激励员工留住人才论文 篇1
随着信息技术和经济全球化的进一步发展, 企业之间的竞争更加激烈。要想在激烈的竞争中保持市场份额并有所发展, 企业就必须有自己的核心竞争力。而企业核心竞争力的拥有和发挥以及企业的所有工作, 都是由企业的员工进行并完成的, 尤其是关键性的员工也成为企业核心竞争力的组成部分, 对企业更加重要。但是, 近几年从企业高管的突然辞职到普通员工的集体跳槽频频发生, 企业员工的流失率呈现出增长的态势。根据美世人力资源咨询公司对大中华区的100多家企业的调查, 2005年度各行业平均离职率为12.8%, 各行业分别为:制造业8.8%, 化工业9.0%, 消费品行业11%, 高科技行业13.2%, 医药行业17.6%。员工尤其是核心员工的流失, 不仅会造成企业经营成本的增加, 而且可能使商业秘密和技术秘密的泄露以及企业核心竞争力的丧失, 对企业的生存和发展产生威胁。因此, 如何留住员工并激发其工作的积极性, 成为企业所面临的一个急需解决的问题。
员工的流失根源在于企业的激励乏力, 由此造成员工需要无法满足, 而员工需要的复杂性又决定了单纯的财务激励因素的作用十分有限。但财务激励因素作为非财务激励因素的前提条件, 在很多情况下却成为员工离职的直接原因;这时, 财务性薪酬不再是简单的收入分配问题, 而是员工价值实现的一种形式, 在某种程度上是衡量员工价值大小和成就高低的尺度, 标志着员工在企业和社会上的地位。因此, 要取得对员工激励的最大化效果, 就需要结合使用财务激励因素和非财务激励因素———全面薪酬战略。
全面薪酬战略是指企业将支付给员工的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类, 两者结合使用。“外在薪酬”主要是为员工提供的可量化的货币性价值, 如基本工资、股权等;“内在薪酬”是指为员工提供的不能够量化的货币性价值, 如培训的机会、吸引人的企业文化等。
二、外在薪酬要素及其作用
以财务要素为代表的外在薪酬要素对企业员工的主要激励作用虽然被一些学者否定, 但李维安等人的研究表明, 我国企业的员工 (主要是指管理者) 更加看重激励的实现, 更加关注自己真正能得到的报酬收入。因此, 外在薪酬要素对于企业员工仍然是重要的激励因素。外在薪酬要素主要包括岗位工资和绩效奖金、实物分配和货币性福利、股票和股权等。
1. 岗位工资和绩效奖金
岗位工资是指由于员工具有一定技能而处于某个工作岗位而由企业支付给员工的相对固定的报酬。绩效奖金有时又称绩效工资, 是指企业依据员工的业绩和企业的财务状况支付给员工的相对变动的报酬。
岗位工资是相对稳定的, 不随员工工作业绩的变化而变化, 起到保险的作用。绩效奖金是相对变动的, 直接与员工的工作业绩挂钩, 对员工起到直接的激励作用。然而绩效奖金的激励作用既有正面的也有反面的, 正面的作用表现为使员工的积极性短期内有较大的提高, 反面作用的表现是员工产生短期行为。
当前, 我国企业的总体绩效不高, 其主要原因就是没有很好的实行绩效奖金制度。在员工总体报酬水平较低的情况下, 又存在着岗位工资在总报酬中比例偏大, 甚至没有绩效奖金制度的问题, 使员工的薪酬和业绩脱钩, 企业的绩效与员工个人的业绩没有有效的联系。这就使企业形成保守的作风, 缺乏创新的动力, 使有上进心的员工离开企业。因此, 企业应该提高员工的总体报酬水平, 降低岗位工资在总报酬中的比例和提高绩效奖金的比重, 使其达到较合理的水平 (比如, 岗位工资占到30%;销售和科研开发等岗位的绩效奖金占50%或大于50%, 其它岗位的绩效奖金占25%) ;同时, 应保持岗位工资一定时期基本不变, 对于绩效奖金, 企业应合理确定发放标准和发放的频率, 使岗位工资可以有效保证员工的生活水平、绩效奖金对员工的工作积极性起到有效的激励作用, 以使员工留在企业中为企业的发展做出贡献。
2. 实物分配和货币性福利
实物分配和货币性福利包括企业因特殊事件或因责任和义务应该承担的保险费、退休金等而给予员工的以实物形式或货币性质的福利性薪酬, 是企业提供给员工的, 由于其作为企业的一员, 或者与工作有关, 或者与工作无关的报酬, 对于员工起到保障和提高其待遇水平的作用。同时, 也体现了企业对员工的重视程度。
因责任和义务而存在的货币性福利是企业必须提供的, 因此也就具有一定的稳定性;但因特殊事件而向员工提供的福利性待遇则会受到企业财务状况和管理层决策的影响, 具有一定的变动性。而在工资等薪酬差距不是十分悬殊的情况下, 福利性待遇往往成为决定员工去留的一个主要原因。
当前我国企业往往故意忽略对员工的实物分配和货币性福利, 比如不为员工办理保险或延迟办理等, 致使员工对企业缺乏感情, 工作积极性不高;企业的向心力和吸引力不强, 员工离职率较高。针对这些情况, 企业应该很好的审视福利待遇的作用, 从企业的财务中拿出一定比例的资金为员工发放福利, 并且利用好福利发放的时间、地点和方式等, 以使其起到最大的激励作用, 留住员工为企业积极工作。
3. 股票和股权
股票和股权是企业有偿或无偿给予员工的, 使其拥有到期收益或获得收益的权力的报酬形式。这种报酬形式属于长期激励方式的一种, 能够使员工的利益与企业的利益协调一致, 促使员工长期留在企业中并关注企业的长期发展。
当前, 我国企业的薪酬结构不尽合理, 更加强调了对员工的短期激励, 长期激励措施 (如股票和股权) 很少。这种情况一方面使员工更加关注短期利益, 产生更多短期行为, 一旦其利益受损, 就会离企业而去;另一方面也使企业的长期生存、发展困难重重。针对这种情况, 企业应合理调整员工的薪酬构成, 减小短期激励的比例, 增加长期激励的比重。具体在股票和股权方面, 企业可以从以下方面入手:企业可以无偿为员工配发一定数量的股票或有偿的让员工购买一定数量有优惠政策的股票, 比如业绩股票、虚拟股票;企业也可以无偿或有偿的授予员工一定数量的股权, 比如股票期权、股票增值权等。
三、内在薪酬要素及其作用
根据马斯洛的需要层次理论, 当员工的生活随着经济的发展和社会的进步已得到有效保证的前提下, 员工开始强调生活的质量, 表现在对薪酬的要求上就是, 更加注重精神需要的满足。内在薪酬要素就是从满足员工的精神需要出发, 以期使员工对企业和工作更加认同和具有热情, 自愿、积极地工作。内在薪酬要素主要包括对工作的满意度、良好便利的工作环境、培训和晋升的机会、吸引人的企业文化等。
1. 对工作的满意度
随着社会的进步和生活水平的提高, 员工的需要已从较低的层次转向了较高的层次, 他们更加注重自我价值的实现, 表现在工作中就是:更加注重工作的自主性而不是完全被动的工作;喜欢挑战性的工作以发挥自己的特长和创造力, 把工作的成果看作是工作效率和能力的证明, 并从工作和工作结果中获得快乐感、成就感和满足感;希望在工作或工作结果上得到领导和同事以及企业和社会的认可和尊重。一旦员工有了这种追求而企业又忽视或不能满足这种需求时, 他们便会离企业而去;另外, 员工对自身才能是否得到充分发挥, 自我价值是否得到承认, 往往十分敏感, 也更容易因组织评价和自我评价不一致而产生挫折感, 离开企业。
当前我国企业已开始注意员工的需要和工作积极性的关系, 并采取了一定措施对这种需要进行满足, 比如实行了工作丰富化、工作扩大化和轮岗制度等。但由于我们接触科学管理的时间比较晚等原因造成了企业管理的落后, 导致以上所提措施的表面化, 而且在员工工作自主性、工作的挑战性及对员工的认可和尊重等方面也有很大的欠缺, 导致了员工的高离职率。
对此, 企业应学会授权的艺术, 在保证企业或项目目标可以实现的前提下, 给予员工工作的自主性, 让他们可以按照自己的思路和方式进行具体的工作;在设置工作目标时, 让员工参与其中, 并注意挑战性和可实现性的结合, 使工作既具有可实现性, 又需要员工付出一定的努力;当员工实现目标时, 应及时地认可和表扬, 当员工未完成目标时, 也应及时对其鼓励, 以防止员工挫折感的产生。实践证明, 管理者的充分授权和员工在自己的职责范围内的自主工作以及管理者及时的认可和鼓励等可以使员工对企业更加认同, 也更愿意为企业积极的工作。
2. 良好便利的工作环境
良好便利的工作环境, 既包括了硬环境的便利性, 也包括了软环境的适合性和便利性。硬环境主要是指工作环境条件和办公条件。工作环境条件的便利性包括企业所在区域的环境是否适宜、交通是否便利等;工作条件的便利性包括内部办公环境是否舒适, 办公设施是否齐备并先进便利等。软环境主要是指宽松的、比较自主的工作制度环境, 具体包括灵活的工作时间、地点的规定, 方便自主的工作方式的安排等。
工作环境是影响员工满意度的一个重要因素。良好便利的工作环境在影响员工满意度方面主要有两方面的作用:一方面是为工作提供支持, 另一方面使员工产生愉悦感和自豪感 (愉悦感是由于享受到美好的环境, 自豪感是因为受到尊重) , 而这两方面都会对员工产生激励作用。实践证明, 在其它条件相差不大时, 工作环境的差距往往是员工舍弃一家企业而选择另一家企业的主要原因。
当前, 我国企业对硬环境的建设已经给予了足够的重视, 员工的工作环境和办公条件有了较大的改变;但在软环境方面, 却由于管理理念和管理制度的原因和影响, 和世界一流公司还有很大差距, 这也造成许多高素质员工选择外资公司而离开我国企业的现象时有发生。对此, 我国企业应学习西方先进的管理理念, 加大管理制度进步的步伐, 在此基础上做好软环境要素工作, 使其更适合员工对工作环境的要求, 进而使员工留下为企业服务。
3. 培训和晋升的机会
由于竞争的加剧, 员工感觉到越来越多的压力, 这种压力既来源于由于整体就业压力的增大而产生的就业竞争压力, 也来源于出于职业发展的需要而由工作产生的压力。这种压力促使员工不得不连续不断的增强自己的就业能力和对工作的胜任能力, 因此, 员工就需要不断的学习和接受培训。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究得出激励员工的最主要的因素为个体成长;个体成长的一个表现是得到晋升;管理大师彼得·德鲁克认为, 员工的培训是促使员工不断成长的动力和源泉。因此, 培训和晋升是企业吸引人才、留住人才的重要条件。
当前, 我国企业已经认识到员工的发展和企业有着紧密的联系, 因此在提供员工培训的机会方面比以前有较大的改善。但由于这种改善的程度和速度与社会经济的发展还有较大的差距, 就表现为员工的培训机会和内容的缺乏和稀少, 满足不了员工成长的需要, 进而造成员工的离开;而当有职位空缺时, 企业又习惯于从外部招聘, 又进一步加剧了员工离职的倾向。因此, 企业应该完善培训和晋升制度建设, 具体应做好以下工作:一是通过加强职业培训对员工进行全面培养, 以提高员工的综合能力, 使之与企业的发展同步成长。职业培训至少应包括企业文化和企业忠诚培训、能力培训和适应性培训三个方面:企业文化和企业忠诚培训主要是增强员工对企业文化和企业的了解, 提高员工对企业的忠诚度;能力培训主要是专业技术和技能的培训;适应性培训就是要提高员工对工作及其发展的适应性。二是完善内部晋升制度, 在优先考虑内部员工的前提下, 使合适的员工能够以恰当的速度升迁到适合的岗位, 以保持职位对员工的吸引力和激励作用。三是参与员工的职业生涯规划与管理, 把员工的职业发展纳入企业管理的范畴, 并采取一些积极措施帮助员工实现职业发展目标, 以满足员工成长的需要。
4. 吸引人的企业文化
企业文化作为企业价值观、企业精神和企业道德规范的结合体, 是一个企业与别的企业差别之所在。良好的企业文化, 可以吸引有抱负的员工, 增强员工的认同感和凝聚力, 形成和谐的人际关系, 满足员工的人际需求;良好的企业文化, 可以引导员工将个人目标与企业目标结合在一起, 正确处理个人目标与企业目标之间的关系;良好的企业文化, 有利于调动员工的进取精神和创新热情。研究表明, 一个缺少自己特有文化的企业, 员工就会缺乏信仰、缺少目标, 更多地追求短期利益。
我国企业在文化建设方面还有很大欠缺, 具体表现在:企业文化制度建设不完善, 流于形式, 甚至很多企业对企业文化一无所知;企业文化与企业使命和目标不相适应, 对企业发展带来负作用;企业文化对员工激励乏力, 不能起到应有的激励作用等。针对这种状况, 企业应该认真领悟企业文化的内涵和本质, 由企业最高层领导建设一种适合企业的特有的文化氛围, 并具体落实在企业制度和员工行为上, 进而使企业文化渗透到员工的内心深处, 成为激励员工的内在因素。
四、结语
著名的哈佛企业管理顾问公司曾做过一项员工离职原因调查, 结果显示, 个人成长、对薪水不满、公司没有提供成长学习的环境和公司福利不佳是员工离职的几个最主要的原因。这一方面说明随着社会的进步, 员工由只重视物质需求向重视物质和精神双向需要发展;另一方面则表明企业在满足员工的需要方面还有不足。要满足员工的这种需要并对其进行有效的激励, 全面薪酬战略就是一种有效的模式。在具体应用时, 企业应使内在薪酬和外在薪酬有效结合, 互相补充, 形成完整的激励策略, 以最大限度的留住员工为企业积极地服务。
参考文献
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如何激励员工留住人才 篇2
一、如何引进人才、留住人才和用好人才，是摆在我们面前刻不容缓的一个重要议题，是决定企业发展的关键因素
由于我们建筑企业条件艰苦，受行业性质的影响，青年人大都不愿到施工单位来，来了留不住，其主要原因我认为有以下特征。
（一）工作流动性大
我们的工作性质决定了必须常年在外工作，经常是一个工程刚结束，马上就要奔赴另一个工程，常年奔波在全国各地，与亲人朋友团聚的时间很少。
（二）生活、工作环境条件差
我们的工作大都在偏远落后的地区，交通闭塞，信息落后，住的是简易房或租用民房，工作在机声隆隆，尘土飞扬的施工场地，每天早出晚归，栉风沐雨，顶烈日冒严寒，甚至洗澡都困难，很多项目文化体育等娱乐活动很少，网络信息也不十分通畅，每天吃饭、上班、睡觉三点一线，精神生活匮乏，使很多年轻人感到空虚、寂寞。
（三）工资待遇与期望值有差距
企业的工资虽然连年提高，但未转工人员的待遇相对较低；长年远离家乡，不能经常与家人团聚，对工资的期望值就会高于其它行业；由于离家遥远，而因个人原因探亲车船费用不予报销，也增加了很多开支，因此可支配收入与期望值有一定差距。
（四）工作时间长强度大
每天在工地跑现场，晚上加班整资料，每天大都工作在10小时以上，而且基本没有星期天和节假日，遇到特殊情况工期紧，更是不分昼夜、通宵达旦的工作。抢进度赶工期，甚至父母生病，爱人生产也难得回去照顾看望，即便休息，也是十天半月的，得不到家人的理解。
（五）管理生硬
随着企业的飞速发展，管理队伍有越来越年轻化的趋势，在管理能力与方法上相对经验较少，导致一些年轻管理者管理方法比较生硬，凭感情、靠热情处理事务，缺少因势利导、耐心细致的思想政治工作，使有些新参加工作的年轻人感情上难以接受，对发展前景缺乏信心。
（六）缺乏吃苦耐劳精神
施工行业的艰苦性，要求具有吃苦耐劳的高素质人才，而当今的大中专毕业生大多是80后、90后的独生子女，虽然身体素质好，头脑灵活，文化素质较高，但生活条件优越，以自我为中心，吃不了苦，耐不住寂寞，经受不住艰苦环境的磨练。大多数青年急于成才，急于出成绩，经受不住挫折和打击，一旦遇到困难，解决不了就容易动摇信念，打退堂鼓。
二、施工行业的性质和工作特点，以及现代年轻人自身的弱点决定了施工企业留住人才的难度
施工企业要想留住人才要比其他行业下更大的功夫，那么我们应该如何才能留住人才？我认为应从以下几个方面考虑：
（一）引进人才时要讲明企业的性质并因势利导
在引进学生时，要向他们真实讲明我们企业的性质、艰苦条件和工作内容，使他们对艰苦的工作条件有所认识，明白企业发展的前景与未来，挑选热爱建筑专业，有事业心和责任心，具有吃苦耐劳精神的学生，加强教育和引导，从源头上控制和减少人才流失的因素。
对青年人才感情上多关心爱护，工作上多勉励指导，政策上多倾斜优惠，保障引进人才的同时，也要用好人才，根据年轻人才在不同阶段、不同时期的特点和需要，有针对性关心和帮助，解决他们的后顾之忧，使他们安心工作和创业。
（二）根据毕业生的特点，分阶段有针对性的加以关爱
刚参加工作感到工作千头万绪，无从下手，理论与实际相差甚远，要让他们多到一线施工现场学习观摩和实践锻炼，给他们找好有经验、有技术、人品好的指导老师言传身教，充分发挥导师带徒作用，作好“教、传、帮、带”工作。
对于工作一段时间的青年人，具备了一定的经验和技术，就要给他们担当比较重要的职务，放到管理岗位上去锻炼。到了谈婚论嫁的年龄，要尽可能的给他们牵线搭桥创造恋爱的时间和机会，只有家安好了才能让他们踏踏实实的专心去立业。
再经过二、三年的锻炼，他们基本成熟了，已成为企业中坚力量，就要给他们更重要的岗位，如项目总工、项目经理，让他们去拼搏，去努力，亲身体验奋斗的乐趣、创业的艰辛、取得成就的幸福。用事业、感情、待遇、岗位把人留下。
（三）深化用人机制改革，想方设法留住人才
创造一个公平、公正、公开的用人环境，创造一种能者上，平者让，庸者下，任人唯贤，唯才是举的用人制度，杜绝论资排辈、重关系、重裙带、重学历轻能力的用人思想，真正实行择优竞岗制度，创造一种想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给奖励的良好氛围。
打破平均主义大锅饭，实行岗位工资，易岗易薪，做好绩效考核，给做出贡献的高工资、高报酬，并根据不同人员的性格特点、工作能力安排适宜的工作，用其所长，避其所短，充分调动每一位人才的积极性、主动性和创造性，发挥每个人的聪明才智，想方设法留住人才。
（四）党政工团齐抓共管，充分发挥各自作用
党团工会组织要时刻洞悉青年人的思想变化，及时进行疏导和教育，从工作、生活、学习上，甚至家庭上给予关心和帮助。广大党员干部要发扬先锋模范作用，用自己的实际行动教育和感化思想有波动的人，为人才创造良好的成才、创业的环境，了解青年人才的思想动态，解决生活、工作中的实际困难，提高生活质量，营造一个良好的工作、学习、生活环境。
三、随着我院的迅猛发展，职工生活连年提高、节节攀升
近两年公司连续出台了一系列政策，使员工对公司未来充满信心，用良好的政策让人才安心留下来工作。
（一）从技术上为人才搭建平台不断攀登
为激励员工技术上有所创新提高，鼓励年轻技术人员从学业上不断提高，以我所在的企业为例，先后与北京交通大学、武汉大学联合举办了硕士研究生班，有50多名年轻有为的技术人员公费参加了在职研究生班的学习，有4名专业带头人公费参加了博士研究生的学习，还有3名学术带头人受到了市政府及公司公费资助出国培训交流，以此来激励年轻人才从学业上不断取得进步；另外还鼓励技术人员考取各类注册资格，考取注册资格不但每个月给予补助津贴，还一次给予最高达2万元的奖励；并在技术创新、工程创优上予以支持，根据获奖等级不同给予不同奖励，在技术人员评聘职称上公司也给予大力的支持与帮助；鼓励技能岗位考取技师资格，对社会上没有设立技师岗位的我院主专业钻工岗位，专门设立了公司内有效的技师考评政策；大力开展岗位练兵、技能比武活动，鼓励岗位成才；并定期举办各类学术交流活动，使年轻人在学术上不断进步、不断攀登，一系列的政策为人才提供了充分的上升平台空间。
（二）从生活上提供良好保障让人才安心工作
企业产值利润连年提高的基础上，连续提高工资待遇，为员工提供优良的生活保障；近两年公司还实行了职工带薪年休假制度、定期体检制度、企业年薪制度，加大了转工的力度；建立了企业网络办公平台；今年还增加了交通补贴、野外津贴等等一系列提高员工福利的政策；公司工会还从后勤管理上下功夫，在大中型项目建立《职工书层》、配备馒头机、和面机、面条机、饭卡机等食堂设施，不断改善员工生活质量，使员工幸福指数不断攀升；全面实行了员工绩效考核制度，使为公司贡献突出的员工经济效益大幅提高；公司项目部在项目闲暇或节假日组织员工到附近景区旅游、组织员工进行羽毛球、乒乓球、篮球、拔河、象棋比赛等活动，活跃员工的业余文化生活，今年还在各项目部实行了为员工制作生日餐、为长期分居两地的员工提供夫妻房等人性化管理措施，使员工愉快的工作、幸福的生活，充满激情的去工作，以此来促进公司更好更快的发展。
（三）用独具特色的企业文化凝聚人才
在企业发展历程中，培育了员工自强不息、坚忍不拔的性格，凝结了员工同舟共济、荣辱与共的传统，孕育了员工独特的企业文化，营造了尊重人、理解人、关爱人的良好氛围，建立起了“人企合一”的企业文化氛围，造就了一批忠诚、敬业、团结、实干的优秀船员，在优秀企业文化推动下，员工收入大幅提高，两个文明建设硕果累累，使员工对企业有着一种深深的认同感与归属感，用具有员工独特的企业文化培养、使用、激励、凝聚人才，缔造了员工不可歌可泣不朽的丰碑。
如何激励员工 留住优秀人才1 篇3
摘要：在经济全球化的今天，商业竞争的实质不是国家之间，而在企业之间。企业之间为争夺市场、资源、利益的博弈，构成了当今的商业竞争。企业之间竞争的实质是人才的竞争，优秀的员工是企业的核心竞争力。在激励的企业人才大战中，如何有效地激励员工，为企业的未来发展留下优秀的人才，是作为管理者进行组织管理时必须面对的问题。
关键字：人才竞争激励环境制度
正文：在企业的日常管理中，鉴别一般员工与优秀人才有一种非常通用的原则：企业百分之八十的利润是由企业百分之二十的员工创造的。这“百分之二十的员工”就是企业中的优秀人才，是企业的核心竞争力。随着企业竞争的不断加剧，企业之间的人才之战也在不断加剧，人才流失成为企业面临的巨大挑战之一。
企业的人才流失将会给企业打来极大的损失，这主要有：
（1）人才流失给企业带来了高昂的额外费用，为了补偿职位空缺而招入新员工要花费一定的费用，企业本身就存在着资金不足、效益下降等问题，而管理费用增加、利润减少对于企业来说无疑是雪上加霜。由于人才离职造成生产率低下而导致的隐形损失更加难以估计。
（2）人才的流失造成企业内部士气的低落，容易形成连锁的不良反应。有许多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，或者这一批人另立门户，很快就成为原企业的市场竞争对手。
（3）企业的人才离职往往伴随着老客户的流失，这就是客户与人才的相互忠诚的具体体现。值得一提的是，这种包含个人因素的忠诚是强有力的。品牌忠诚往往在品牌间的比较中失去效用。因为客户可以了解一个品牌，而品牌却从来不会了解一个客户，所以比起名片或产品上的标记，客户更愿意忠诚于一个具体的个人。
造成企业人才流失的原因是多方面的，有来自外部经济大环境的原因，也有企业内部的原因，当然也有员工个人的原因，但其中最主要的应该是企业内部的原因。
（1）企业对员工职业发展规划不明确是企业优秀人才流失的重要原因。
优秀的员工一般都有自己明确的职业发展规划。他们正是通过职业规划来实现个人的目标。目前，许多企业本身就没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划、创造合适的环境。这势必造成优秀人才无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来。因此，为了谋求更大的发展，他们只好一走了之。
（2）企业管理者本身素质不高也会导致优秀员工的外流。
由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成人才流失的现象是普遍存在的。其表现在以下方面：A、企业管理者本身文化水平不高，管理素质低下，同那些水平高、理论强的优秀员工自然会产生沟通的障碍，不畅的沟通必然会导致员工的流失。B、管理者性格古怪，反复无常，对下属不公，不尊重下属，自私，心胸狭窄，报复心强，不以身作则，缺乏威信，任人唯亲，对“异己”打击报复，好大喜功，将错误推给下
属，居高临下等都会对优秀员工的态度产生根本性的影响，从而导致优秀员工流失。
（3）不合理的薪酬制度也会引发优秀员工的频频“跳槽”
根据亚当斯的公平理论，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过相对于投入的报酬水平与相关人员的比较来判定其所获报酬是否公平。目前，许多企业，特别是国有企业，仍然存在平均主义思想，表现在：在薪酬待遇和工作量方面，按现行的工资体系，同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人，工资待遇论资历老前辈多发，工作量按辈份老前辈少干，“公平原理”失效。在这些企业里，没有建立起一套合理的新酬制度，往往让企业的优秀人员感觉到他们的所得与他们的贡献远远不匹配，产生一种没有被认可的心理，从而纷纷“跳槽”。
（4）企业落后的管理模式导致员工没有归属感，常常令优秀员工萌生去意
沟通是企业维持良性运转的润滑剂。良好的沟通不仅可以消除企业发展中的许多障碍，同时也会极大地提高员工的忠诚度和主人翁意识。而现在一些企业缺乏这种沟通的意识。他们采取的是比较专制的管理模式，仅仅是企业的最高主管或者少数几个人做出决策，下属只有服从。这样会导致一些优秀员工的逆反心理，他们会有一种融入不到企业里的感觉，从而对工作造成不良影响，如此恶性循环下去，优秀员工的积极性得不到激发，自然会产生“良鸟择木而栖”的念头。
企业要想在竞争中占的一席之地，就必须未雨绸缪，改变观念，制定政策，既能吸引人才，更能留住人才。在这方面，我国的企业应该借鉴一些国内国外优秀企业的先进经验，提高管理水平，真正做到人与企业共同发展，才会占得先机，赢得主动，从而谋求企业更加长远的发展。
有关激励的理论有很多，从早期的需求层次理论、X理论、Y理论到现代的3种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等，综合各类理论，管理实践中常用的激励模式主要有以下几种：
1．物质激励
物质激励即通过物质刺激的手段，来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励和福利激励。
合理有效的薪酬管理体系和绩效评估体系，能够从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的胜势。管理者正确认识待遇与人才的关系非常重要，对做出突出贡献的人才，除精神上的奖励外，还必须有物质上的奖励，使人才感到自身价值的体现。
（1）薪资激励
薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计，达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬，为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。
（2）福利激励
广义的员工福利，一是法定福利，即政府通过立法，要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税（费）的方式提供的具有强制性的社会保险项目，主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利，是用人单位或行业
在没有政府立法要求的前提下，为增强自身的凝聚力，吸引更多高素质的劳动力和人才，并鼓励他们在岗位上长期服务，而主动提供的福利，这种福利可以称为用人单位福利。一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本行业员工某些普遍性和共同性的消费需要。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。
2．非物质激励
非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工，主要包括以下方式：
（1）带薪休假
①享受国家法定的福利，指企业在员工非工作的时间里，按工作时间发放工资和福利的一种制度。
②除以上国家法定的福利外，企业组织的短期休闲度假等。
带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力，可以为员工的身心调整提供便利的条件，使其在正常的工作时间里更加高效地工作。这项激励给员工精神和体力上带来的好处是工资所不能替代的。
（2）工作激励
工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和企业的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。美国人本主义心理学家马斯洛认为，人都潜藏着生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人最大的满足是能够实现自身的价值，也就是在事业上的成就感和满足感。企业要想留住人才，就要有相对清晰的事业理念，也要有相对清晰的人才机制，从而使人才对本企业的长期发展充满信心，并心甘情愿地与企业共同成长、共渡难关、共享事业。一个企业的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留，主要在于企业的整体因素。光靠金钱不一定留得住人，单靠感情也不一定留得住人，企业留住人才，既有机制的因素，也有环境氛围和管理者本身素质的因素，是一个既分散又集中的整体因素。企业只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争，让优秀人才脱颖而出，切实体现出企业对员工人格的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。
（3）荣誉激励
荣誉是企业对个体或团队的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。
（4）参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。对于人才非常重要。企业之本，贵在用人。管理者在用人上要坚持“能者上，平者让，庸者下”和“公平待人，公正处事”的原则。要做到这些，就要彻底转变观念，让亦步亦趋的平庸者下去，不怕有才能的人对自己构成威胁，大胆启用人才，坚持用人所长，这是使用人才、留住人才的关键。
（5）情感激励
情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽。人是有感情的，所谓“士为知己者死”就是这个道理。从小的方面讲，管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为，会赢得人才的信任。从大的方面讲，融洽和谐的企业文化是感情留人的手段。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是在一定社会历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观点和文化形式的总和，是企业组织及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念、行为规范、群体意识、风俗习惯和凝聚力的具体体现。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构以及企业的控制职能等。这都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，而且可以齐心协力地为实现企业战略目标而努力。
（6）企业文化激励