列出战略地图中的关键成功因素、对应的关键绩效指标（KPI）以及与该指标关联的部门，这也是进行部门指标分解的参考依据。

当战略目标通过战略地图和价值树拆分到各个部门后，如何保证战略的执行？答案就是流程体系。

流程体系就像一座联系战略与执行的桥梁，将企业的战略设想落实到各部门和各岗位的日常工作中，并将各部门和各岗位的工作有机的串联在一起，同时在执行过程中实时监控、分析、调整，是一个不断循环改进的动态过程。

在上述的战略策划体系中，通过战略地图的绘制我们知道了“策划执行什么

（What）”，“谁负责执行（Who）”的问题则交给了战略指标的承担部门和岗位，流程体系体现了“如何执行（How）”，而关键绩效指标（KPI）体系则“保证了执行的效果（Performance）”（如图3）。这样一套战略策划体系为流程的建立奠定了基础、指明了方向。

价值链与流程体系

事实上在企业中已有大量流程存在，甚至有成百上千个流程文档，而问题往往是这些流程并未成体系，不能实现企业战略与实际业务操作间的衔接，部门与部门之间的流程“流动不畅”。在这种情况下，无须流程的重新建立，更重要的是流程的梳理和改进。如果把这些流程比喻成一片片的树叶，那么流程的梳理和改进工

作就相当于树干和树枝，将树叶有逻辑、成系统的串联起来。而流程的梳理和改进是以核心“价值链”识别为基础的。

价值链模型（如图4）把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次应该体现增值性，进行收入、费用的核算和控制。价值链反映的是如何将供方的资源与内部运营整合，提供满足客户需求的产品和服务，将客户需求转换成客户满意。组成价值链的是企业的增值活动，而增值活动无不是通过流程得以实现。

优异的流程体系是有层级之分的。第一层是公司级流程，该级别流程包括价值链及在价值链的基础上直接衍生出来的高阶流程，该层级流程为高层管理者展现了适应企业战略发展的业务功能架构；第二层是部门级流程，这个级别的流程是帮助部门管理者了解部门的工作职能及与其他部门的接口关系；第三层则是操作层面流程，该类流程是帮助各岗位的人员了解业务操作的细节，指导员工完成具体工作。（如图5）

这样一套基于战略和价值链并层层分解的流程体系可以将企业的流程管理推进到一个更高层次和水平，它可以保证高层对战略执行的监控，使资源按照战略规

战略品牌管理的流程化 篇5

一、银行流程再造是我国银行业推进营销发展的基本策略

随着金融领域竞争的日趋激烈，商业银行面临了前所未有的压力和挑战。如何振兴银行，已经成为各家商业银行必须直面的重大课题。在严峻的挑战下，一种银行管理的新模式——银行流程再造应运而生。银行流程再造强调对银行传统的工作结构和工作方法从根本上进行重新设计，通过对业务流程的重组，把市场营销部门推到最前台，充分建立“客户中心型”的流程组织。银行流程再造产生的结果是客户的服务质量得到明显改进，激发了银行的营销文化的重构，管理层与客户也变得更加接近。

业务流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，每一个企业都是通过业务流程来运作，银行也不例外。银行经营的货币、信用具有同质性，银行与银行的差别实际源于各自的业务流程，业务流程由此成为建立竞争优势最重要的因素。

1. 依据客户的价值定价

传统上，由于金融管制和特许经营，银行多采用关系定价，即把一揽子服务打包定价，对许多服务项目给予价格优惠，甚至免费，以此来吸引客户与其保持业务关系，消费其他金融服务，从而实现交叉补贴。在这金融竞争不激烈，消费者选择余地不大的情况下是可行的。金融自由化使银行的客户面临着极大的选择余地，他们越来越倾向于分离消费——向每一家金融机构购买其最廉价、最优质的服务，这使关系定价失去了意义。面对竞争，银行又转向了竞争定价，即随市场定价。但竞争定价并不能真实反映自己向客户创造的价值与自己的成本，这往往使银行在创造价值的同时，却失去了利润。银行流程再造是主张银行要根据对客户的价值定价，从而改变过去在定价中所处的被动地位，增加银行在定价中的主动权。通过业务流程再造，银行借此可以提高客户对银行产品及服务的满足程度，银行就能够以较低的成本制定更高的价格，并尽可能减少免费服务。再造之后的银行应该有多种定价方式，更多地根据客户的价值定价。

2. 银行业务外包

银行业务外包是要商业银行有效运用自身的核心能力，将一般性的业务交给外部服务公司去做。通常，保存下来的业务最能体现银行的竞争优势，具有高附加值，而外包则往往是具有低附加值的后勤、人事以及不再体现领先优势的一些信息技术和标准化的业务处理。银行的核心能力主要是银行的融资能力、产品创新能力、营销能力以及独树一帜的服务手段等等。

3. 整合业务流程

首先，银行应着眼于活动和流程对顾客价值贡献的大小。对一个银行来讲，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程;对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而没有贡献的活动都是不增值的活动。其次，业务流程的设计不应限于原有组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方式加以灵活调整，许多跨部门的作业可以整合为一体，减少活动的传递与重复，提高流程的效率。

4. 业务流程的多样化：

在设计业务流程时，应区分不同的客户群, 以及不同的场合，设计不同的流程版本。以标准化的流程来应付多样化的消费，往往无法满足客户在质量和时间方面的要求，银行流程再造强调银行在业务处理上应具有灵活性。例如，在贷款申请的受理上，可设计出低、中、高三种风险类别的流程小组。经过初步的信用审核后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法加以处理;对于中风险客户则按例行的标准化等程序处理;对于高风险客户，则须由高风险流程小组来加以分析和研究。

二、银行营销策略的制定

银行市场营销计划是组织、指导、监督银行开展营销活动的一种管理方法，是银行战略的最终体现。市场营销计划明确了计划期内的经营目标、所需的各种资源，预先测算成本和费用开支;规定了计划期内的具体经营策略，可以使各级工作人员明确自己的工作目标、责任和工作方法，使整个工作有条不紊，有助于协调和沟通银行内部各部门、各个环节的关系;由于市场营销计划预测未来市场环境要素的各种变化，事先为银行提出应变对策，能有效防止环境变化给银行带来的风险。编制市场营销计划一般有以下几个步骤：

1. 分析现状

包括对市场形势、产品形势、竞争形势、渠道形势、宏观环境、自身条件等方面的分析。市场形势，主要分析以往数年市场的总规模和发展情况, 以及消费者的需求、看法和购买行为等方面的资料。顾客的行为分析从外部因素和内部因素两个方面进行分析，外部因素主要有文化、社会阶层影响、相关群体、家庭等;内部因素涉及到顾客思维过程，即一方面是心理影响，心理影响因素由动机、感觉、态度和信念组成;另一方面是每一个顾客的个人特征，主要包括所处的生命周期、年龄、职业状况、经济状况、生活方式和个性等。产品形势，分析以往数年内各主要产品的销售额、市场占有率、价格和净利润;竞争形势，分析竞争对手的经营规模、目标、市场占有率、营销策略等;渠道形势，主要分析各主要渠道的销售量、变化等情况;宏观环境主要分析对产品今后的销售会产生影响的人口、经济、技术、政治、法律、社会文化等因素的发展趋势。

2. 确定目标

营销计划中需要确定的目标归纳起来有三类：第一类是市场目标，即营销的目标市场，目标市场是银行选定的并参与经营以达到经营目标的特定市场。它是在市场细分的基础上，明确各细分市场的容量、产品特征、开发潜力，结合银行技术特点及经济实力确定的经营目标对象。通过细分市场，银行会发现不同的客户群有不同的金融需求，会发现市场尚未得到满足的需求，这种“未满足的需求”就是市场机会。但并不是所有的市场机会都能被利用，只有与银行经营目标、资源条件相一致，并且比竞争者有更大优势的市场机会才能被利用。第二类是销售目标，包括销售量、市场占有率等;第三类是财务收益，主要是投资收益。

3. 制定策略

明确了营销目标之后，下一步就需要确立为达到这一目标所采取的营销策略，主要有产品策略、价格策略、分销策略、促销策略及营销组合：

(1) 产品策略:对银行来说，其产品策略更多的应关注新产品的开发。金融新产品是指适应市场需求而产生的，与现有金融产品相比有显著差异的产品，新产品并不一定是新发明的产品，而是其中任何一部分的创新、变革或变异。

(2) 价格策略:价格策略是指对开发的金融产品确定一个有竞争性的价格。价格策略是银行市场营销组合中的因素之一，是营销组合中惟一代表收益的因素，它决定了银行盈利率的高低。银行业的价格主要包括利率、汇率和手续费三类。

(3) 分销策略：是指开发的金融产品通过什么样的渠道向客户推销。分销是银行的一个重要的、同时又是被经常忽视的营销领域。银行业的分销渠道是指任何能够提高银行服务的可用性和便利性，从而增加客户使用率或从使用中增加银行收入的手段。银行分销渠道主要有：分支机构、银行卡、店内分行、电脑服务、自动柜员机、电话银行、网上银行等。在多种分销渠道中，分支机构是最重要的分销渠道。选择分支机构地点是相当重要的，因为它涉及到长期的大笔财务开支。

(4) 促销策略:是指确定采取什么样的方式向客户进行宣传，促使客户了解并使用该产品。促销是为了促进产品服务的销售而采取的一种刺激行为，有广告宣传、销售促进、派员推销、公共宣传等多种形式。银行的广告使潜在的顾客意识到银行提供的某种商品或服务将有助于达到顾客所期望的目标。广告的主要任务是帮助银行吸引消费者。它的基本作用是传播信息，同时也要起到劝说的作用。它使未来的用户认识到银行提供的某一产品或服务有助于实现他的个人目标。

三、结束语

有效开展银行市场营销具有十分重要的现实意义。当前在银行界仍存在着对市场营销认知缺失的问题，从管理者到普通员工，普遍存在着不知道营销的真正内涵、不重视营销市场的拓展的问题，由此带来了业务萎缩，客户流失等一系列不良后果。特别是随着外资银行的大举进入，国内银行面临了更加严峻的挑战。因此，提高对市场营销重要性的认识，加大对市场营销的拓展力度，具有十分重要的现实意义。

参考文献

[1] (英) 鲍勃洛森著:《快速向应—供应链满足客户需求之道》 (林森译) .机械工业出版社, 2005年9月版

[2] (美) 德鲁克著:《卓有成效的管理者实践》 (吴少林译) .机械工业出版社, 2005年6月版

战略品牌管理的流程化 篇6

一、企业财务管理流程化与信息化的意义

1. 提高财务管理效率和水平的必然选择。

通过开发相关的财务信息平台, 使用先进的电算化技术对信息数据进行整合和分析。将财务人员从繁琐的财务工作流程中解放出来, 使他们的精力集中在管理上, 从而提高企业财务管理的效率。

2. 是适应经济发展的要求。

企业实现财务流程化与信息化是顺应市场经济发展的直观表现。由于经济的发展使得信息要素在市场中所占的比例越来越大, 对企业发展起到的作用也越来越大。从根本上来讲企业所拥有的信息越全面、准确、及时就越能够提升企业的市场竞争优势, 更好地实现企业的经营目标。

3. 企业提升核心竞争力的内在要求。

流程化与信息化的财务管理促使企业构建完整的财务信息系统, 及时获得企业内部或者外部市场的信息, 企业的管理者和决策者对信息进行分析和研究, 可以及时发现企业经营中存在的问题和市场的需求, 制定更加合理的管理措施。优化调整企业的经营和战略目标, 提高整体管理水平和企业的核心竞争力。

二、企业财务管理流程化与信息化中的问题

1. 企业财务管理理念落后。

在某些企业当中, 部分管理者并不重视财务管理信息化与流程化的问题, 安于现状、缺乏创新, 没有从企业长远发展的角度来看待企业的财务管理。缺乏先进的管理理念导致对于这部分工作的投入不足, 制约了流程化与信息化的发展。或者是在建设了相应的平台之后由于投入不足导致管理流程中出现各种问题, 延缓了企业财务管理流程化以及信息化的进程。

2. 财务管理体制的不完善。

就目前来说, 我国大部分企业的财务管理体制与国外企业相比存在很大的问题。国外大部分企业的管理体制与我国的商业银行相似, 作为一种高度自主集中管理模式, 可以为企业实现财务管理打下坚实的基础。但是我国企业的管理大多实行的是多级法人制度, 在某些大型企业中存在多个分公司或子公司, 独立法人的特征加大了财务风险, 制约了企业的发展。

3. 不合理的信息共享。

我国部分企业没有做好内部的规划管理工作, 信息建设成为各个部门的独立活动, 没有形成整体的信息管理系统, 信息的传递不及时或者不能实现共享。以企业的会计部门为例, 一旦独立于其他业务部门之外, 会计信息系统与企业其他系统之间会出现脱节, 财务信息无法及时的向其他部门反馈、共享。信息的不对称造成企业管理严重滞后, 影响决策者的准确判断。

4. 技术型人才的欠缺。

企业要适应社会的发展, 需要一支优秀的财务管理队伍, 既能够熟练的操作信息流程化的软件有着较高的业务水平。但是就当前来说, 企业缺乏这一类的人才。大多数的财务管理工作人员对于信息软件只能进行基础性的操作, 并没有深入的了解;有部分年轻的员工精通信息软件的操作, 但是其资历较低、工作经验不够, 业务水平不能满足企业发展的需求。

三、加强财务管理流程化与信息化的建议

1. 优化企业财务管理理念。

当前社会形势下, 只有迅速的掌握以及合理的利用市场信息才能够在激烈的市场竞争中生存发展。首先要求企业更新自身的管理理念、创建科学的管理办法对企业财务进行管理。通过完善企业财务管理信息系统, 可以优化自身的管理目标、充分提高各个部门的积极性以及相互之间的协调配合。财务管理必然是企业管理的核心, 只有强化对财务的管理控制才能真正意义上的提升企业的综合实力。

2. 加大资金的投入。

实现流程化与信息化的管理不仅需要制度和政策的支持, 资金的投入同样重要。企业发展过程中应当结合自身的经营目标对财务管理流程化以及信息化的资金投入作出合理的规划。建立专项资金, 不仅用于优化财务软件、全面改善财务管理以及实现企业财会工作的电算化, 还应该严格对企业的资金、物资以及信息的流向进行控制, 实现企业各个系统的信息集成, 促进企业整体信息管理系统的完善。而政府部门也要制定相应的行业发展规划对企业的经营作出引导和支持。

3. 确保财务信息的安全。

财务管理流程化与信息化的建设工作可以为企业带来很大的便利, 但是也可能导致企业的信息资料被泄露。因此必须加强企业财务管理的安全建设工作, 防止信息系统中出现漏洞、病毒等, 无论是软件还是硬件都应该建立配套的安全制度, 定期更新, 及时发现系统中存在的问题, 确保财务信息的安全。

4. 加强人才建设。

目前企业最缺乏的就是既能精通财务软件的操作, 同时掌握良好的财务业务知识的综合性人才, 在企业的财务管理工作中, 二者缺一不可。所以企业必须加强对财务管理工作人员的培养, 根据他们软件、业务水平的不同有针对性的进行培训;另外企业的人力资源管理部门应当加强对人才的挑选工作, 或者与学校建立合作关系。企业为在校学生提供实践操作的平台提升学生的综合能力, 而学生在毕业后可以满足企业的需求。

四、结束语

总的来说, 随着社会经济的发展, 传统的财务管理手段与模式使企业滞后于市场的发展, 已经不能满足企业的需要。只有不断发现与改进财务管理过程出现的问题, 优化信息传递的流程、确保信息的真实有效性, 加强企业财务管理的流程化与信息化建设才能提高企业的管理水平和综合实力, 才能更好的实现企业的经营目标、获得更大的经济效益。

参考文献

[1]白杰云.全流程化企业财务管理系统的设计与实现[D].2013.

[2]杨守民.浅谈会计信息化下的财务管理流程优化[J].赤子, 2014, (6)

绩效管理的工作流程 篇7

一、绩效管理的含义

传统的绩效考核往往忽略绩效管理的过程, 绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标, 通过持续开发的沟通过程, 形成组织目标所预期的利益和产出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。从广义上说, 绩效管理包括绩效管理的基础性工作 (目标管理和工作分析) 、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用等几个环节;从狭义上说, 绩效管理通常被看作一个循环, 这个循环的周期通常分为四个步骤, 即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。

绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中, 绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一过程, 而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中, 同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。

二、影响绩效管理实施的因素

绩效管理的实施是一个复杂的过程, 涉及到许多因素, 也可能会受到来自各方面的干扰, 因此要考虑到它的影响因素。绩效管理的影响因素主要有以下几个方面:

1.组织文化。对于任何一种组织来说, 由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统, 从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式, 于是每种组织都有自己特定的组织文化。文化反映在组织中组织成员完成工作、制定目标和管理资源以及实现目标的方式, 它影响组织成员面对机会和威胁时决定、思考、感觉和行动的方式, 文化也影响工作的执行和决策的制定方式, 因此企业需要有相应的先进的管理特别是人力资源管理与之相适应。

2.组织结构。在实施绩效管理过程中, 必须处理诸如权力、责任、分工、协作以及组织与子系统间、成员之间的相互依存、相互配合与协同的关系。组织结构正是从权力、沟通和角色等方面决定着组织成员在绩效管理中的地位、作用。

3.高层主管的态度。实施绩效管理必须得到高层管理者的支持, 因此高层主管的态度直接决定绩效管理能否顺利实施, 它不仅影响人、财、物的供应状况, 更影响实施人员的士气。因此高层管理者应该看到绩效管理对公司的重要性, 加强对此项工作的重视, 在各方面给予以全力支持。

4.员工的态度。绩效管理是一个自上而下和自下而上的双向的管理过程, 它需要员工的参与, 而且, 常常是员工的态度对绩效管理的实施起着举足轻重的作用。全体员工都有进行绩效管理的意识, 则实施绩效管理时, 他们会主动加以配合, 并提出合理化建议, 促进实施的顺利进行。反之, 若员工对实施绩效管理持否定态度, 则会阻力重重, 实施也就失去了存在的基础。为了使他们转变观念、改变态度, 就需要对其进行培训, 向他们灌输绩效管理的理念, 并在绩效管理的各过程中加强与之进行交流和沟通。

5.绩效主管的能力。在绩效管理实施中, 绩效主管能力大小也决定着实施的好坏。高层和中层管理人员作为公司绩效管理体系的设计者, 一方面要进行调查研究, 收集资料, 提出相关方案, 另一方面, 还要对公司人员进行培训, 帮助主管掌握绩效管理的相关知识, 提高其绩效管理的能力, 这样, 才有助于绩效管理体系的设计和正常运转。

三、绩效管理的工作流程

绩效管理的过程是一个循环, 这个循环通常分为四个步骤, 即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈。

1.绩效计划。绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过上级和员工以共同合作的方式达成目标协议来保证完成的。绩效计划是绩效管理循环的第一个环节, 发生在新的绩效期间的开始。它通过上级和员工共同参与, 就员工绩效期间的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识, 是整个绩效管理体系中最重要的环节。在绩效管理体系进行设计时主要是制定员工的个人绩效计划, 即制定员工的工作目标和标准, 并通过主管与员工的沟通, 对员工的工作目标和标准达成一致意见, 形成绩效契约。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线, 认清目标, 具有前瞻性, 而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结, 具有回顾性。同时绩效计划加强了各级员工的参与感, 使绩效管理更具操作性。

2.绩效实施。当制订绩效目标计划、形成绩效契约后, 就进入绩效实施阶段, 这是绩效管理中的一个重要过程, 它包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。在这一阶段所要做的工作包括进行持续的沟通、收集信息和进行监督控制。 (1) 持续沟通在绩效实施过程中的作用十分重要, 也是绩效实施中要做的主要工作之一, 通过沟通可适时地对绩效进行调整, 以适应环境的变化;在绩效实施中, 员工需要了解如何解决工作中的困难的信息, 他们总是希望在处于困境时能够得到相应的资源和帮助, 员工还希望在工作过程中能不断地得到关于自己绩效的反馈信息, 以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力, 这些都需要通过沟通来加以解决;从管理人员的角度, 也需要持续的沟通, 他们需要在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况的信息, 了解员工在工作中的表现和遇到的困难, 协调团队中的工作, 通过有效沟通得到的信息还可使管理者在评估时提供有效的依据。 (2) 信息收集是绩效实施中的一项重要工作, 在绩效实施与管理的过程中对被评估者的绩效表现做一些观察和记录, 收集必要的信息, 能提供绩效评估的事实依据, 使评估不是凭感觉, 而是用事实说话。收集的信息还可提供改进绩效的事实依据, 因为当主管认为员工某些方面做得还不够、某些方面还可以做得更好, 在向员工提出改进意见时, 需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高。对绩效信息的记录和收集还可以使我们积累一定的突出绩效的关键事件, 通过对其进行分析, 帮助发现绩效问题的原因, 从而有助于对症下药, 改进绩效, 还可利用所发现的优秀员工高绩效的原因, 帮助其他员工提高绩效, 以优秀员工为基准把工作做得更好。另外, 保留详实的员工绩效表现记录也是为了在发生争议时有事实依据, 一旦员工对绩评估或人事决策产生争议时, 就可以利用这些记录在案的事实依据作为仲裁的信息来源, 保护公司或员工的利益。

3.绩效评估。绩效评估是通过对照工作的目标或绩效的标准, 采用科学的方法, 评定员工个人和组织的工作目标完成情况、员工和组织的工作职责履行程度、员工个人的发展情况、组织的运转效率等, 并将评定结果反馈给员工与组织, 提出相应的改进工作措施的过程。

战略品牌管理的流程化 篇8

一、改进生产流程管理 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线 上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多 余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题 就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的 错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽 可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问 题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须 消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有 一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以 下两点： 同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大 致相同的时间。平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产 时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的 按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实 施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方 面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争 力、进行市场扩张的基础。“制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提 供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质 有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生 产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理 流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方

面，全方位阐述了生产流程管理模式设计 中的核心工作。

二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究 企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系 统的总体设计思路和设计要点。ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物 资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为 企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能 的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设 计要点。

1、生产流程管理过程的分析 机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要 能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态 不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的 各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数 量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。

2、生产流程管理系统的总体设计 通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。2.1 主生产计划 生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的 装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量；二是零件的加工计划。零件的库存量和 待装配量是确保装配计划完成的保证。装配计划编制好后，还需进行物料需求（MPR）计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需 要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进 行比对，最终确定生产和采购的数量。零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将 具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够 进行手工编辑。2.2 JIT 组装 装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要 进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时，车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间 进行手工编辑领料。装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查 核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂 在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的 情况。2.3 零件加工 零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将 自动计入车间的生产成本。由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照 生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就 会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。2.4 外协加工 外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工 单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经 审核的数据都不得添加到系统中，只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带 有生产流程系统的主工作界面。