绩效评价与激励 篇1
(1) 考核评价的内容过于单一, 且主观性太强。
我国大多企业在建立考核评价制度时, 没有细化到各个行业各个部门, 也没有明确规定不同部门的不同办法, 几乎整个公司内部岗位采用的方法都一样, 并且考核主观随意性很强, 不同的人考核出来的结果会有偏差。
(2) 过份重视财务指标。
传统绩效评价体系的主要内容之一就是财务指标, 财务指标主要依托于企业的财务会计报告系统, 它的数据来源于会计核算系统生成的事后数据。如果过多采用财务指标标会产生一些弊端, 一方面, 财务指标会受到会计政策选择的影响, 对企业绩效的评价不能真实反映企业的实际情况;另一方面, 太多注重财务指标, 会给企业一个错误的引导, 致使企业和财务指标一样太多重视短期结果, 却忽视了长期行为, 阻碍了企业的可持续发展。
(3) 评价结果功能没有得到充分发挥。
在我国, 目前评价结果并没有充分发挥其应有的作用。一来因为没有相应的政策和制度性的保障措施, 且没有得到地方政府的足够重视和支持, 一些评价结果没有和奖惩与干部任免挂钩, 没能充分发挥其约束激励作用。二来在一些特殊行业, 如垄断性行业, 它们的评价结果不能真实客观地反映企业经营情况, 它们取得的一些好的评价是缘于其行业的特殊性, 而非自身努力取得的结果, 导致评价结果根本没有起到应有的作用。
(4) 传统的激励形式过于单一。
在过去的企业绩效评价过程中, 普遍采用的激励模式是物质激励, 这种太过片面化的激励行为已不能适应现代社会发展的需要。在我国市场经济高速发展的今天, 如果还是一切向钱看, 错误的认为只要发放资金就能得到员工的认同, 就能充分调动员工的工作积极性就大错特错了。现在, 人们的经济生活水平得到了提高, 不像过去仅满足于吃饱穿暖, 他们在基本生活得到保障的前提下还需要在精神上得到支撑, 这样才能保证他们的工作、生活热情, 才能使他们在工作充分发挥积极性和创新力。
2如何做好绩效评价与管理激励相结合
(1) 激励机制发展方向。
随着我国经济形势的不断发展和企业竞争的进一步加剧, 各企业的激励也应与时俱进、不断完善。具体可从以下两方面完善激励机制:①薪酬福利激励。薪酬多少的意义并不单指金钱数目, 它还代表了企业对某一员工能力、品德及发展前景的认可度, 科学的薪酬福利体系可以很好的激励员工工作热情, 大大提高工作效率。但是要注意, 企业在设计激励性薪酬福利体系时要遵循公平性、竞争性和激励性三大原则, 只有这样才能真正实现其激励作用。②员工发展激励。企业在有助于完成企业目标的前提下, 应尽可能为员工提供实现个人发展的各种条件, 如指导员工进行职业生涯设计与开发, 引导员工把个人的职业发展同企业的发展目标保持一致;再如为员工提供各种培训机会, 及时更新员工的知识和技能, 通过提高企业员工的竞争力提高整个组织的竞争力, 使企业得到持续稳定协调健康的发展。
(2) 合理配置物质激励与精神激励。
实际工作中, 大多企业老总想到了员工的物质需要, 却并没有留心到员工的内心精神需求。在进行激励奖励时, 不分层次, 不分时期, 不能具体问题具体分析都给予物质激励, 这种单一形式的激励方法对激励的边际效应逐年递减, 激励效果不如人意, 还给企业带来人力和财务的浪费。实践证明, 企业在进行激励时应将物质激励和精神激励进行有机的结合, 形式上尽量多样化, 在准备进行相关奖励前, 先做一下调查, 弄清楚员工真正需要的是什么, 对于合理正常的需求尽可能的满足, 这样才能真正发挥激励的作用, 使激励行为发挥应有的效果。
(3) 整合企业绩效评价与激励机制的途径。
绩效评价是通过业绩计量及奖惩将企业价值目标转化为对经营者的激励, 随着企业经营环境中不确定因素的增加, 企业所有者与经营者越来越不满足于传统的会计准则下的绩效测定方法与结果。经营者只有实现了经济增加值的提高, 才真正实现了所有者财富的增长, 才能获得奖励, 同时这种奖励又与企业价值的持续增长紧密相关的, 从而有效地克服了经营者粉饰利润的现象, 也体现了经营者人力资本的价值。因此, 以经济增加值为核心, 构建企业的绩效评价系统, 以经营者股权激励为主要方式建立企业的激励机制, 是整合企业绩效评价与激励机制的有效途径。
(4) 扩大考核范围, 量化考核标准, 整合绩效评价制度。
企业在对员工进行考核时, 不能把业绩作为唯一标准, 还应该考虑其它方面, 如工作态度、工作能力、纪律性、协作性、积极性以及创新力等, 整合整个考核评价制度和激励机制, 这样才能全面客观的进行评价和考核。
(5) 建立以出资人为主的多重评价体系。
不同投资主体有不同的评价目的, 也会有不同的评价立场和角度, 所以, 他们关心的评价内容和侧重点也截然不同。为此, 企业应建立多重评价体系。此外, 企业绩效评价作为一个完整的体系, 应该是多层次、多元化的, 它既要有利于债权人对企业的客观评价, 又要有利于企业自我评价和考核。
参考文献
[1]王永军.企业绩效评价与管理激励问题研究[J].中国集体经济, 2011, (04) .
绩效评价与激励 篇2
作为城市建设的企业, 由于自身的特点, 员工绩效考核很难形成有效的体系, 按照业绩的话, 不好量化;按照目标计算的话, 企业员工的界面也不清晰。在这种情况下如何做绩效考核, 并建立起管理与激励的架构和系统, 是需要认真研究和思考的。
建立能够反映企业特点, 兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系, 非常有利于经营管理者规范其经营行为, 有利于对建设活动进行有效的绩效评价, 有利于管理者了解自身的经营状况和调整确定发展战略。进而, 发现目前企业绩效管理的现状和存在的问题, 并进行改进优化, 无疑是有效提升企业管理经营效率的有效手段。
一、绩效管理的状况
绩效管理是一种过程, 是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现与协助员工成长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节, 核心目的是鉴定员工的真正才能和功绩, 使员工的才能得以发挥, 达到人事互相配合, 提高工作效率。同时论功行赏, 做到赏罚分明, 使人心服而努力工作。进而根据业绩和能力态度两个维度, 对员工进行分类管理。只有通过公正、全面、客观的绩效考评方法, 才可产生鼓励员工的积极作用。良好的考评方法, 在消极方面可以避免员工因待遇不公平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工;在积极方面, 可以发掘具有潜质的优秀人才, 鼓励他们对工作积极进取, 增加企业的凝聚力, 这无论对企业或员工都是大有裨益的。
二、绩效管理的诊断
绩效管理作为企业进行管理、控制、引导发展的一种非常重要的工具被不断提及和引用, 由于企业的管理基础、领导人的思想意识以及绩效管理组织部门对绩效管理理解不同, 使得绩效管理在实施过程中存在相当多的问题, 一定程度上影响了绩效管理作用的发挥。
绩效管理的问题一般表现为:
一是绩效管理与战略脱节, 目标无分解, 计划不严谨, 造成绩效管理无法有效传递公司战略规划, 战略缺乏执行的途径, 流于形式。
二是绩效管理与人力资源管理其他模块脱节。人力资源是一个系统的管理体系, 各个模块之间相辅相承, 密不可分。而在具体的实施过程中, 人力资源管理往往沦为发放工资、福利发放等事务性工作, 绩效管理作为一种动态管理方式没有和员工薪酬、培训等挂钩, 使考核没有动力、薪酬缺乏激励、员工成长缺乏依据。
三是绩效管理执行力不强。在绩效管理实施过程中, 考核人员往往出于人情不愿意得罪人的心态, 不能对被考核人员进行客观、中立的评价, 使绩效管理执行缺乏效度。
三、绩效管理的方向
1. 绩效管理方法
平衡记分卡:使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效, 并对未来的绩效作出预示。
这种方法从四个维度——客户、财务、内部流程以及能力发展对组织进行管理, 幅度涵盖企业的过去成绩、现在的状况以及未来的发展, 是较为全面的一种绩效管理方法, 有相当的房地产企业使用该种方法进行绩效管理, 如万科。
每个企业都由自己管理基础, 都处在不同的发展阶段, 而这些因素决定了绩效管理的方式方法。一般随着企业的管理体系以及发展阶段逐步成熟, 企业的绩效管理应进行及时的调整, 从低到高分别为基于职责进行考核、职责加计划考核、基于计划考核、平衡计分卡加计划考核等几种情况。
从实际应用来看, 方法并不是决定成败的唯一因素, 如万科的评分记分卡, 金地的目标管理都取得了很好的效果。考核方案的制定更要关注企业自身的情况 (如上所述的企业的管理基础、发展阶段等因素) , 因地制宜, 摸索出适合企业的一套绩效管理制度。
2. 绩效考核内容
绩效考核内容一般体现公司的战略取向、核心价值观等方面的内容, 这样设置指标能较好地引导员工的行为, 实现管理的控制。而在实际的运行过程中往往出现考核内容过多、重点不突出, 日常简单的工作被作为考核的内容, 降低了管理的效度。因此在指标的设置过程中要注意以下几个方面:
(1) 所设目标要匹配。从两个方面, 一是个人目标要与部门和整个企业的目标一致;另一方面部门内部员工的指标值加总应能达到部门目标值;形成一套上下级的指标传递系统。
(2) 考核指标要体现创新, 增强企业发展以及创新方面的引导, 避免使考核沦为对日常工作的监督职能, 要放大绩效管理功效。
(3) 绩效考核的定位要明确。绩效考核可以在短期内成为其他管理体系不健全的一个补救, 实现公司的管理控制, 但这不能作为长久之计, 绩效管理涉及公司横向以及纵向两个层面, 并能在实际的运行中暴露企业管理中的纰漏, 企业应通过绩效管理引导公司制度的不断完善, 管理水平的不断提升。
3. 绩效面谈
绩效面谈作为绩效管理中一项非常重要的模块存在, 其作用更胜于绩效考核。绩效考核是对过程进行监控、对结果进行管理, 而绩效面谈把绩效考核延伸到更深层面:业绩的主体——员工。
反馈的深入程度和绩效的提高有着正向的联系, 当反馈从基于行为事实的信息沟通过渡到解释、评估进而到辅导这个阶段的时候, 组织以及个人的绩效提高是显而易见的:个人可以根据领导对工作的反馈改善自我的工作方式方法, 或者改变工作态度提高个人绩效进而提升公司整体绩效。但是遵从于国人中庸的人情世故, 使得多数的管理者并不愿意对员工的缺点进行评估、辅导, 往往满意留在心里, 不满并不沟通。这样一方面不利于对员工能力的培养, 另一方面员工也不能感受到领导对自己工作的重视, 降低了激励的效果。
同时培训提出了改善沟通的一些比较细的方式方法, 例如要善于倾听, 要问好问题, 注意自己的口头和身体语言等等, 这些不仅仅是绩效面谈时要注意的一些细节问题, 在平时的沟通中也是很有必要加以注意的。
四、管理与激励的核心
有效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程, 即:绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。上个绩效管理过程的结束, 是下个绩效管理过程的开始, 通过这种循环, 个体和组织绩效得以持续发展。
绩效管理是强调全体员工参与的自下而上的过程, 每一个员工都应该设计自己的绩效目标, 并与上级达成一致;高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。
绩效管理是一个强调沟通的过程, 包括:沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源, 员工之间相互支持, 相互鼓励。
绩效管理是一个强调发展的过程, 通过过为为每一个员工提供支持、指导和培训, 提提高高员工的胜任特征。每一个员工都应该该主主动地学习, 相互学习, 绩效管理的目标标之之一是建立学习型组织。
绩效管理是一种绩效导向的管理思想想, , 其最终目标是建立企业的绩效文化, 形形成成具有激励作用的工作气氛。
五、结语
在行业中, 虽然不同企业的部门结构不不同同, 卖场和门店考核是主要考核部门和难难点点。在企业规模大, 多项目运行, 人员交交叉叉的情况下, 考核体系和考核核算过程会会非非常复杂, 建议有条件的企业采用专业的的人人力资源管理信息系统, 缓解绩效管理对对于于数据尤其是财务数据的真实性和及时时性性过分依赖的问题。
绩效评价与激励 篇3
王洋（1990.03-），男，汉，河北省邢台市，硕士，河北经贸大学，财务会计方向，
摘 要：“没有考核，就等于没有管理”。说明了绩效考核与管理对企业管理的重要性。为了更好的进行绩效管理，实现企业的战略目标，对企业一定时期内的经营效益和经营业绩做出真实、客观公正的评价，客观上需要构建一套符合现代企业绩效考评制度的绩效评价指标体系，在此基础上设置激励制度，对企业各层级进行有效激励，促进企业目标的实现。
关键词：绩效评价；激励制度；实施
一、现代企业绩效评价指标体系
所谓企业业绩评价指标体系是指企业从组织目标出发，运用一定的程序与方法，将企业组织目标层层分解为一套适合企业自身的业绩评价指标体系，旨在通过设定的指标体系并对照统一的评价标准，能够对企业一定时期间的经营成果做出真实、客观公正评判的指标体系。
21世纪进入知识经济经济时代，企业管理的核心转向战略管理，而战略管理的核心是人力资源管理。基于财务指标分析的绩效评价模式越来越不适应日益激烈的竞争环境，企业绩效管理转向基于企业战略的人力资源管理，更加注重“人”的因素。在此基础上形成了各种各样的非财务指标，与已趋成熟的财务指标相结合，站在战略以及利益相关者共同利益的高度把企业看作一个整体进行综合的绩效考评，形成了现代绩效评价指标体系。
二、平衡计分卡的构成
平衡计分卡作为现代企业绩效评价指标体系的典型模式，它将企业战略目标分解为财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面具体的目标和评测指标。
（一） 财务层面
财务层面是平衡计分卡的一个重要组成部分，企业所有的改善都通向财务目标，通过财务目标的实现情况来反映其他维度的实施效果。因此，平衡计分卡将财务目标作为评价其他目标的焦点。从财务角度来看，公司包括“成长”、“保持”及“收获”三大战略方向，与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、“资产利用——投资战略”。企业应根据不同的战略方向、战略目标而采取不同的业绩衡量指标。典型的财务目标有营业收入、投资报酬率、经济增加值、股东增加值等。
（二） 客户层面
现代市场经济条件下，企业的长期生存与发展依赖于对市场的把握，以客户为中心，最大限度的满足顾客的需求。顾客层面一般包括价值主张相通的共性客户指标，如客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额及客户份额五个方面；也有价值迥异的个性客户指标，来具体满足不同客户的需求。
（三） 内部流程层面
内部流程维度是平衡计分卡与传统绩效评价最显著的区别之一。传统的绩效评价集中于控制和改善现存职能中心和部门的作用，大都停留在改善单个部门绩效上。而平衡计分卡从满足投资者与顾客需要的经营战略为依据，从价值链出发，针对企业自身的从研发过程、经营过程及售后与投资等不同环节设置具体的绩效评价指标，最大化的发挥内部资源及流程的功效，创造全面而长久的竞争优势。
（四） 學习与成长层面
学习与成长是为平衡计分卡的前三个维度取得绩效突破而提供的持续推动力量。企业只有不断学习，才能不断创新，从而不断成长。而企业学习的主体是企业的员工。因而，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以此考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。
上述四个层面共同构成了平衡计分卡的基本框架，但它绝对不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑，是与企业战略以及一系列绩效评价指标相联系的有机整体。财务层面是最终目标，客户层面是关键，企业内部流程层面是基础，企业学习与成长是核心。而这一切都是围绕企业发展战略这个中心，四个层面紧密联系，比较好的实现了企业战略和业绩评价的有机结合。
三、企业绩效评价指标体系与激励制度的实施
1、绩效评价指标与激励制度的关系
绩效的考核是为了更好的进行激励，所以绩效考核与评价是实施激励机制的基础和依据，评价本身不是目的，而只是为获得一个更高的绩效水平而实施的手段；而激励则是为了更好地进行绩效考评，尽力使绩效最大化。因此，绩效考核与评价和激励机制紧密相连，二者相辅相成。现代企业管理中，只有构建一套合理有效的绩效评价指标体系，对员工业绩进行科学评价的基础上，才能合理有效的利用激励资源，实施相应的激励手段，最大限度地调动员工的积极性，实现企业战略目标。
2、绩效评价指标体系与激励制度的连接
企业绩效评价指标体系是把企业绩效评价与企业激励机制有机结合的纽带。在绩效评价指标体系设置具体、合适的基础上，激励机制的实施步骤如下：
（1） 首先，应该选择选择恰当的业绩评价标准。业绩评价标准可以选择历史标准、预算标准以及外部标准，具体设定方法有标杆法和递进平均法；
（2） 其次，通过给指标赋予一定量的权重，计算出企业层面及各层级单位的绩效总分。
（3） 然后，将绩效总分与绩效评价标准对比，确定绩效实现情况；
（4） 最后，根据绩效的实现情况，确定企业激励资源的发放量与比例，从而实现评价指标体系与激励制度的有机结合。
3、激励机制的实施
（1） 首先，确定标准总奖金库。标准总奖金库是在一定目标水平上拟定发放的奖金总额，它的确定可以按照目标销售收入减去所有物料耗费、固定工资及其他税，求得企业新增加值，然后将其分割为企业利润和员工奖金。
（2） 其次，确定标准总奖金库计提比例。用标准总奖金库除以目标销售收入（销售收入代表企业效益水平），计算出标准总奖金库计提比例；
（3） 再次，确定总奖金库，也即奖金发放总量。用实际销售收入乘以标准总奖金库计提比例，求得实际总奖金库的金额。总奖金库不一定等于标准总奖金库，这取决于企业实际效益水平。
（4） 然后，按组织层级或单位以该层级或单位的绩效考核指标，计算奖金实际分割比例并计提奖金，分割该奖金总量。部门和单位的奖金库大小不仅取决于本单位或部门实际业绩水平，还取决于整个企业的效益水平。其设计方法可以采用企业总效益法、部门效益法、调整的部门效益法以及权重法等。
（5） 最后，按照各层级、单位或个人绩效考核指标的完成情况，确定每位员工的奖金数，将奖金库的奖金分配给职工。个人奖金额是个人业绩、部门或单位业绩、整个企业效益水平的函数，以此来保障每位员工获得的奖金数额不仅与个人努力相关而且与所在单位、层级以及整个企业的绩效相关，从上到下形成联动。
至此，依据企业绩效指标体系完成了企业激励制度的设置，实现了绩效评价指标体系与激励制度的有机结合。通过设置一套合理的业绩评价指标体系，对员工业绩进行科学评价的基础上，实现激励资源及其相应的激励手段的有效利用，最大限度地调动员工的积极性，实现企业战略目标。（作者单位：河北经贸大学）
参考文献
[1] 王忠.我国企业绩效评价指标体系构成研究[J].北京工商大学学报，2005，（4）：35-37.
绩效评价与激励 篇4
一、解决企业委托—代理问题，股权激励渐成主流
股东和经理人都是企业利益相关方，由于委托—代理问题的存在，此二者对于利益的分配也同样存在分歧。从股东的角度说，他希望付给经理人尽量少的薪酬，因为从会计核算的角度看，经理人的高额薪酬是企业的固定成本，支付给经营者薪酬越多，企业的利润就会相应减少，利润的减少导致股价的下降，最终造成投资者的财富损失。而对于经理人来说，薪酬是激励其努力工作的重要动力源泉，经营者薪酬减少将不能刺激他们竭力为投资者工作。有没有更为灵活的支付方式，这种方式能让投资者和经营者的目标趋同。于是，股权激励便应运而生。Stulz (1998)认为，经理人拥有适度的股权可以缓解与股东间的利益冲突。
对股权激励的关注最早可追溯到Berle和Means (1932) , 他们指出, 当经营人员只拥有很少股权且股东很分散不能按价值最大化原则行事时, 公司资源可能被调度来最大化经营者的利益而不是股东的利益。但对于股权激励更深入的研究则始于Jensen和Meckling (1976) , 他们将企业的股东分为内部股东和外部股东两类, 内部股东主要指董事会成员及公司其他高层经理人员, 他们实际上拥有对公司的控制权及专有投票权;企业的外部股东虽然不拥有对公司的控制权, 但可以“用脚投票”。对两类股东来说, 每股股权都取得相同的股利。然而, 内部股东却可以通过特权消费获利。Becker (1975) 认为经理人持股以股权激励的形式使其获得了剩余索取权, 这实际上是企业对经理人人力资本价值的一种肯定。作为经理人, 要想使股权收益最大化, 就必须努力使公司财富最大化, 也就是通过有效的资本市场, 将其个人努力程度的提高表现为公司股价的上升, 从而获得相应的资本收益。根据Jensen和Michael (1990) 的研究, 美国大多数公司给予了经营者股权激励。
Core、Guay和Larcker (2002)将股权激励定义为管理者股票价格相关财富的变化，作者关注的是管理者所持有的权益所有权当中股票价格的上涨，因此，作者使用“权益激励”指代会促使管理者提高股票价格的权益证券的激励作用。根据《上市公司股权激励管理办法(试行)》的规定，股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。股票期权激励的主要对象是以首席执行官为首的高级管理人员，持有这种权利的经理可以在规定的时间内以股票期权的行权价格购买本公司股票，这个购买的过程称为行权。
二、股权激励的相关理论
（一）委托—代理理论
在古典企业经营中，所有权与经营权是合一的，不存在委托代理关系，因而也就无所谓“代理人”问题。在现代企业制度中，股东是公司真正的所有者，经营者只不过是经股东选举成立的董事会雇佣来管理企业的专业人员，两者之间形成一种委托—代理关系。在委托代理关系中:委托人想让代理人按照委托人的利益行动，他可以获得由代理人行为和其他因素共同决定的一些变量，但不能直接观测到代理人所选择的行动。而一个理性的代理人在做出行动选择之前，总是要权衡该项行为的投入与产出，也即他的收益是否与他付出的努力以及这种努力产生的实际效果相当，并且代理人可能出现因追求自身利益而与委托人利益相冲突的“败德行为”。因而，需要委托人考虑的是如何根据所能观测到的变量来奖惩代理人，给代理人什么样的报酬，以什么方式最能激励代理人采取有利于委托人的行动。换句话说，在委托代理理论中激励问题的核心，就是在委托—代理框架下寻求最优化的激励方案，或设计最优的激励机制。然而，一方面委托人和代理人所追求的目标函数是不一致的:股东作为所有者，其目标是企业价值的最大化或股东价值最大化;而经理人所追求的是自身人力资本 (社会地位、才能等) 的增值和自身利益 (报酬) 的最大化。另一方面，股东与经营者之间的信息是不对称的，经营者作为管理者，拥有比股东更直接又更广泛的关于企业经营发展的相关信息，股东无法准确判断企业的经营成果是由于经营者的努力还是由于某些非控制因素造成的。经营者股权激励就是基于该目的的一种长期激励机制安排。通过实施经营者股权激励，使得经营者在购买或获得企业的股票之后，成为企业的特殊股东 (内部股东) ，企业经济效益的好坏也就关系到经营者的自身利益。
（二）管理层寻租论
Bebchuk and Fried (2003) 提出了管理层寻租论。管理层寻租论认为管理层有影响自己薪酬的能力。董事会所通过的管理层薪酬计划，往往偏离最佳契约，因为董事会独立性不强，为管理层所控制，不能有效地监督管理层。管理层利用手中权力获得高于合理水平的薪酬，这些超常的薪酬便是管理层权力的租金。管理层所攫取的租金与其手中的权力成正比。更重要的是，为了掩盖寻租行为，管理层通常会采取一些低效的薪酬方案，扭曲和弱化管理层激励，损害股东价值。管理层权力论者认为股权激励可能加剧代理问题。管理层寻租论具体分析了管理层利用手中权力寻租的情况，如利用手中权力获得优惠的管理层贷款，即使业绩很差，离任补偿也很高，授予不和业绩挂钩的股票期权等等。
管理层寻租论的一个重要概念是“公愤”。管理层有影响自己薪酬的权力，但权力也有一个限度。公愤能令董事尴尬，损害名誉，得罪股东，在代表权争夺或公司接管权之争中，股东会弃董事而不顾。与“公愤”有关的另一个概念是“伪装”。管理层为了给其“寻租”手段披上合法化的“外衣”，尽量避免激起公愤，必然会采取种种手段进行伪装，让管理层薪酬看起来“合情合理”，在接受范围内。这些伪装手段往往会带来低效的薪酬计划，影响公司绩效。根据管理层寻租理论，管理层权力越大，管理层薪酬会越高，薪酬与业绩的关联程度也越小。
（三）人力资本理论
20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。其主要观点是:人力资源是一切资源中最主要的资源，在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。所谓人力资本，是指附着在人身上的关于知识、技能、资历和熟练程度、健康等的总称，代表人的能力和素质。人力资本的显著特征是:人力资本既是人体自身的一部分，同时又是一种资本，是未来收入的源泉。从本质上讲，人力资本产权实质上也是一种现实的经济关系，即人力资本产权关系。这就从理论上提供了企业家人力资本拥有企业产权，其实质是承认经营者凭借其人力资本的所有权取得剩余索取权。剩余索取权既包括获取利润的权利，也包括承担风险的责任，并由此形成激励约束经营者人力资本行为的内在机制。企业要素所有者地位的变迁决定了在知识经济时代，企业不再是仅仅属于股东，而是归属于企业的“相关利益主体”。
新制度学派从契约的角度来解释企业的本质，认为企业是各种要素所有者达成的一个契约，企业的利益是所有参与签约的各方的共同利益，而不仅仅是股东的利益。经济学家德姆塞茨认为:如果没有这种剩余索取权与剩余控制权的尽可能对应，想诱使拥有剩余控制权的一方 (经营者) 达到某一努力水平是不可能的。企业的最优激励机制实际上是使“剩余索取权”和“控制权”实现最大对应的机制，其最优的安排必然是经营者与股东之间实行剩余分享制。经营者股权激励即是属于这样一种剩余分享制的范畴。
（四）经理人市场理论
这一理论基于对股权激励机制能够有效发挥的外部环境分析。因为股权激励手段的有效性在很大程度上取决于经理人市场的建立健全, 只有在合适的条件下, 股权激励才能发挥其引导经理人长期行为的积极作用。一般而言, 经理人的行为是否符合股东的长期利益, 除了其内在的利益驱动以外, 同时还受到各种外在机制的影响, 经理人的行为最终是其内在利益驱动和外在影响的平衡结果。如果仅以经理人市场的供求竞争来确定管理人员的价格, 势必因企业所有者和经理人之间存在的信息不对称而难以准确地评估经理人力资本的真实价格。实行管理层股权激励则可以弥补单纯地通过市场或企业给经理人员定价的不足, 将对经营者的市场直接定价与企业间接定价相结合。取得了所有权的经理人员其报酬中包含了由市场直接定价的部分和由企业与市场共同定价的可变部分, 这一部分收入高度依赖于经营者自身的素质, 以及其在工作中的努力程度和市场的整体状态。由于该部分报酬内生性地取决于经理人的能力和工作的努力程度, 因而具有自我激励、自我执行的性质, 使其基本上不需要来自外部的监督, 从而可以减少企业在运行中的交易成本, 提高运营效率。
（五）信息不对称理论
信息不对称论表述为“市场上买卖双方各自掌握的信息是有差异的，通常卖方拥有较完全的信息而买方拥有不完全的信息。在信息不对称的市场环境中，企业管理者比投资者能更多地了解企业的全部经营信息，因此在与投资者的对弈中总是处于优势地位。但是从实际情况来说，管理者披露的信息常常带有许多噪音，这就使得投资者在获得有效信息和获得投资利益时处于不利地位，受到不公正的待遇。”这种信息不对称的产生是专业化分工的必然结果，同时随着信息量的急剧膨胀，任何人都不可能掌握完全信息，对同一事物信息占有相对量的差别导致了交易者信息地位的不同。传统的经济管理理论一直是假定市场是充分竞争的，决策主体是在拥有完全信息的前提下决定管理理论和方法，并以此来指导管理工作。事实上，完全信息的假设缺乏现实基础。由于市场信号常常以离散的形式出现，每个经济主体不可能得到全部的信息，也不可能具有信息处理的无限能力。因此，参与市场交易的双方利益主体在相关信息的拥有上不均衡，存在信息不对称现象是必然的。
三、股权激励与公司绩效相关文献回顾
（一）股权激励与公司绩效正相关的文献
Jensen和Meckling (1976) 认为随着经营者持股水平的上升, 公司绩效也在不断提高。代理成本源于管理层没有企业的剩余索取权, 而股权激励可以使管理层分享企业的剩余收益, 与股东的利益趋于一致。这种理论解释一般被称之为“利益一致性假说 (convergence of interests hypothesis) ”。
于东智(2003)认为，董事持股制度有利于公司绩效的提高, 强制持股并在任期内锁定的制度有助于董事关注股东价值。
（二）股权激励与公司绩效负相关的文献
Fama和Jensen (1983) 提出, 如果经营者持股水平过高会让经营者的地位变得更加牢固, 使得市场无法通过购并的方式进行资源的有效分配, 从而导致公司绩效损失。这种理论解释一般称之为“经营者防御假说 (managerial entrenchment hypothesis) ”。
Bebchuk和Frie提出了管理层寻租论, 认为管理层薪酬不是解决代理问题的有效手段, 而是代理问题的一部分, 薪酬不是有效的激励方式, 而是管理层寻租的途径。
Pound (1988) 考虑了机构投资者面临的激励问题, 提出了关于机构投资者股权与公司绩效关系的三种假说:有效率监督假说、利益冲突假说、战略同盟假说。根据有效率监督假说, 和分散的小股东相比, 机构投资者有更多的专业知识而且监督经理人员所花费的成本也较低。此假说预言, 公司绩效与机构投资者持有的股权比例间有正相关关系。利益冲突假说认为, 机构投资者和公司间存在着其它有盈利性的业务关系, 因此他们被迫投经理人员的票。战略同盟假说则认为, 机构投资者和经理人员发现他们之间进行合作对双方来说是有利的。这种合作降低了机构投资者监督经理人员所产生的对公司价值的正效应。因此, 利益冲突假说及战略同盟假说都认为公司价值和机构投资者持有的股权比例间存在着负相关关系。
（三）股权激励与公司绩效区间相关的文献
Morck Shleifer和Vishny (1988) 通过实证研究检验了“利益一致性假说”。他们运用分段回归的方法, 通过对1980年《财富》500强中的371家公司的横截面样本分析发现, 董事持股在0%-5%时, 股权与公司绩效 (Tobin’Q) 之间呈正相关;董事持股在5%-25%时, 股权与公司绩效呈负相关;董事持股超过25%时, 股权与公司绩效呈正相关。
McConnell和Servaes (1990) 通过对纽约证券交易所 (NYSE) 和美国证券交易所 (AMEX) 1976年1173家样本公司以及1986年1093家样本公司Tobin’s Q比率与股权结构关系的实证分析, 得出一个显著性的结论, 即Tobin’s Q比率与公司内部股东所持有的股权比例具有曲线关系。在内部股东持有的股权比例达到大约40%—50%之前, 曲线向上倾斜;此后, 曲线缓慢向下倾斜。他们还发现Q值与机构投资者持有的股权比例之间存在着显著的正相关关系。相反, 他们发现Q值与大股东持有的股权比例之间没有显著的相关关系。这些实证分析基本上和公司绩效是公司股权结构的函数的假说相一致。
（四）股权激励与公司绩效相关性不强的文献
Demsetz和Lehn (1985)用1980年美国511家公司的会计利益率对各种股权集中度进行回归, 发现股权集中度和会计利润率之间不存在显著的相关关系。分析认为，权益激励水平由公司和管理者特征决定，管理者较低的所有权并不一定意味着公司的业绩更遭，因为这些公司并不需要更高的权益激励来保证管理者采取最合适的行为。同样，高所有权公司使用更高的权益激励是为了解决各种监督问题，而不是因为他们期望高的激励水平能够为他们带来超额收益。
Martin和Parker (1997) 在对英国各类企业私有化后的经营绩效进行比较后发现:在竞争比较充分的市场上, 企业私有化后的平均效益有明显提高;而在垄断市场上, 企业私有化后的平均效益改善则并不明显。他们认为, 企业效益与产权的归属变化之间没有必然联系, 而与市场竞争程度密切相关。市场竞争越激烈, 经营者提高企业效益的努力程度越高, 才更加会迫使经营者改善机制, 提高效率。
Tittenbrun (1996) 分析了85篇有关产权与效益的经济文献后也发现:企业效益主要与市场结构有关, 即与市场竞争程度有关。产权改革之所以有意义就在于它改变了企业治理机制, 但市场竞争才是企业治理机制向效益方面改善的根本保证条件。
Lucian Bebchuk和Jesse Fried在2004年出版了《薪酬与业绩无关》(Pay Without Performance)。这本书的主题是美国企业的管理者薪酬对于股东是坏的(不是“最优”)，因为它们是“管理者权力”的产物。管理者权力来源于公共公司的管理者与董事会的非独立。公司中弱势的薪酬委员会在与CEO的薪酬谈判中的作用不大，导致管理者薪酬不合理的高而且激励性很低。
魏刚 (2000) 以1999年4月30日前公布年报的791家A股上市公司为样本, 发现高级管理人员持股比例与公司经营绩效不存在显著的正相关关系, 且不存在区间效应。
宋增基、张宗益 (2003) 以1996年12月31日前在沪市上市的123家工业企业为对象, 选用1996-2000年的平行数据研究股权结构及其变化对公司绩效的影响。研究发现, 管理层持股比例并不影响公司绩效。
（五）股权激励与公司绩效内生的文献
Chung和Pruitt (1996) 、Agarval和Knoeber (1996) 的实证研究发现, 不仅管理层股权显著地影响公司绩效, 公司绩效也对管理层股权有显著的影响, 即管理层股权与公司绩效是相互影响的关系。
黄之骏、王华(2006)首次从内生性视角研究中国上市企业经营者股权激励的影响因素及与企业价值相关性的问题。研究发现, 对高科技企业来说, 即使考虑到内生性影响, 经营者股权激励与企业价值之间仍然存在强烈的区间效应, 即经营者股权激励水平与企业价值之间存在倒U型关系。大力加强经营者股权激励的程度, 将有助于高科技企业价值的提升。
四、结论与启示
绩效评价与激励 篇5
1.1 将薪酬与基本工资混为一谈
“薪酬”这一名词是近几年出现在我国企业中的一个新的名词, 而我们通常所说的工资只是薪酬中比较显著的一部分, 另外一部分不显著的主要包括对优秀员工的表彰、为员工提供良好的晋升平台以及为员工定期发放一些福利等。但是, 许多企业管理者对薪酬这一概念没有一个明确的划分标准, 这就导致了管理者将员工的基本工资与薪酬混为一谈。管理者认为为员工定期发放的工资就是薪酬。此外, 管理者除了为员工发放正常的工资以外并没有关注员工真正的需求, 这就使得在企业中, 无论年龄、性别、岗位、技术等是否相同, 都用简单的工资来进行衡量, 这样不仅不能利用薪酬来激励员工, 甚至还有可能会产生负面影响。
1.2 没有充分体现出薪酬奖励机制的公平性
企业在建立薪酬体系的过程中, 要体现出公平性, 所谓公平就是薪金分配不仅要体现在同一部门的同一岗位中, 还要体现在不同部门的同一岗位以及同一部门的不同岗位之间。但是目前许多企业在薪金激励体系的建立上并没有体现出公平来, 这样一来, 就会导致员工心理失衡, 从而丧失对工作的热情度、降低员工的工作效率, 这样长期循环下去不利于企业的健康发展。此外, 我们还必须认识到, 现阶段我国的企业管理模式比较松散, 在企业内部并没有形成一套科学合理的管理体系和绩效考核机制, 使得企业管理中薪酬奖励机制的公平性并没有体现出来。
1.3 奖励机制与绩效之间缺乏联系
要想为企业争取更多的利润, 最重要的是要提高员工的工作积极性和工作效率, 所以说在企业管理中最核心、最重要的管理就是对企业员工的管理。当今社会, 要想使得薪金激励机制发挥出其重要的作用, 首先要做到的就是将薪金奖励机制与员工的个人收入和绩效结合在一起。但是在我国许多企业中, 并没有将薪金奖励机制与员工的个人绩效结合在一起, 如公司对超额完成任务或者表现突出的员工没有给予及时的奖励, 对企业中一些踏实肯干、有上进心的员工也没有提出适当的表扬等。员工们不管做得好还是做得坏都不会受到任何的夸奖与惩罚, 这就导致员工在工作的时候不关心自己的工作绩效, 只是做自己应该做的, 按时上下班, 不违反公司规定等, 纯粹的为了工作而工作。
1.4 薪酬分配不合理
目前来说, 我国的薪酬主要包括固定工资和活动工资两部分, 在这里固定工资主要包括的是员工的基本工资和工龄工资等, 而活动工资则主要是根据员工的业绩来确定的, 这里面包括了奖金、红包、福利等。但是在我国的薪金分配上, 主要以固定工资为主, 活动工资很少被计算到薪金中去, 这样就出现了薪金分配的不合理。此外, 薪金分配的不合理也没有充分的体现出生产要素、技术要素、知识要素等对企业的影响, 这样很大程度的限制了企业中知识型员工的发展, 挫伤了他们的积极性, 对企业的发展来说无疑是一个巨大的损失。
2 企业在绩效管理中存在的问题
2.1 绩效管理体系缺乏科学性
企业绩效管理体系缺乏科学性是现阶段绩效管理中存在的一个重要的问题, 其主要表现在以下几个方面:第一, 管理者并没有认识到不同部门之间由于员工的工作态度、工作要求等的不同而产生不同的指标, 所以在进行薪酬分配的时候也不能按照各部门的需求进行分配。第二, 随着社会经济的不断发展, 每个企业的考核指标都在发生变化, 但是还有一些企业并没有跟随时代的变迁而改变企业的考核指标, 这就使得企业难以在激励的市场竞争中赢得一席之地。此外, 还有一些企业在进行绩效考核的过程中不能客观的对员工的情况进行公平的考核, 而是加入了许多自己的主观臆想, 影响了考核的准确性。
2.2 管理者与员工之间缺乏沟通
在绩效管理中管理者与员工之间的合作是提升企业绩效的一个非常重要的因素, 他们通过相互之间的合作、交流来对企业发展中存在的问题进行思考和总结, 找出解决的办法。但是有相当一部分企业的管理者与员工之间缺乏沟通和交流, 管理者与员工之间是上下级的关系, 员工在工作中出现的问题不能及时的跟管理者进行协商, 管理者对员工的工作情况缺乏了解, 这样一来, 企业的绩效是很难提升的。
2.3 企业的战略目标与绩效管理不一致
企业管理者虽然懂得如何提高绩效管理, 但是企业绩效并没有提升上去, 究其原因主要表现在以下几个方面:第一, 企业的管理者既没有弄清楚本企业的战略目标是什么, 也没有将企业的战略目标和绩效管理结合在一起, 最终达到战略目标和企业绩效管理相一致。第二, 企业管理者在制定绩效管理计划的时候, 往往是“胡子眉毛一把抓”, 各个部门并没有根据各部门之间职能的不同进行“对症下药”, 而是使用相同的绩效管理计划, 这些都阻碍了企业绩效管理的提升。
3 建立有效的薪酬激励与绩效管理体系的措施
3.1 制定科学的战略目标, 促进薪酬激励机制的公平性
公司战略目标的实现需要全体员工的共同努力, 而企业的战略目标规划的有效实施不仅需要管理者制定科学合理的战略计划, 还需要为员工营造一个合理公平的薪酬激励机制, 只有员工在工作中体会到公平才会尽自己的努力去完成企业的战略目标。为此, 管理者首先应该在企业内部建立一种以公平为主的企业薪酬文化, 客观的对员工的工作绩效进行评价, 消除因主观因素的影响而造成的薪酬不公现象。其次, 管理者还应该根据不同员工的工龄、工作岗位、工作绩效等来决定员工的薪酬是增是减, 若员工在企业中职位比较高、承担的责任比较大, 那么这些员工的薪酬就要比其他普通员工高一些。对那些为公司的发展做出贡献的员工, 企业也要制定相应的奖励机制。最后, 企业还应该将薪酬与员工的工作绩效机密的结合在一起, 企业应该制定一套科学的考核机制, 通过考核来确定员工的薪酬所得。此外, 实现以人为本的管理体系, 充分发挥出员工的价值, 激发员工工作的积极性和热情度也能为企业的发展提供动力。
3.2 优化绩效管理流程, 加强管理者与员工之间的沟通
制定一套完整的绩效流程不仅能够促进企业的发展, 还能够为企业绩效的提升发挥重要的作用, 而如何让流程更加完善, 管理者可以从以下几点入手:第一制定绩效计划, 确定相应的绩效指标;第二, 完善绩效的沟通与辅导, 从而保证绩效管理的有效性和科学性;第三, 对员工的绩效进行定期的考核, 及时反馈;第四, 对考核结果进行分析总结, 促进下一环节的健康发展。除了优化绩效管理流程以外, 企业管理者还要与员工之间加强沟通和联系。如管理者可以将员工绩效考核的成绩和排名发给员工, 员工通过相互比较找出自己的不足之处, 来提高自己的能力。管理者还应该与员工进行沟通, 员工将自己的需求反映给管理者, 管理者在满足员工需求的同时再提出自己的要求, 这样一来不仅能够加强员工对企业的信任度, 还能够对工作始终保持积极乐观的工作态度, 通过自己的努力为企业创造价值。
4 总结
企业要想在激烈的市场竞争中赢得主动权并获得利益, 最重要的就是要提高管理部门的绩效, 此外, 我们还应该认识到有效的薪酬激励体系的建立也对绩效的提升起着非常重要的作用。所以说企业管理者要想提升企业的绩效管理, 不仅要制定科学合理的绩效管理计划, 还应该建立有效的薪酬奖励体系, 实现企业快速健康发展。
摘要：对于企业来说, 建立有效的薪酬激励体系最根本的目的就是为了提升企业绩效, 从而使企业获得战略上的成功。所以在企业的发展中, 如何利用有效的薪酬激励体系来激发员工的工作积极性, 从而提高员工的绩效与效能是企业在建设中所面临的一个重要的问题。据此, 分析了企业薪酬激励与绩效管理体系中存在的问题, 并提出了如何建立有效的薪酬激励与绩效管理体系的措施。
关键词：企业,薪酬激励,绩效管理
参考文献
绩效评价与激励 篇6
一、关于股权激励的相关理论分析
由于某些人存在着“有限理性”和“机会主义行为”观念, 导致股东难以掌握和股权激励契约有关的详细信息。由于股东在信息获取过程中的困难, 经常会引起信息匮乏。在各方面信息都不完备的情况下, 很难保障管理层不去实现自身利益的最大化。
管理层股权激励常常会存在博弈现象, 这是因为某些股东即使在信息不对称的情况下, 还是愿意对管理层免于监督。管理层为了追求更大的利益, 于是在避开企业监督的情况下进行寻租。这种情况将会打破公司内部股东、董事会与管理层的平衡, 使企业内部的管控制度失灵。
二、股权激励对盈余管理与企业绩效影响的几种假设
现在我国已经有很多企业将股权激励普遍应用于业绩考核标准中, 但是却对授权业绩的考核没有要求[1]。由于失去了授权业绩考核, 经理人就会在会计盈余操作中失去监督和制约。在这种情况下, 公司应该对经营者的股票和期权进行必要的监督, 要通过股权激励来维持管理层、经理人收益的平衡。由于公司预付给经营者的股票在获取收入时间上的不确定性, 而预期的收入往往大于酬薪, 管理层在这种情况下会用各种办法增加不确定收入。对此, 我们提出了以下假设:
(1) 为了实现自己的最大利益, 管理层会在基准年会下调盈余报告。
(2) 管理层的股权激励与盈余管理有着正相关性, 股权激励程度越大, 盈余管理的程度也会越大。
股权激励能够解决某方面的委托代理问题, 但由于管理层常常会将董事与经理层结合起来实施股权激励, 这就容易使公司股东、董事会与管理层出现利益矛盾。这种情况将会使管理层的权利逐渐扩大, 他们会谋取更多的私人利益。于是我们提出以下假设:
(1) 被激励的董事在董事会中占得比例越大, 那么盈余管理的程度也就越大。
(2) 如果将总经理包括在激励计划中, 公司将获得较大的盈余管理程度。反之, 如果总经理没有在激励计划中, 那么公司的盈余管理程度就较小。
当其他董事的利益与公司的利益发生矛盾时, 公司就需要独立董事使用权利进行监督和裁决。独立董事的职能可以限制管理层全力的不断扩大, 也能制约管理层进行盈余管理。基于此, 我们提出下面一种假设:
董事会中独立董事能抑制盈余管理的程度, 董事会中独立董事的数量越多, 盈余管理的程度将越小。
三、股权激励对盈余管理与企业绩效的实证分析与结论
1.相关计算公式模型
在分析管理层控制权对盈余管理的影响时, 我们要用到下面的多元回归模型:
其中, 是经过上期期末资金调整后公司的正常应计利润, 是公司当前主营业务收入和上期主营业务收入的差额, 是公司当前期末应收账款余额与上期末应收账款余额的差额, 是指公司当前固定资产总值, 而是指公司上期末总资产[2]。
2.实证研究数据来源与模型设计
我们主要选择2002年以来披露的实行股权激励的高管人员, 对这些高管的上市公司在2002年至2005年度的数据做了细致分析研究。为了达到试验目的, 我们对数据做了如下处理:排除高管人员参与发起的持有公司股票的上市公司;排除了B股公司;排除了数据不全的一些公司;最后通过对89家公司, 356个样本数据进行了研究分析。
运用面板数据, 我们设计出来以下模型的变量描述表:
3.验证结果与结论分析
在对上述数据进行研究之后, 我们可以得到以下分析数据:LNSIZit的FE、RE值分别为0.219 (4.51) 、0.087 (4.16) , LNEXPit的FE、RE值分别为-0.127 (-5.05) 、-0.109 (-6.40) , DEBTit的FE、RE值分别为-0.276 (-3.87) 、-0.234 (-4.08) , △SRit的RE、FE值分别为0.001 (0.15) 、0.003 (0.38) , LM的检验值ch2 (1) =74.02, Hansman的检验值ch2 (4) =23.56, 其中, FE为固定效应模型, RE为随机效应模型。
根据上面的研究数据, 我们可以从FE的回归结果得出以下结论:股权激励与盈余管理存在明显的正相关性。这是由于我国股权激励的措施很不够多, 管理层不能以股东的角度来思考问题, 更多管理层自谋利益的行为损害了很多股东的利益。
四、结语
对于我国股权激励中存在的各种问题, 我们应该加强对企业管理层的监督。由于我国应该多制定一些股权激励的措施, 要把企业管理层的权利进行充分监督和控制, 不能让管理层进行寻租行为, 要尽量增加独立董事在董事会的数量, 以此来遏制盈余管理的程度。股权激励与盈余管理之间也存在着明显的正相关性, 高管薪酬也会对盈余管理产生重要影响。
摘要：随着我国经济的不断发展, 我国证券股票市场功能比以前更加完善。对上市公司进行盈余管理已经被很多债权人、股东、证券监管部门所关注。管理层控制对盈余管理有着重要影响, 被激励的董事比例与盈余管理程度成正比关系。股权激励与盈余管理之间也存在着明显的正相关性, 高管薪酬也会对盈余管理产生重要影响。
关键词：股权激励,高管薪酬,盈余管理
参考文献
[1]徐雪霞, 王珍义, 郭丹丹.股权激励与盈余管理关系的实证研究——以企业生命周期为调节变量[J].当代经济研究, 2013, (7) :81-86.
绩效评价的理性思考与实践 篇7
数字是描述万事万物的脊梁，没有数字就无从界定世界方圆，没有数字就无法描述教育质量规格。
一、绩效评价的理性思考
教育是经历，经历即成长。经历全学科全课时学习、经历综合学习活动、经历学科实践活动、经历文化艺术活动、经历体育锻炼全程、经历去接触社会、经历去亲近自然、经历去加强道德认知和道德行为能力锻炼、经历去加强创新能力和实践能力素养积累。按育人目标岗位科学分配，职责实效运作，把学生经历获得个性发展的教学效果，作为评价教育过程得失的手段。教育质量是不断修正教育过程而获得的。由此，教育质量是方向，教育过程是路线，没有科学的路线就没有教育质量的持久。所以，教育质量与教育过程都得评价，只是因学校和教师专业均衡程度而确定二者的权重比例而已。
1. 评价核心是教育质量。教育质量体现在接受义务教育的学生身上，主要是：“注重品行培养，激发学习兴趣，培育健康体魄，养成良好习惯”。围绕“教育质量”建立配套制度和机制。
（1）教学即教研——凝炼教育质量。
（2）集体智慧——提升教育质量。
2. 评价主体是社区、家长、领导、教师、学生。学校提供立足岗位的育人标准，以国家+地方+校本+班团课程开发的维度来体现岗位工作目标及其达成——专业发展底线与教育质量基本标准。
3. 评价基础是信任。习惯养成是学校文化常态律动，采取岗位质量评价和岗位自然循环质量评价。“注重品行培养”——岗位一个单位执教团队评价；“激发学习兴趣”——岗位一个单位学科团队评价；“培育健康体魄”——岗位一个单位健康与体育团队评价；“养成良好习惯”——岗位一个单位执教团队评价。岗位自然循环质量依岗位持续而一个自然循环段的教育质量。
依“围绕‘教育质量’建立配套制度和机制”制定绩效评价维度参考量表，量表的宗旨是测量“出工（职责）出力（过程）出业绩（质量）”的规格。量表特征体现为相对数字化，相对比例化，相对岗位化，相对团队化，相对模糊化，相对标准化。针对量表制定绩效评价操作规程。按操作规程运作所得信息依量表能够可他估算可自估算。
4. 绩效评价结果的处理。绩效好的可岗位自然跟进循环或推荐参赛上级相关教育教学活动或物质奖励或工资额奖励；绩效太差的诫勉谈话或岗位教育教学技术培训指导或可转岗或可候岗。
二、绩效评价的实践
绩效评价系统软件构建：
1. 学校立足岗位的育人标准或维度。依国家课程、地方课程、校本课程、班团特色的具体要求来设计涉岗学期或年段或自然循环段的育人目标，是学校育人标准的反映。主要维度有品行、学业、体魄、习惯。
2. 岗位一个单位的涵义。岗位一个单位就是一个教学班作为评价对象，来测量教育质量规格，所有单位测量结果的综合是涉及岗位人的主要绩效程度。
3. 围绕教育质量构建配套制度和机制。实现学校育人目标必须有保障教育质量的配套的教育教学制度、要求和机制，可以根据校情需要在每一个单位接受教育前进行修订或调整，让每个岗位在育人过程中有所遵循，有所打算。
（1）教育教学相关制度。
（2）教育教学要求。
（3）教育教学相关机制。
4. 制定绩效评价体系。
（1）评价目的：有利于学校持续发展，调动并保护教师工作积极性，提升教师的教育教学责任意识。
（2）评价出发点与落脚点：出工（职责）出力（过程）出业绩（结果），即“三出”评价。
（3）评价基点：学科（课程）业绩评价占主体；机会均等。
（4）评价主要维度：师德；师能：备-课-作-辅-评-体、学习与实践能力（效果为主）、履行教育教学制度与要求；履行考勤制度与要求等等。
制定并通过各项检查评价要求，或标准，或细则。
绩效评价与激励 篇8
管理总则
人力资源作为集团四大核心管理资源之一，对集团的战略发展和业务推进起着至关重要的作用。目前集团人力资源管理线条相对粗放，整体管理体系还很不完善，集团各部门主要管理人员的人力资源管理意识、管理能力比较低，特别是人力资源规划、工作评价、绩效激励、人员调整等方面制度、管理流程还不够完善，不能适应集团各项业务快速推进的管理需求。为进一步完善集团人资源与绩效激励管理机制，提升集团人力资源管理水平，强势推进集团企业文化建设，现制定集团人力资源与绩效激励管理总则，并在此基础上修订和完善各项管理制度，创建适合企业发展的人力资源管理机制，确保各项业务科学、有序推进。
人力资源与绩效管理总则是集团人力资源管理工作必须严格遵守和执行的基本管理理念，是集团推行强势企业文化根本管理措施，通过完善修订集团人力资源工作各项管理制度，最终达到“运用各种正负激励手段，激发员工工作潜能的目的”。
一、员工薪酬管理总则
1、坚持“高能高薪，按绩取酬”薪酬管理理念。
2、实行对内公平、对外具有竞争力的薪酬管理制度；
3、员工薪酬标准要与企业支付能力和持续发展相匹配；
4、薪酬方案要以企业战略目标为导向；
5、突出绩效考评管理思想。员工薪酬与工作绩效考评结果挂钩，实行“月度动态核算，动态调整”管理措施。
6、经营部门工资总额与经营预期利润指标挂钩。
7、同岗位基础薪金要基本一致，同岗位技能薪金实行差异化管理。
8、要坚持薪酬待遇向经营单位、核心部门岗位倾斜管理导向。详见《华韵集团薪酬管理实施细则》。
二、绩效激励管理总则
1、工作绩效评价实行月度、相结合的评价措施。月度考评结果与员工岗位薪酬、月度奖金同时挂钩，根据结果实行上下浮动；考评结果与员工整体薪酬、奖金同时挂钩，根据评价结果实行上下浮动。
2、正激励与负激励相结合，要有奖有罚。
3、工作绩效当月评价，薪酬浮动当月兑现。
4、采用警告、表扬、奖励、处罚、调薪、调职、调岗、辞退等多样化激励形式。
5、绩效激励要客观、公正，不得徇私舞弊，不得存有偏见。考核指标应明确且易于量化，评价应有确实根据并做出说明。
详见《华韵集团工作绩效考核实施细则》。
三、职位调整管理总则
1、坚持“能则上、平则让、庸则下”用人理念。
2、在人才选拔时坚持“年轻化、专业化”原则，坚持“态度第一，能力第二”原则。
3、坚持以内部选拔培养为主，外部招聘为辅的人才聘用原则，鼓励员工“毛遂自荐”，积极参与集团职位竞聘。
4、员工转正、职位调整要与薪酬待遇调整及时匹配。
5、坚持“任人唯贤”原则，严禁在选拔人才、调整职位时“任人唯亲”。
详见《华韵集团竞聘选拔实施细则》、《华韵集团岗位轮换实施细则》、《华韵集团岗位晋升实施细则》。
四、评优评先管理总则
1、坚持“公平、公正、公开”管理原则。
2、评优评先向经营单位倾斜。
3、集体与个人评先相结合。
4、党员、退伍转业军人同等条件优先。
5、评优评先要全方位综合考虑，从工作业绩、爱岗敬业、突出贡献、先进事迹等多维度进行评优评先。
详见《华韵集团评优评先管理实施细则》。
五、劳动合同管理总则
1、员工正式录用要及时签订劳动合同。
2、不同岗位在签订劳动合同是区别对待。要依据员工从事的不同工作岗位，签订不同年限的劳动合同或劳务聘用协议、劳务派遣协议等；其次要根据员工在企业不同工作年限签订不同期限的劳动合同。
3、规范劳动合同管理工作。劳动合同签订要符合《劳动法》相关规定，合同各项条款要严谨、规范，要充分考虑用工风险因素。
详见《华韵集团劳动合同管理实施细则》。
河南华韵投资集团股份有限公司
绩效评价与激励 篇9
高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员, 企业高管在委托代理关系中处于代理地位的一方, 掌握着企业的经营管理权并直接对企业经营效益负责。
企业的高层管理人员是企业经营创新的领导人, 企业高管不仅要指挥公司的日常生产经营, 还要在激烈的市场竞争中保证公司的不断发展, 因此, 企业高管对企业的发展起着非常重要的作用。但是, 目前企业所有者与管理者之间存在着信息不对称、契约不完备、目标不一致等问题, 如何使企业所有者和经营者的利益趋于一致, 怎样通过激励方式提高企业高管的管理职能, 促使企业提高经营效率, 从而提高企业利润, 成为了企业所有者最关心的问题, 而建立合适的企业高管激励方式则可以最大限度地提高企业高层管理人员的工作效率并有效地解决这一问题。近年来我国上市公司高管薪酬增长迅速, 排名前3位高管的薪酬总额从1999年平均的13万元提高到2009年的113万元, 平均薪酬增长近10倍。
我国上市公司高管薪酬的迅速增长引起了社会各界人士的广泛关注。高管薪酬一直以来被认为是解决股东和管理层委托代理矛盾的关键, 合理的高管薪酬制度能够有效地激励高管, 激励高管人员的对企业有效地进行管理, 从而提升企业经营效率;而不合理的高管薪酬制度可能会导致高管激励失效, 在这种情况下高管盲目追逐个人利益, 则会影响股的东利益。
二、高管人员激励的现状分析
根据以往的研究表明, 在缺乏激励的环境中, 人的潜力只能发挥一小部分, 而在充分激励的环境下人的潜力才能得到充分发挥, 有效的激励对于企业高管而言更为重要。我国目前的高管激励方案主要由企业薪酬委员会综合内部和外部的情况来制定, 主要包括物质激励和精神激励两部分。
物质激励的方式主要包括是工资、奖金、在职消费、员工持股和退休计划等。上市公司高管多采用年薪制的激励方式, 年薪制是指企业依据自身规模和经营业绩, 以年度为单位支付经营管理者收入的一种分配制度。年薪制可以建立有效的激励与制约机制, 使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬, 逐步实现企业经营管理者及其收入市场化。
通过物质的方式可以直接对企业高管进行激励, 但是这种激励是不能长久维持的, 物质激励的作用会随着高管收入的增加而不断淡化, 这时就要结合精神激励, 要求企业在精神和物质上给予经理人员足够的回报。精神激励即内在激励, 是指精神方面的无形激励, 包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可, 公平、公开的晋升制度, 提供学习、发展和进一步提升的机会。
本文通过查阅相关的文献资料, 并对我国房地产上市公司2004年～2010年年报进行统计分析, 得出如下结论:
1.目前我国市场经济机制还不健全, 高管激励与经济发展水平存在着不平衡的情况。很长一段时间, 因为受政策限制, 一些地产企业高管收入和一般工作人员的收入水平差异不大。近10年来, 上市公司高管收入平均年增长率接近30%, 在地产业高速发展的同时, 我们也要不断监督高管人员, 对其经营行为进行合理约束。
2.高管激励水平与企业发展状况存在失衡, 我国上市公司高管的激励水平受到政策、市场、企业等多种因素制约, 企业高管激励水平与企业的发展状况失衡, 高管激励水平更多的取决于企业的性质。
3.高管激励水平与贡献度的失衡, 高管的贡献度应该与企业经营效果有关, 而我国上市公司却存在着亏损企业高管收入大幅增长的现象。
三、实证研究
我们知道由于存在委托代理过程, 所有者会与经营者签订报酬——绩效契约, 从而减少由于利益冲突所引起的代理成本过高的现象, 使所有者的收益实现最大化。根据研究需要, 本文选择2004年～ 2010间我国房地产上市公司的年报数据进行分析。选取的因变量包括净资产收益率和每股收益, 所选变量如表1所示。
参考以往研究, 本文的线性回归模型设计如下:
我们运用SPSSl3.0对地产业上市公司绩效与高管激励间进行多元线性回归分析, 其结果如表2, 表3所示:
根据上表, 我们可以发现地产业高管人员的薪酬, 持股比例和控制权收益与公司绩效指标均显著相关, 并且高管人员的薪酬对公司绩效影响较大, 因此, 提高企业高管的薪酬可以较大地提高公司绩效水平。
四、结论
从表中模型所列系数显示, 高管人员薪金对数、高管人员的持股比例、高管人员的控制权收益对数均与公司绩效呈现出显著的正相关性关系, 高管人员薪金对数对企业绩效的影响最大, 高管人员薪金对数每提高1, 企业的净资产收益率与每股收益分别将提高0.037和0.17, 这一结果与我们的预计相符合。因此, 当企业绩效提高的力度大于高管激励所花费的成本时, 提高高管薪酬水平可以有效地提高企业的绩效水平。
其次, 我们可以看出高管持股也是解决所有者与经营者之间矛盾的重要手段之一, 随着企业高管持股比例的提高, 高管人员的个人利益和公司整体利益将趋于一致, 这就有效地避免了企业所有者与经营者之间的利益冲突, 有助于解决企业所有者与经营者之间的矛盾, 提高企业的绩效水平。国外研究表明, 股权激励对公司的绩效具有长期、重要的作用, 但是由于目前我国高管持股比例较低, 这一作用并不明显。
我们在分析企业高管薪酬激励时也应该考虑到高管人员所期望获得的控制权收益, 控制权激励包括显性与隐性的在职消费和个人所得的好处, 虽然这些激励很难进行量化分析, 但由于控制权收益对高管有较强的激励作用, 我们应对这一因素加以考虑, 设定合理的高管控制权收益可以最大限度地激发高管的工作积极性, 从而提高企业的绩效水平。
摘要：在企业所有权和经营权的分离后, 企业的所有者开始雇佣管理人员对企业进行管理, 企业所有者本着股东利益最大化的原则设计出高管的薪酬安排以激励高管努力工作, 为股东创造更多的财富。本文通过对我国房地产上市公司高管激励与公司绩效的相关性研究, 得出了房地产上市公司高管人员薪金、持股比例、控制权收益和公司绩效之间的关系。利用该结论对房地产上市公司高管进行激励, 有利于制定更符合企业发展战略的高管薪酬机制, 同时使薪酬水平和薪酬结构能够更有效地吸引和激励高管人员。
关键词：上市公司,高管,激励模式,绩效评价
参考文献
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绩效评价与激励 篇10
有关所有者与经营者对企业绩效影响的相关研究,已得到国内外学者广泛关注。Jensen和Meckling[1]指出,当经营权与所有权分离时,经营者为寻求自身利益的最大化并且为确保地位的稳固会倾向于放弃最佳经营策略而选择短期性获利的、低风险的、高报酬的方案。Barnea等[2]认为,当经营者有能力控制企业时,由于信息的不对称,股东缺乏必要的信息以判断企业经营策略的好坏,经营者便有机会剥削股东的财富。在企业重组过程中,经营者为了个人利益最大化,往往倾向于选择短期化的重组方案,利用手中的控制权尽可能地攫取企业财富,以致所有者利益受到损害。李维安等[3]通过引入激励机制和约束机制,研究指出通过激励相容最大化地降低重组中的委托代理成本,能够使控制权的私人收益降到最低。
现有文献从不同角度分析并研究了企业所有者与经营者之间利益的不一致及由此产生的代理问题,提出了相应的改进措施。但是,总体而言,这些文献研究多集中于探讨企业生产经营活动中的委托代理问题,事实上企业在重组过程中经营者个人行为对重组绩效的影响也非常显著有鉴于此本文通过构建一个博弈模型分析了所有者应如何制定最优的激励约束机制,从而保证经营者在重组中的决策同所有者的利益相一致,进而确保重组绩效的最大化。
1 模型假设
假设企业有两个博弈主体:所有者和经营者,他们都是理性经济人,以追求自身利益最大化为目标,且都是风险中性。所有者无法观察经营者在重组中的战略选择,不可能根据经营者的工作情况支付报酬,但所有者可以观察到经营者在每种战略选择下的工作成果,并根据工作成果向经营者支付报酬。因此本模型为完全信息的动态博弈。经营者在重组中有两种战略选择:尽职工作(A1)和掏空企业(A2)。当经营者选择掏空企业后,有一定的概率被发现。在本模型中,此概率为外生变量。根据前面的假设,我们可以用图1表示企业所有者和经营者在重组中的博弈。
2 经营激励约束机制与企业重组的模型构建
可以看出,这是一个四阶段博弈模型。第一阶段是所有者的选择阶段,选择内容为是否委托,也就是是否向对方提出一个委托合同。如果他选择不委托,当然得不到经营者的服务,此时双方的期望收益为[0,0]。模型的各种参数含义如下:e:衡量经营者在尽职工作时努力水平的一维变量,e∈R+;R(e):衡量经营者在尽职工作时的企业产出函数,表现为e的单调递增凹函数;w(Re):衡量经营者在尽职工作时获得的报酬,由于是不完全监督,所有者不知道经营者的努力水平,只能根据R支付报酬即由于与有关因此还是与e有一定关系,即w=w(Re);C(e):经营者努力的负效用函数,表现为单调递增的凸函数;U:经营者选择掏空企业后未被发现时的收益,U∈R+;μ:经营者选择掏空企业后被发现时的惩罚,μ∈R+;γ:经营者选择掏空企业后被发现的概率,且-γμ+(1-γ)U>0;D:当经营者选择掏空企业而未被发现时,所有者的损失。
经营者先在第二阶段选择是否接受委托。若经营者选择不接受委托,结果与所有者不委托没有区别,双方收益与第一阶段所有者不委托完全相同,即[0,0]。
如果经营者选择接受委托,那么他还需要在第三阶段选择是否尽职工作。如果经营者选择尽职工作,那么所有者得到产出R(e),但要支付报酬w(Re)给经营者,经营者得到报酬w(Re),但有较高的负效用-C(e),因此所有者和经营者的收益是[R(e)-w(Re),w(Re)-C(e)]。
在第四阶段,如果经营者选择挖空企业,那么有一定的概率被所有者发现。当所有者未能发现经营者挖空企业的行为时将遭受损失-D,同时经营者获得收益U,因此双方的收益是[-D,U]。当所有者发现经营者挖空企业的行为并加以阻止时,可以挽救一部分企业资产r,而经营者声誉受损,在经理人市场上的竞争力下降,因此双方的收益是[r,-μ]。
3 经营激励约束机制影响企业重组绩效的路径分析
由于在第四阶段博弈中经营者选择挖空企业被发现的概率是外生变量,因此不需要对它进行分析。首先讨论经营者在第三阶段对是否尽职工作的选择,也就是在给定所有者第一阶段选择了委托,经营者自己在第二阶段选择接受委托的情况下,在第三阶段选择尽职工作还是掏空企业。通过模型可以看出,当经营者选择尽职工作时,其期望收益为E经=w(Re)-C(e);当经营者选择掏空企业时,其期望收益为。根据理性博弈方的决策原则不难知道,当:
即经营者只有在尽职工作获得的利益不小于机会成本时,经营者才会选择尽职工作。由于-γμ+(1-γ)U>0时,这一约束也将满足博弈第二阶段经营者参与的条件。从所有者的角度考虑,在经营者尽职工作的前提下,所有者当然希望付出的报酬越小越好,因此实际的约束是:
在经营者尽职工作时,所有者的收益函数E所=R(e)-w(Re),将式(2)代入,可得:
根据上述收益函数,所有者首先可以求出最符合自身利益的经营者努力水平e*。
可得:e*=f(R,C),即e*由产出函数和负效用函数决定。
如图2所示,e*是图中使R(e)曲线的切线C(e)+U曲线的切线平行的努力水平。
在满足式(1)的前提下,经营者愿意尽职工作但努力水平不一定是e*,因为经营者有自身的收益函数E经=w(Re)-C(e),而e*并不一定满足经营者的利益最大化。要使经营者自觉选择e*,所有者需要构建一种报酬函数w,在w下,对于任意e,总有:
结合式(1)可以看出,为了使经营者选择尽职工作,并且使经营者的行为符合所有者的利益,报酬函数(Re)必须满足以下不等式:
由此我们可以得到以下推论:
推论1.为使经营者选择尽职工作,并且使经营者的行为符合所有者的利益,报酬函数w(Re)曲线将处于U曲线之间(如图3所示)。此时模型存在均衡解e*,此时所有者和经营者的收益为[R(e*)-w(Re*),w(Re*)-C(e*)]。
推论2.从总体上看,报酬函数w(Re)是关于R的单调递增凸函数。通过推论1我们知道,w(Re)曲线位于曲线1和曲线2之间。由于C(e)是关于e的单调递增凸函数,曲线1和曲线2也必然是关于e的单调递增凸函数,因此报酬函数w(Re)是关于e的单调递增凸函数。由于边际递减,R(e)是关于e的单调递增凹函数,因此从总体上看,报酬函数w(Re)必然是关于R的单调递增凸函数。
推论3.在报酬函数给定后,当时,经营者出于自身利益最大化的考虑将将选择掏空企业。这是因为当时,模型不再满足式(1)的约束。
4 经营激励约束机制与企业重组的模型分析结论
通过以上分析,我们可以得到以下结论:
结论1.为使经营者选择尽职工作,并且使经营者的行为符合所有者的利益,所有者的激励方案必定是多元化的,而不能仅仅是产出水平的线性函数。这是因为产出水平的线性函数不能满足推论2的要求。Hemmer、Kim和Verecchia[3]曾指出,当经理的效用函数是幂函数且相对风险厌恶为0.5时,最优化激励契约必须由三部分组成:一个固定收益部分、一个与股票价格线性相关的部分和一个在收益是股票价格递增凸函数的激励部分。虽然在理论上存在许多满足凸性特征的激励手段,但实证观察发现,经理股票期权正是最优化激励契约凸性特征的激励手段。Core和Guay[4]也认为,给经理股票期权可使经理愿意接受更高的风险,将经理财富构筑成企业业绩的凸函数,可减少由于经理风险厌恶产生的代理问题。
结论2.求-γμ+(1-γ)U对μ的偏导,可知[-γμ+(1-γ)U]/μ<0,结合推论3可以看出,经营者掏空企业的概率同μ成反比,即经理人市场对于经营者的约束力量越强,声誉的隐性激励作用越强,经营者越倾向于在重组中尽职工作。
结论3.求-γμ+(1-γ)对γ的偏导,可知[-γμ+(1-γ)U]/μ<0,结合推论3可以看出,经营者选择掏空企业后被发现的概率越高,经营者越倾向于在重组中尽职工作。在本模型里,经营者选择掏空企业后被发现的概率γ是外生变量,实际上,γ同政府部门的监管力度、资本市场的建设以及各类中介机构的完善程度紧密相关。
5 结论
在企业重组过程中,不仅所有者的利益要得到满足,经营者的利益驱动问题更应值得关注。经过分析可以看出,为使经营者选择尽职工作,所有者的激励方案必定是多元化的,可见,完善经营激励约束机制对于提高国有企业上市重组的绩效是非常重要的。因此应当从我国实际出发,在重组中提供给经营者以足够的激励,使其能够尽职工作,同时采取切实有效的约束措施防止经营者行为对所有者利益的偏离
摘要：在现代化的公司结构当中,所有者越来越少参与企业的日常运作和管理,经营者在某种程度上成为了企业的实际控制者,当企业重组的时候,二者目标的不一致会损害企业所有者的权益。在完全信息动态博弈的框架下,分析了企业重组当中的委托代理问题,对重组过程中对经营者进行激励和约束的问题得到了一些启发和结论。
关键词：激励机制,约束机制,企业重组
参考文献
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