战略人力资源管理试析十篇

战略人力资源管理试析 篇1

人力资源计分卡(HRSC,the HR Scorecard)最初是由Brian E Becker、Mark A Huselid和Dave Ulrich三位学者提出,主要有以下几个方面的含义:首先,人力资源计分卡通过平衡计分卡的思路来描述企业的人力资源管理所体现的战略价值和意义;其次,人力资源计分卡能够帮助企业理清人力资源管理各项实践之间的关系和逻辑,从而引导人力资源管理不断遵循着企业的战略方向;再次,人力资源计分卡能够运用ROI来衡量人力资源管理项目对于企业的实际贡献,为人力资源价值的计量奠定基础;最后,人力资源计分卡还可以帮助企业明确人力资源的胜任力模型,为员工的培训和发展提供依据。

二、人力资源计分卡的构建过程

结合近几年来学者的相关研究,有效的人力资源计分卡构建过程可以主要概括为以下几个步骤:

(一)明确组织战略和目标

明确了解企业的战略和目标是建立人力资源计分卡的基础,只有确定了组织的战略愿景,才能保证人力资源计分卡的有效实施。

(二)形成战略地图

构建战略地图,通过逻辑关系找到原因指标和结果指标之间的联系,形成“因果链条”,从而确定能够实现高绩效目标的关键步骤和要素,为人力资源计分卡的形成创造条件。

(三)确定人力资源绩效驱动力

将绩效驱动力所需要的人力资源内容提取出来,落实在人力资源方面,形成人力资源绩效驱动力,即找到为了实现这一战略目标所应完成的人力资源关键措施,使得绩效驱动力落在实处。

(四)构建人力资源匹配框架

为了保证人力资源绩效驱动力的有效实施,有针对性地构建起相应的人力资源框架,包括人力资源职能、人力资源体系和战略性员工行为。从这三个方面入手,使人力资源通过引导员工的态度和行为为企业带来绩效驱动力的落实和高绩效的实现。

(五)形成人力资源计分卡

在形成包含能力、体系和行为的人力资源体系之后,要保证人力资源关键措施的实施,便可以建立起人力资源计分卡的框架,包含以下五个方面:(1)人力资源经理素质模型。(2)高绩效工作系统:使得晋升机制与素质模型相联系;使得发展与晋升模型与商业目标相联系;建立绩效管理系统和薪酬体系用来吸引、选择和激励员工。(3)人力资源整合:包括人力资源各模块之间的功能协调以及人力资源与直线经理之间的目标相适应。(4)人力资源产出:包括技能、动机和工作环境三个方面。(5)人力资源效率:包括成本投入和时间的及时性。

(六)过程监督与反馈

在实施过程中,要进行实时监控,及时发现问题,及时沟通,使员工和企业达成一致的目标和愿景。同时,要进行充分反馈,在必要的时刻对人力资源计分卡进行调整和修改,保证人力资源计分卡能够长期有效地运行下去。

三、人力资源计分卡的角色及作用

(一)企业战略的传导者

在企业由上至下的视角来看,人力资源计分卡在企业的战略实施过程中扮演着传导者的角色,即将企业的战略一步步分解细化到人力资源的层面上,通过人力资源系统的运作改变员工的行为,从而保证企业战略和高绩效的落实。从这个方面来看,人力资源计分卡反映了如下关系:

因此,人力资源计分卡具有以下三方面的作用:

1.将企业战略落实到人力资源管理。人力资源计分卡能够将企业战略目标分解细化,落实到人力资源管理的关键措施上,从而能够纵向整合经营战略,横向整合企业内部各环节。进而能够使得人力资源管理更具有战略性,鼓励人力资源经理进一步系统地思考人力资源战略,而不是盲目随机地采用某种政策或措施,从而能够确保人力资源与企业战略之间相契合,保证企业战略目标的有效落实。

2.有助于衡量人力资源管理的实际价值。通过人力资源计分卡中的ROI这一要素,能够帮助企业在人力资源计分卡的推进过程中有效地收集各种反馈数据并加以分析,从而发现能够对企业战略执行有较大贡献的人力资源实践,而将那些没有突出贡献却占用了大量成本的人力资源项目予以调整或删减,一方面帮助企业降低成本,减少浪费;另一方面也可以帮助企业有目的性地对人力资源项目进行投资,获得潜在收益。

3.有助于人力资源管理获得企业高层的支持。人力资源计分卡通过清晰明确的形式帮助企业高层领导和全体员工了解到人力资源管理与企业战略之间的关联度,体现了人力资源管理的价值和对企业做出的具体贡献,使得企业高层能够认识到关键的人力资源传导机制在公司战略的实施过程中所发挥的重要作用,并将因果逻辑关系系统地展示出来,从而让企业高层认识到人力资源项目投资的意义和价值所在,改善了原来人力资源部门仅仅是成本消耗单位的看法。

(二)企业战略的支持者

在企业由下至上的视角来看,人力资源计分卡在企业的战略实施过程中还扮演着支持者的角色,即通过人力资源的系统和构架设置,改变员工的行为和态度,使人充分发挥其作用,建立起社会资本和组织资本,通过人力资源的有效运行使员工创造高绩效,进而推动部门绩效的发展,促进组织的有效运营,进一步支持企业的战略实现。从这个方面来看,人力资源计分卡反映了如下关系:

因此,人力资源计分卡又具有以下三方面的作用:

1.参与战略制定。企业的战略通常是由直线经理参与制定较多,人力资源部门主要负责战略执行,但人力资源计分卡的这一角色使得企业对于人力资源的认识越来越深刻,“将人才优势化为竞争优势”的意识逐渐深入,人力资源部门可以通过对于人的行为和态度的影响开始参与企业的战略制定环节。

2.发挥员工的自主能动性。人力资源计分卡充分授权给员工,增加了员工的主动性,有助于员工充分发挥自身的优势和创造力。同时,人力资源计分卡有助于企业鉴别不同员工的工作质量,有效实施奖惩,保证员工的工作绩效能够及时得到反馈,对于员工的行为起到约束和激励作用,从而能够促进员工做出组织所希望的行为,保证工作行为与组织目标的一致性,进而有利于组织的战略目标得以实现。

3.改善企业绩效。人力资源计分卡使得人力资源通过系统的运作,包括相关政策和实践等内容,来使得员工做出相应的行为和态度改变,带来员工产出,进而由员工产出引发组织各项活动中的相关绩效产出,即组织产出,最终实现企业的战略目标。在这个过程中,人力资源系统的有效运作充分提高了企业的效率,带来了绩效的改善和战略目标的有效达成。

四、结语

本文通过人力资源计分卡的含义、构建过程及其在战略实施过程中的角色,分析了其在战略实施过程中的重要意义。人力资源计分卡作为企业战略实施的传导者和支持者,可以帮助企业充分认识人力资源管理的重要意义,并视作投资内容加以发展和有效利用;同时还可以帮助企业员工充分发挥其自主能动性,改善企业绩效,通过影响人来影响企业的战略落地和战略制定过程,最终帮助企业实现其战略目标,创造更高的价值。

参考文献

[1]贝克,等.人力资源计分卡[M].郑晓明,译.北京:机械工业出版社,2003.

[2]宋典,张伟炜.HR计分卡——计量人力资源管理价值的工具[J].经济师,2007,(11).

[3]王重鸣,田茂利.战略性人力资源计分卡构建和实施框架研究[J].科研管理,2006,(7).

[4]张建民,李先军.刍议人力资源记分卡的应用——从企业战略实施角度的思考[J].思想战线,2010,(1).

[5]孙朝晖,赵凌宙.人力资源部门平衡计分卡绩效考核体系构建[J].经济研究导刊,2015,(14).

战略人力资源管理试析 篇2

1.1 缺乏战略性和整体性思维。

企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展, 就必须选择和确定自身的发展方向, 并通过各种管理活动加以实现, 薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发, 而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度, 这对于一个企业的发展是致命性的。

1.2 考核和分配缺乏依据。

一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩, 而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核, 而且规定了考核如何与分配配挂钩, 但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此, 建立合理的考核制度, 增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。

1.3 传统薪酬制度不健全。

传统的薪酬制度主要是按品位分类, 而不是按职位分类, 人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向, 而不是以能力和绩效为导向, 结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。

2 战略性薪酬管理的内涵及其体系设计

2.1 战略性薪酬管理的内涵。

美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面, 来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略, 并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据, 根据企业某一阶段的内外部情况, 正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理, 使之促进企业战略目标实现的活动。

2.2 战略性薪酬管理的设计体系。

战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的, 具体来说, 战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:

2.2.1 对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。

任何行动, 在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性, 合理的薪酬体系的设计也不例外, 这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解, 对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此, 在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求, 为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。

2.2.2 要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。

利用SWOT分析策略, 对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析, 开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩, 站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。

2.2.3 将战略性薪酬付诸实践中。

通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬, 薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂, 在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生, 管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题, 任何一项理论的建立必须经过实践去检验, 只有经得起检验的理论体系才算是合理的。

3 战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用

3.1 战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。

3.1.1 战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。

市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等, 都将引起企业生产经营管理的变化, 企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战, 增强其竟争力。

3.1.2 战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。

随着市场经济的进一步发展, 我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的, 这其中就涉及到薪酬体系的改革, 薪酬的改革也就是利益关系的重组, 而这往往是员工最为重视的。

3.1.3 战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。

企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑, 这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中, 战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。

3.2 战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。

3.2.1 推动企业战略目标的实施。

企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略, 是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的, 因此当企业经营战略发生变化时, 薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业的战略相适应时, 它才能有效地激励员工, 增强他们对组织目标的承诺, 促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。

3.2.2 加深对企业的核心价值观的认识。

核心价值观是企业战略抉择的中心和支撑点, 它暗含了企业存在和发展的内涵, 明确了什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的, 是对企业有贡献的, 是企业所必须具有和坚持的。只有得到员工认可的核心价值观才能从思想到行动形成一股合力。因此, 战略性薪酬管理就是要引导员工的工作行为和工作态度, 塑造并向员工传递优秀的企业文化。因此, 许多企业文化的变革往往都伴随着薪酬制度的变革, 甚至是将其作为变革的先导。

3.2.3 培育和增强企业的核心能力并获取竞争优势。

企业要想在日益激烈的环境中立于不败之地, 就应该利用手中的资源积极探索并寻求突破。战略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增强自身核心能力的一种资源, 即发挥其导向作用来支持经营战略和增强企业的外部适应力, 它的最终目的是使企业获得并保持竞争优势。

4 战略性薪酬管理对我国企业管理的启示

4.1 制定好与企业战略管理目标相一致的绩效和薪酬管理模式。

绩效管理和薪酬管理一直是人力资源管理的难点和重点, 只有将二者凝合在一起才能最大限度的发挥功效。传统的薪酬管理更加注重薪酬与品位挂钩, 较少的与职位挂钩, 造成了干多干少一个样, 干好干坏一个样的局面, 严重挫伤了员工的工作积极性, 大大的降低了组织的工作效率。同时由于我国多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限, 薪酬水平的外部竞争力较低, 所以薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。所以我们在进行薪酬体系设计时, 可以从两方面人手:一是减少固定薪酬比例, 扩大浮动薪酬比例。二是让员工参与利润分享, 采用以绩效为基础的薪酬管理模式。

4.2 注重对员工的人文关怀。

用好人和留住人是人力资源管理成功与否的关键, 而薪酬又发挥着至关重要的作用。由于我国还处在社会主义发展的初级阶段, 大多数企业也还处在生命周期的起步和发展阶段, 企业的实力和资金都不是很充足, 也都比较强调低成本。但这仅适用于简单加工的劳动密集型企业, 企业要想获得发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、留住人才来获得。因此企业在薪酬体系设计时应该有意识地向员工尤其是核心员工倾斜, 给他们足够的激励。

摘要：薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分, 在市场经济和全球一体化的大背景下, 随着人力资源管理在战略层面上发挥着越来越重要的作用, 传统的薪酬制度已经与这种战略化的要求不相匹配, 并越来越限制着企业的发展。从这个角度出发, 本文首先分析了我国企业传统薪酬管理存在的主要问题之后, 然后介绍了战略性薪酬管理理论及其体系设计, 并初步研究了战略性薪酬管理在企业管理中的意义及其作用, 最后探讨了战略性薪酬管理对我国企业管理的启示。

关键词：战略性薪酬管理,薪酬体系,绩效管理

参考文献

战略人力资源管理试析 篇3

【关键词】 战略管理；中小企业；纺织行业

浙江省是我国中小企业大省，改革开放30年来，中小企业如雨后春笋般蓬勃发展，在全省国民经济中起着举足轻重的作用。浙江省中小企业多集中于纺织、机械、化工等主要工业部门。

经过“十五”期间的技术改造，浙江纺织行业很多企业都装备了具有国际先进技术水平的新设备，落后设备被淘汰，绍兴、萧山等地纺织业无梭化率达90％以上，数码织造、印染等先进技术装备也广泛应用，产品设计创新加快，市场竞争力不断增强。2006年全省销售收入和出口额分别为5659亿元和308亿美元，利润220.46亿元，分别占全国纺织业的21.06%、20.9%、和24.97%。纺织业已成为浙江省的支柱产业。

浙江省纺织类中小企业正面临着一系列的问题，包括其自身在发展过程中遇到的各种战略困境以及外部大环境对企业发展的制约。从中小企业所处的经济大环境来看，目前其主要影响因素包括：全球性金融危机；人民币汇率政策改革、原材料、能源等成本大幅度提升；劳动力成本不断上升等等。浙江省纺织类中小企业的现状主要表现为产值明显回落，效益大幅下降；出口形势严峻，增速跌入低谷；资金普遍短缺，经营难以为继；生存面临危机，关停并转增多等。2008年1至8月，浙江省纺织业投资下降3.3%，降幅比1至7月扩大1.2个百分点，这一现象显示纺织企业的经营效益已经受到严重影响，同时导致企业对后期纺织行业发展的信心缺失。

一、浙江省纺织类中小企业战略管理现状

从目前来看，浙江省纺织类中小企业的战略管理现状不容乐观，其战略管理方面存在的主要问题为：

1．缺乏战略管理思想

很多浙江纺织类中小企业并没有意识到战略管理的重要意义，其出现和运行多是出于对地方资源的即时利用或对短期市场需求的反馈，缺乏长远目标。还有一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，其所谓的战略管理过程往往是面对企业危机所做出的一种对策性反应。

2．重视短期计划，忽视长期战略

浙江纺织类中小企业在战略管理层面存在的通病是错把计划当战略。盲目扩张发展的许多企业并没有相应的长期战略，有的只是短期计划，重视短期，忽视长远，耽误了企业的发展。计划和战略有着本质的不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业积极地思考。计划是对战略的具体实施。

3．战略定位不准，缺乏客观分析

浙江纺织类中小企业中，超过95%是私营企业，其中大多数为家族式企业，这些企业的决策过程往往受企业家的个性、价值观和志向等因素的影响，属于直觉或者经验型战略。这种情况下，虽然制定了发展战略，但战略决策的信息主要来源于个人，而且很多信息只是凭主观想象，战略决策通常缺乏令人信服的分析，并不采取任何反馈和评价，导致其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。

4．战略制定过程缺少员工的参与

由于家族式企业管理模式的普遍存在，多数浙江纺织类中小企业的战略制定者只与利益相关者进行交流，而不与员工进行沟通，从而得不到来自基层的建议和反馈。这一点不仅导致了企业难以制定好的战略，即使有，也由于在企业上上下下沟通不够而不能得到恰当地实施，最终造成执行不利，战略落空。

二、浙江纺织类中小企业战略管理缺失原因分析

1．外部原因

（1）行政管理体制不顺。改革开放三十年中，浙江省在深化体制改革、完善法律法规和转变政府职能方面始终走在全国的前头，但其政府职能和社会主义市场经济体制的要求仍然存在一定差距，纺织类中小企业依然按照所有制、部门及区域分属于不同部门。由于政出多门、职能交叉，致使口径不一、管理分散，使地方和企业无所适从，加之社会中介服务体制尚不健全，也造成中小企业特别是个体、私营企业在产品开发、市场定位、资金投入等方面存在较大的盲目性。

（2）政策偏好明显。近年出台的政策多是按照企业规模和所有制设计操作，对大企业优待多，中小企业考虑少；对公有制企业优待多，对非公有制企业考虑少；政策适用偏好明显，不够公平。无论是税收政策还是士地政策，国有企业都可享受优厚的待遇，而作为绝大多数为私营企业的浙江中小企业则无此厚遇。此外，市场交易规则缺乏，市场秩序混乱，致使中小企业的正常经营困难重重。

（3）融资困难，告贷无门。一方面资金供应不足。我国尚无专门为中小企业贷款的金融机构，商业银行体制改革后权利上收，以中小企业为放贷对象的基层银行有责无权，有心无力；实行资产负债比例管理后，逐级下达“存贷比例”，使本来就有限的贷款数量进一步减少，贷款供应缺口加大。另一方面贷款缺乏有效的保证。银行只认可土地、房产等不动产作抵押，中小企业担保机构少，担保品种单一，寻保难。此外，中小企业借贷成本高，也影响了其融资能力。

2．內部原因

（1）缺乏合理的企业制度。浙江省纺织类中小企业多数为民营企业，部分是在乡镇企业的基础上发展起来的。这些企业的管理者大多是凭借自己的胆识，抓住改革开放的机遇创业起家，他们对企业实行严密的家族控制，事无巨细都要亲自过问。这种管理方法对企业发展初期的稳定增长起到了一定的积极作用，但并不适用于达到一定规模后的可持续发展局面。这种家族制管理模式产权制度封闭、组织结构僵硬、管理方式排外、企业文化缺失，造成战略管理难以有效的制定和实施。

（2）缺乏现代企业管理。纺织业为劳动密集型产业，大部分浙江纺织类中小企业创新不足、品牌意识薄弱，竞争力较差，主要问题来源于经营管理不善。我国中小企业的经营活动大多缺乏一种科学理念支撑，而偏重人际关系的协调，忽视企业制度和企业文化的建设，缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。部分中小企业内部沟通不畅，对员工缺乏信赖，员工对企业的认同感不强，缺乏凝聚力。

（3）缺乏高素质的专业人才。市场竞争从根本上说是人才的竞争。浙江省纺织类中小企业大多处于发展的初级阶段，由于工资待遇偏低，很难吸引到高素质的专业人才，难以培育自己的核心竞争力，及持续开发独特产品的能力、持续发明专有技术的能力和持续创造先进经营手段的能力。

（4）缺乏充足的资金支撑。浙江省纺织类中小企业规模小、积累少、信用担保能力弱、自有资金有限又较难通过金融机构贷款和证券市场进行融资。另外，此类企业由于技术含量低，往往都是单纯依靠廉价劳动力进行贴牌生产，出口到国外，利润率往往不足5%。在这种资金短缺的情况下，中小企业很难进行长期的市场扩张和品牌塑造。

（5）过于依赖外贸出口。浙江省纺织类企业大多过于依赖贴牌出口，它们大都只负责中间的生产环节，而从研发、设计，到发布、营销等关键环节都由国外企业一手包办，造成纺织类中小企业生产产品技术含量低，附加值低。2008年，随着金融风暴对实体经济的影响逐渐显现，国外订单急剧减少，中小企业由于没有核心竞争优势而陷入困境。

参考文献：

[1][美]彭维刚.《全球企业战略》.人民邮电出版社，2007

[2][美]拉里·博西迪，拉姆·查兰.《执行》.机械工业出版社，2006（中译本）

[3]马春光.《全球化与企业组织变革》.中国财政经济出版社，2007

试析企业人力资源薪酬管理的思考 篇4

【论文关键词】人力资源管理；薪酬管理；问题

薪酬管理是人力资源管理的一个重要组成部分，也是企业管理的一个重要方面，在企业发展的过程中，如何更好地发挥薪酬管理的作用，进一步提高企业的核心竞争力是人力资源管理者需要认真思考的问题。

一、企业薪酬管理的本质及构成

1、薪酬的本质

薪酬是员工因向其所在的单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格的表现。

2、薪酬的构成

薪酬是一种价格表现，所以人们常常将其与货币划等号。实际上，薪酬的表现形式是多种多样的，主要包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式，支付方式除了货币形式和可间接转化为货币的其他形式之外，还包括终生雇佣的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、免费的午餐、参与决策的机会、反映个人兴趣和爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、引人注目的头衔和荣誉、充分展示个人才华的工作平台等等。可见，薪酬的外在表现是十分广泛的，如果将薪酬狭义的理解为货币，势必影响薪酬管理激励作用的充分发挥。

二、薪酬管理在人力资源管理中的重要作用

薪酬在促进社会、经济发展过程中起到了非常重要的作用，是平衡社会发展，促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。薪酬的作用主要体现在以下几个方面：

1、薪酬具有维持和保障作用

劳动是价值创造的源泉，员工通过脑力或体力劳动的付出，为组织创造价值，组织给员工支付报酬作为回报。那么，员工为什么会为组织工作呢？原因就在于获得这些回报对员工来说很重要：首先，员工必须购买必要的生活资料以维持生活需要，比如衣、食、住、行等方面的支出；其次，为了满足技术进步以及生产发展的需要，员工需要不断提高自己的技能以免被组织淘汰，这样在学习、培训、进修等方面的支出就不可缺少了；最后，员工为了满足自身需求，在娱乐、社交等方面也会有大量支出。

通过以上分析可以看出，薪酬对于员工是非常必要的，对员工而言意味着保障；而对于组织而言，薪酬也是必要的，因为它是维持劳动力生产和再生产的需要。

2、薪酬具有激励作用

绩效管理要获得良性循环，以下三个环节是非常重要的；目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。

3、薪酬具有优化劳动力资源配置功能

对于社会，薪酬具有劳动力资源的配置功能，不同区域、不同行业、不同职业的薪酬不一样，劳动力供给和需求的矛盾在劳动力价格形成过程中起着非常重要的作用。

三、薪酬管理中存在的问题

1、薪酬分配存在平均主义

目前，我国企业在薪酬管理中仍然存在平均主义倾向，尤其是在一些国有企业这种现象更加严重。国有企业中虽然平均工资水平普遍高于市场水平，但工资差距是很合理，主要表现在两个方面：一是重要职位薪酬水平偏低，二是高管薪酬与普通职工收入差距较小。这种做法可以使企业支付较高的人力成本，但是员工收入状况满意度不高，不能摆脱企业内部公平感不高的状况，从而直接导致的现象就是想分流的人分流不出去，并且重要和关键职位上的人员出现大量流失的现象。这对于企业吸引人才非常不利。

2、薪酬设计缺乏战略思考

企业的战略管理是一个动态管理，企业的物质资本和人力资本的相对地位处于不断的变化之中，一般来说，中小企业的管理者在对企业的定位和发展理念上多认为利润增长是目前重要的发展目标，因而会从成本控制的角度考虑薪酬安排，但是极少能意识到薪酬是企业长期战略实施的手段和杠杆，更缺乏企业和员工共同发展的观念。

3、薪酬管理的激励性缺乏

企业员工觉得绩效考核缺乏公平合理性，不能反映出来员工自身的价值，虽然企业也针对这样的问题，对岗位编制进行了考核，但是应该看到很多企业的考核体系关不健全，还存在着许多问题，考核缺乏科学性。使员工缺乏工作积极性。

四、加强人力资源管理薪酬管理的对策

1、建立公平的绩效考核制度

建立一个完善的绩效考核体系，是实现薪酬和绩效考核的公平性和公正性的重要环节。准确评估考核业绩，适当拉开不同级别的岗位工资，使薪酬管理具有积极的激励作用。

2、制定合理的薪酬策略和原则

在企业的发展过程中，制定合理的薪酬策略和原则十分重要。企业的薪酬设计和政策首先应与组织的战略发展及中长期经营目标一致，组织的战略发展决定了要引优秀人才，开发人力资源，因此薪酬政策必须符合这一根本要求。

3、实施团队薪酬，创新薪酬制度结构

要培养一支高水平的团队，需要在保证团队成员流动性的同时，不影响队伍的士气，从招聘、培训、绩效回馈和薪酬激励四个环节一起入手，防止给员工带来太多的负担。保证新的员工薪酬激励政策顺利执行需要充分考虑以下几个方面：第一；要保证公司政策适当向工作在一线的人员倾斜，建立正确的营销效益理念和企业文化；第二；为了使下级能够理解支持新政策，要注意及时对新政策的进行沟通；第三；要保证业务指标设计科学合理，容易操作和可以实现，确保期指标可控。

五、结束语

人力资源薪酬管理对于企业的长远发展而言具有极其重要的意义，它是企业优化企业人力资源配置、激励职工工作热情和吸引优秀人才非常有效地方法，是企业进行长远规划和科学决策的重要影响因素。

战略人力资源管理试析 篇5

关键词：社工；福利机构；角色定位为

一、机构支持性服务的提供者

福利机构为孤残儿童提供了全面的日常生活照料、教育、康复训练、生活技能培养等服务，但也存在缺陷，如：抑制儿童个性化特征发展；角色缺失，不能满足儿童成长中的情感需求；性格孤僻、心理封闭等问题；封闭的环境弱化了儿童的社会属性，由于衣食住行有人照料，收养人员对提高自己的文化水平和各项生活自理技能的要求不迫切，造成了社会适应能力差。对此，我院从早期干预、康复训练和心理辅导三个方面进行了分析和探索。

早期干预 通过社工理念的渗透，改变过去那种补救型的康复思路，将“防患于未然”的思想引入康复工作中。借助专业社工工作方法，对在院的婴幼儿进行评估，科学分类，并根据婴幼儿的需要提供不同的养育模式。

康复训练 考虑到孤残儿童自立需要，对院内智力缺损但不影响动手能力的残疾孩子，以“授人以鱼不如授人以渔”理念，用优势的视角挖掘其潜能，促进他们的发展。通过训练使其掌握基本的生活实用技能，帮助其提高生活自理能力。同时，由社工指导部分残障青少年进行勞动技能培训，提高其融入社会的能力。

心理辅导 福利机构收养的孤残儿童由于被遗弃的创伤、由残疾而生的自卑感会深深影响孤残儿童的自我价值感。我院将孤残儿童心理健康放到同生活照料、知识学习同等重要的地位，社工通过全面评估孤残儿童的心理进行针对性的心理辅导，提高他们的自我价值认同感，提升自我接纳水平、社会适应水平，使他们逐步走出被遗弃的创伤，正视、接纳与超越自己，感受生活的美好。同时打破福利院相对封闭的局面，为孤残儿童接触现实社会创造条件。

二、机构融入社区的中介者

培养教育孤残儿童不仅要教他们学习文化知识，培育优良的个人品德，更为重要的是教他们如何能更好地适应社会。由于社会对弱势群体还存着偏见，缺少足够的空间和宽容去接纳他们，对福利机构成长起来的孩子只给予同情和怜悯，并没将他们当做创造和分享社会财富的平等参与者。我院社工通过媒体传播、倡导活动和派发传单等形式多层面的宣传来促进居民接纳、理解和关怀弱势群体，同时积极争取社区资源，倡导并推动与社区家庭取得互动。如定期地组织我们的孩子到社区过家庭生活，请社区部分家庭参观福利院，在院内组成临时家庭等。通过家庭小组治疗模式，让孩子们学习生活技能，培养自我控制能力，正确理解社会关系。此外，为了让成年孤儿更快的回归社会，社工站设计了“类家庭”项目，来促进孤儿自立，对评估后符合条件的孤儿进行类家庭生活体验教育。从烧菜做饭、缴纳水电费等简单生活技能开始，到社区环境的接触，人际交流、认识自我等各项能力沟通和指导，项目开展后取得了良好的成效，推进了残疾孩子的社会融合，推动机构和社区资源互动。

三、爱心志愿行为的引导者

在社会福利事业中，志愿者（义工）群体发挥着非常重要的作用。他们不仅能够接纳和理解这些残疾孩子，还能为他们提供各种形式的服务。同时通过他们可以把“接纳、平等、关怀”的意识深入到社会各个角落。我院依托社工站积极探索和开展“义工引入”招募计划，形成“社工引领志愿者服务，志愿者协助社工服务”的互动模式。通过义工招募计划，一方面实现稳定、和谐工作气氛的目的，另一方面可以对机构内部人员和孤残儿童予以心理支持和心理辅导，提升了福利机构职能。使义工来协助院内日常工作的开展、帮助院内孤残儿童了解社会，形成推动全社会关心儿童福利事业的格局。社工站积极联系市辖区内的大专院校和公益网站进行义工招募，对招募的义工进行社工知识培训，提高义工资源的利用效率。规范的义工管理制度，缓解了我院工作人员紧张的问题，同时也对我院的收养工作也是一种无形的监督，促使我们不断提高服务水平和质量。目前，义工活动作为儿童社会工作的有益补充，已纳入了院内整体工作之中，成为不可或缺的一部分。

四、社会优势资源的争取者

简述战略人力资源管理 篇6

内容摘要：随信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断加强，越来越激烈的全球人才争夺大战也进入了战略性阶段。本文将通过介绍战略人力资源管理的提出背景、定义，对战略人力资源管理理论三种主要的观点进行简略回顾，并以此基础为我国企业提出一些建议。关键词：战略人力资源管理 普遍观 权变观 配置观

20世纪下半叶以来，经济的发展和科学的进步使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革和重整。21世纪的到来，使得企业面临的竞争越来越激烈，这就要求企业的人力资源管理角色必须从先前的传统人事管理转变到现在的战略人力资源管理。纵观战略人力资源管理理论的发展历程，在1981年出现的《人力资源管理：一个战略观》可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。下面我们将就战略人力资源管理做一个简单回顾，并以此为我国企业提出一些建议。

战略人力资源管理提出及背景

随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺大战愈演愈烈，人才尤其是顶尖人才已成为当今国际竞争的焦点。在当今世界中，从知识经济的角度上来看，人才资源作为一项最重要的资源，将在企业中发挥着它无可替代的重要作用。联合国“国际21世纪教育委员会”在1996年完成的《教育——财富蕴藏其中》的报告中着重指出，21世纪是“把人作为发展的中心”的世纪。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使企业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。然而在21世纪80年代以前，虽然企业在投资决策和市场营销等活动中推行并实现了战略管理，但是由于人力资源管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源管理纳入企业战略范畴，从而制约了人力资源管理的地位和效果。20世纪80年代，为了提高国际竞争能力，欧美企业积极地引进新的生产方式和技术，但是由于没有同时改革人力资源管理系统，从而使这些新技术没有达到预期效果。这一现实促使人们反思人力资源管理在企业管理中的地位以及人力资源管理与企业战略管理的关系，由此产生了将两者结合起来的思想。因此，人们深刻意识到了要使新生产方式取得成功，探索新的战略人力资源管理的重要性。正是在这种背景之下，战略人力资源管理应运而生。

战略人力资源管理内涵

基于上述背景，学者们纷纷对战略人力资源管理展开了研究。戴瓦纳（Devanna，1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，戴瓦纳在文中指出人力资源管理由于经济转换、人口转变、授权和规章法律、越来越多的管理复杂性和困难这些因素正在变得越来越重要。为了取而代之执行平稳的变化，越来越多的总公司正在努力对付人力资源问题。在比单独执行实施福利政策

和管理技术问题这两个方面的其中一个的更高水平上，通过鼓励人力资源管理职能，公司可能减少问题，更有效地利用人力资源管理。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。因为人力资源是企业获取竞争优势的最主要的资源，所以企业可以通过人力资源规划、政策及管理实践来实现其具有竞争优势的人力资源配置；企业还可以通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，使人力资源与组织战略相匹配，从而来实现组织目标。由于人力资本已成为获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人。战略人力资源管理正是企业战略在这方面的整合部分。

自从进入了战略人力资源管理阶段之后，学者们对战略人力资源管理理论的研究也与日俱增。

战略人力资源管理理论的主要观点

在众多的理论中，战略人力资源管理理论主要分为以下三个观点：

战略人力资源管理的普遍观（Universalistic Perspective）

普遍观点的基本假设是不管企业的战略如何，都存在着一种最好的HRM（企业资源计划）系统，这种HRM系统总是优于其它的，采纳这种HRM系统的企业会提高绩效。尽管这种方法得到了很多研究者等的认同，也得到了实证的支持，但是，关于何种人力资源管理实践应该包括在这个最好的HRM系统之中，还没有一致的结论。许多著名学者，如德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、澳斯特曼(Osterman)、普费(Pfeffer)等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。例如，德莱利(1989年)等人认为人力资源管理实践包括8个方面，即甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系。海塞里德(1995年)在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等3个方面的内容。1996年，德莱瑞(Deleiy)和道梯(Doty)在其论文中指出有7个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的，它们是内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全、倾听机制和岗位界定。普遍观点主要研究HRM对于企业绩效的影响，侧重HRM对于绩效的影响有多大，通过什么样的中间机制发生作用，这方面的研究在近几年涌现了大量的理论模型和实证研究。

战略人力资源管理的权变观（Contingency Perspective）

权变观点是在研究在企业不同战略前提下，HRM所做出的相应反应，如在企业成长的不同阶段采用不同的战略，所对应的人力资源管理战略也是不同的。企业采取何种HRM系统应该根据企业的战略而定，如果很少与战略相契合，不但不会对绩效做出贡献，反而会对企业的绩效造成损害。这种HRM系统之间及与企业战略的配合是否是有效果的和必要的，还没有得到证实。

战略人力资源管理的配置观（Configurational Perspective）

匹配观点是研究人力资源管理系统内部以及人力资源管理系统与企业战略的匹配，这种匹配的协同作用是否存在，以及对于企业的绩效是否有影响。匹配观点调查确定企业战略和人力资源管理实践和政策之间的“匹配”程度，这种匹配性包括“外部匹配性”（如和战略的适应性）和“内部匹配性”（实践中的一致性和相似形），主

要考虑这些匹配性对组织输出的影响。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。战略匹配或整合这个概念是战略性人力资源管理的中心概念，我们需要战略整合来保持企业战略和人力资源战略的完全一致，人力资源战略支持企业战略的实现，并且可以帮助我们制定企业战略。

上述三种观点就是战略人力资源管理理论的三种主要观点，它们的共同之处就是均与企业绩效有关，但是，它们又有其各自的侧重点，当然也有一定的局限性。可是不管怎么说，它们在一定的程度上反映了战略人力资源管理的目的，即通过战略管理，使人力资源更好的得到了发挥，让企业获得核心竞争力，组织取得竞争优势，从而进一步提高企业的绩效。随着世界的竞争性、不确定性和不稳定性的加剧，为了取得成功，许多企业必须参与全球性的竞争，中国也不例外。但是，如何才能更好的参与其中呢，我们就得根据战略人力资源管理理论，对企业采取适当的战略，从而促进企业的发展。

对我国实施战略人力资源管理的启示

随着中国加入WTO之后，中国的企业面临着更加激烈的竞争。但是，我国企业的人力资源管理大多数还停留在人事管理阶段，远远没有达到战略人力资源管理的要求。所以，要使企业在竞争中不遭淘汰，使企业能够有实力的参与国际竞争，就必须进行战略人力资源管理。但是，在实施战略人力资源管理过程中，在不了解企业需要的情况下，战略人力资源管理不但会被看作是与企业业务无关的，而且还会阻碍提高生产率。另一方面，在单独追求某种创新活动，而又不考虑人力资源实践在不同领域的运用性的时候，战略人力资源管理的实施也会遇到一些阻碍。因此，为了应对日益激烈的国际竞争，中国企业就必须做到以下几点：

关注企业内外部环境，进行严格的初期分析。战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式。所以，企业在进行其模式之前，首先要了解企业的需要，进行严格的初期分析。另外，中国现在还处于经济转型期，其外部环境的不确定性很强。因此，在制定与实施的同时，企业一定要把握其外部环境，注意企业内外部环境的有效结合。企业可以采用SWOT分析方法，来分析其优缺点，所面临的机遇与挑战，企业需求等或采用PESTILE分析法来分析政治、经济、社会技术、法律和企业运作的环境。只有这样，才能使战略人力资源管理更好的发挥作用。评估潜在阻碍，准备行动计划。在实施战略人力资源管理的时候，对潜在的阻碍进行评估是很有必要的。因为这些阻碍关系到冷漠、敌意（拒绝改革），缺乏对程序或资源的支持。然后，企业应搞清楚要做什么、谁来做，什么时候完成。一项好计划应能指出实施步骤，每一阶段所需要的资源以及最后完成的日期。行动计划应当指明所需的咨询、参与、交流和培训计划。它还应当说明怎样对进程进行监控以及说明针对目标衡量组成的标准。

对接下来的工作以及评估。一切事情都不能想当然。最重要的事就是作为接下

来的工作和评估创新活动的结果。后续工作可以通过谈话，了解团队工作，最好实施员工态度调查来进行。通过评估来指出行动的方法，如修正原有的计划，对程序提供支持，对一线管理者提供额外的支持，进行高强度的交流和培训，获取更多的资源。从而为实施下一次的战略人力资源管理积累一定的经验。

对员工进行可持续开发。员工是企业的主体，只有不断的提高的员工的自身素质，才能使他们更好的完成工作任务，更好的提高企业的绩效。所以，企业要注重对员工进行可持续开发，培养员工的知识、技能、经营管理水平和价值观念，采用不同的管理方法，使员工得到锻炼，充分的发挥其主动性和创造性。确保组织能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工，进而使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力。

战略人力资源管理将成为21世纪人力资源管理的主流。在激烈动荡的市场环境中，企业竞争呈现出动态化特征，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中顾客需求的快速响应。在这种竞争态势下，企业必须进行战略人力资源管理，增强企业人力资源竞争力，进而培育和发展动态核心能力。我国企业迫切需要提高人力资源管理能力和人力资源竞争力。因此，进行战略人力资源管理是我国企业的当务之急、必然趋势和要求。

参考资料：

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2.蔡仁锡（日）.人力资源管理理论的新领域——战略性人力资源管理理论.国外财经，1999(2)

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4.迈克尔•阿姆斯特朗著，张晓萍，何昌邑等译.战略化人力资源基础[M].北京：华夏出版社，200

战略人力资源管理提升组织能力 篇7

商场如战场，从来不乏伟大的战略，但卓越的战略不是制胜的唯一因素，战略实施的组织能力已经成为决胜商场和战场的关键。诺曼底战役，是世界战争史上规模最大的两栖登陆战役，也是第二次世界大战中具有战略意义的事件之一。斯大林曾经评论：“这次行动按其计划的周密，规模的宏大和行动的巧妙来说，在战争史上还从未有过类似的先例......这件事将作为头等业绩载入史册。“这样辉煌的战绩显然不仅仅是个体意义上的“人力”所能实现的。

面对强大的竞争对手、变化万端的市场环境、一日千里的技术创新，锻造强大的战略组织能力已经成为企业家共同的选择。但传统的人力资源管理对“人力”的关注超过了对“组织能力”的关注，给企业经理们留下太多的困惑：

CEO：“上有政策，下有对策”，为什么好的战略难以执行下去？如何让每一个员工都成为战略的执行者？“政策与对策”的博弈真的没有解决之道吗？

人力资源经理：人力资源管理对公司战略究竟有何贡献？如何结合公司发展战略，搭建战略人力资源管理体系？如何从事务性工作中解脱出来关注人力资源战略工作？

业务经理：如何避免属下在工作中“南辕北辙”，背离既定的计划？如何按照业务目标的需要进行员工指导？如何确保人力资源部门能够招到需要的人才？如何实时掌控和管理业务人员的绩效？如何保证绩效评估结果的客观公正？

企业战略与组织能力的关系

历史地看，人力资源管理模式经历了两次重要的转变：第一次是从人事管理到人力资源管理的转变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。1984年比尔（Beer）等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。

战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理的地方就在于把人力资源提升到了战略管理的角度，强调从企业战略出发，把人当作是企业最宝贵的资源来规划、组织、管理和协同，帮助企业提升核心的组织能力，最终保障企业战略目标的实现。所以，战略人力资源管理将人力资源从个体层面提升到了组织层面，这就需要将组织的战略目标、战略资源与人力资源的组织环节衔接起来，衔接点就是组织能力，组织能力体现在员工思维、员工能力和员工治理三个方面，企业可以通过组织能力模型的构建确保组织、人才与公司的战略方向协调一致。

战略人力资源管理组织能力模型

“员工能力”要解决的是员工是否有组织要求的核心能力的问题，即会不会的问题。要建立所需的组织能力，首先要确定企业需要什么样的人才？如何招募到合适的员工、如何培养员工具备达成绩效目标的能力、如何结合员工能力的培养和发展规划其职业发展方向？

“员工思维”要解决的是员工在能力具备的情况下是否愿意发挥其能力、与组织共同发展的问题，即愿不愿意的问题。要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？如何通过建立有效的绩效评估体系和激励体系，牵引员工的思维模式和行为导向？

“员工治理”要解决的是当我们找到合适的员工后，他个人非常愿意发挥他的全部才智，但公司是否有一个保障他生存与发展的机制的问题，即容不容许的问题。要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？如何基于企业的发展战略，进行组织和职位规划，明确员工的职责范畴、工作流程，建立员工管理环境，建立良好的资讯传递平台。

企业成功=企业战略×组织能力

引进一套先进、科学的战略人力资源管理信息化解决方案可以帮助企业提升核心的组织能力，协助企业有效地落实和执行战略目标，最终保障企业战略目标的实现，从而体现出人力资源管理为企业所创造的价值。三者之间的关系可以用一个直观的等式表现出来：企业成功=企业战略×组织能力，这个等式，正是金蝶最新发布的战略人力资源管理解决方案的核心设计理念。

根据刚刚发布的2003年IDC市场研究报告，金蝶在2003年已经成为国内最大的人力资源管理软件提供商之一，其市场份额超过国外的所有人力资源厂商。金蝶的人力资源管理系统已经有数百家成功客户。不过按照我们的目标，前两年只是我们的人力资源管理软件的市场预热阶段，今年才是金蝶正式挺进人力资源管理软件市场的第一年，首次发布的战略人力资源管理解决方案将作为金蝶在人力资源管理软件市场攻城略地的新武器。

金蝶战略人力资源解决方案以员工能力的发展为中心，通过创建能力素质模型，帮助企业明确战略实施的具体职位素质要求，并建立任职资格体系。这样，新员工的招聘甄选就有了科学的标准，老员工的培训发展也有了明确的方向和要求，“会不会”的问题在这里就可以找到答案;而绩效管理系统、薪酬福利体系、职业发展体系解决员工“愿不愿”的问题，组织规划、流程管理、员工自助解决人力资源规范管理流程，实现员工治理，从而形成以企业CEO、人力资源经理、业务经理和每一个员工共同参与的战略人力资源管理平台。

在向市场推出战略人力资源解决方案前，金蝶从2002年开始在内部导入战略人力资源管理系统。截止2003年底，K/3战略人力资源管理解决方案在金蝶国际的应用成效显著，高级人才占有率升至3%、员工流失率下降5%、员工满意度提高10%、集团营业额增长24.1%、利润增长45.3%、股价上涨105%。战略人力资源管理解决方案为金蝶国际2010年跻身世界应用软件十强吹响了号角！金蝶用实践证明了企业成功=企业战略×组织能力。

战略人力资源管理的价值

南京大学商学院院长、2002年HR年度人物赵曙明教授认为采用战略人力资源管理系统，如金蝶K/3战略人力资源管理解决方案可以加快企业从传统的基础人事管理系统向战略人力资源管理的过渡。特别是解决中国企业普遍存在的人力资源管理的问题，如战略发展中人才沉淀与人才短缺的问题、空降部队与地面部队的矛盾、超前管理理念与人力资源系统滞后的问题、理性与人性的矛盾、创业型企业家与职业经理人的矛盾、知识型员工的管理等，战略人力资源管理解决方案特别为价值评价提供了理想的分析平台，有利于企业创建富有竞争力的薪酬体系。

我们认为战略人力资源管理解决方案带给企业的价值有四个方面，包括战略价值、分析价值、效率价值、服务价值。从战略管理来看，战略人力资源管理解决方案必须和企业绩效管理系统和平衡积分卡链接起来，才能做到战略目标的层层分解，并将KPI指标下达到战略人力资源管理系统，战略人力资源管理系统的数据也要及时反馈到企业绩效管理平台进行监控、分析和评价。这和金蝶K/3产品的整体应用架构的设计是一致的。从这里也可以看出，金蝶切入战略人力资源管理解决方案，确实具有传统的人力资源管理软件厂商所不具备的优势。我们在半年以前发布了其基于企业绩效管理的全新战略企业管理解决方案，进军战略人力资源管理，是完善战略企业管理解决方案的应有之举。

我们再看看CEO、人力资源经理、直线业务经理如何评价战略人力资源管理的价值：

CEO：金蝶明珠客户，迈普（四川）通信技术有限公司行副总裁罗鹏执认为，战略人力资源管理系统在理顺迈普人力资源管理流程、减轻事务性工作、提高工作效率等方面发挥了重要的作用；战略人力资源管理系统报表及分析功能很好地满足了公司领导的需要，使整个人力资源管理工作更加透明、规范、高效。

人力资源经理：金蝶明珠客户，汕头超声印制板公司人力资源部经理刘鹏说，战略人力资源管理帮助我们形成了有行业特色的业务流程规范；为企业理清内部业务、清除不良数据提供了机会和工具；帮助企业提高了企业分析、预测与决策的能力;通过全面详细的系统培训，为企业战略人力资源管理工作的实施打好了坚实的基础。

直线业务经理：中昊（集团）晨光化工研究院信息中心主任张目颖的体会是，通过使用金蝶HR，帮助我们解决了工厂分散在各地，人事、薪资信息无法统一管理的问题，提升了我们的工作效率，增强了薪酬管理的保密性。

战略人力资源管理心得 篇8

其次，育才：这个环节也是人力资源管理部门与具体用人部门共同完成的，人力资源部门根据公司的发展战略，制订出切实可行的人事政策，根据发展与实际需要确定公司培训计划，提供一个育才的大环境;用人部门在具体的使用中，要创造良好的部门工作环境，有效的指导新员工，帮助其快速成长，以适应岗位的需求，工作的心态如何很大一部分取决于部门内部的工作环境。

再次，用才：在这个环节中人力资源管理部门能做的只是出台相关的用人政策，监督劳动用工情况，处理用工过程中出现的问题;人都是有专长的，这就要求部门经理在用人过程中要结合其本人实际安排工作，分配工作任务，人尽其才就是这个意思。同时用人的过程也是培养人才的过程，在工作中锻炼成长是最快的，也是最有效的。有效的激励、合理使用及开发人才是部门经理的重点工作，这也是人力资源工作的重点。

战略人力资源管理试析 篇9

［关键词］雇主品牌 战略人力资源管理

“战略人力资源管理”是自20世纪80年代以来人力资源界研究的热点问题。进入21世纪，“雇主品牌”成为企业家和人力资源界关注的新概念。战略人力资源管理和雇主品牌这两个新概念，都是现代人力资源管理工作为适应社会环境变化而产生的，二者之间具有必然联系和共同目标，同样也具有重要的现实意义。

一、战略人力资源管理

1.战略人力资源管理的内涵。1981年Devanna的《人力资源管理:一个战略观》一文标志着战略性人力资源管理研究的开始。关于战略人力资源管理的定义，引用较多的是Wright&McMahan(1992)所下的定义:为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理活动。具体包括：(1)将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源;(2)强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置;(3)强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配;(4)强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。

2.战略人力资源管理的特征。

(1)战略性。战略性是战略人力资源管理的首要特征。战略人力资源管理实践活动主要包括招聘、培训、激励、薪酬、绩效管理、劳资关系管理等。每一项活动都以实现组织战略目标、获取竞争优势为核心；并且所有实践活动协同作用，也以实现组织战略目标为目的。

(2)匹配性。战略匹配包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配指人力资源战略和企业战略、企业发展阶段完全一致,考虑组织的动态性,并与组织的特点相符。横向匹配是通过发展和强化人力资源管理的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。战略匹配度越高，组织行为的效率也越高。

(3)捆绑性。指组织内部人力资源管理各项实践活动协同发挥作用、共同服务于某一特定目标的组合模式。

(4)系统性。战略性人力资源管理最具特色的是将人力资源看成一个系统。为了取得竞争优势而部署的人力资源的政策、实践以及手段等管理行为是系统的。

二、什么是雇主品牌

雇主品牌这一概念产生于20世纪90年代初，并在近几年随着人才竞争的加剧而受到日益关注，有关“最佳雇主”的评选活动此起彼伏。

雇主品牌是指在人力资源市场上享有较高乃至很高的知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作场所的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对员工做出的某种承诺，它维护公司与员工的良好关系，并体现在员工职业生涯发展与公司发展中的双赢关系。

卓越的雇主品牌使企业能够吸引、保留和激励人才，最终获得人力资源竞争优势，为企业获得高绩效、在激烈竞争中获胜打下人力资源基础。

三、雇主品牌与战略人力资源管理

全球人才争夺日趋激烈，使吸引、留住优秀雇员成为人力资源管理的战略目标,雇主品牌正是现代人力资源管理为适应新环境，在激烈竞争中取胜所创立的新理念。在战略日益同质化，执行力成为决胜关键的今天，创建雇主品牌成为实现战略人力资源管理的一种有效执行手段。

1.雇主品牌为实现战略人力资源管理获得人才优势。战略人力资源管理将人力资源视为获取竞争优势的主要资源，所以首先要吸引优秀人才加入组织。雇主品牌反映了在人才市场上人才对企业的高度认同，能够吸引优秀人才加盟，降低招聘成本，取得了人才竞争中的相对优势。

2.雇主品牌满足战略人力资源管理构建具有竞争优势的人力资源系统的要求。战略人力资源管理强调通过人力资源规划、政策及具体实践，构建能够获取竞争优势的人力资源管理系统。雇主品牌对内是企业对人才成长和发展作出的一种郑重承诺，可以驱动企业完善用人机制，不断优化内部人才的生态环境，提高企业人力资源管理的系统能力。据彭剑锋教授的观察，最佳雇主的人力资源的系统能力、整体的竞争能力都比较强。良好的人力资源管理系统带来了员工的高敬业度和低流失率，降低了人才交易和流动的成本，增强了竞争力。据《21世纪经济报道》发布的2005年度最佳雇主研究结果：中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达75%，而其他参选公司只有50%。

3.雇主品牌满足战略人力资源管理对战略匹配的要求。战略人力资源管理强调人力资源管理活动能够与企业战略垂直匹配，在内部各种活动间水平匹配。最佳雇主都是从战略角度进行人力资源规划，根据企业的战略进行人力资源的各项管理活动。由翰威特咨询公司做的“最佳雇主”调查发现，最佳雇主在企业战略和人力资源战略之间有着非常高的匹配度。几乎所有最佳雇主的首席执行官都表示，他们的人力资源方案与经营策略和业绩期望是相匹配的。在UT斯达康（2003年亚洲最佳雇主第二位），人力资源的所有工作都与公司发展战略密切联系在一起。每半年，人力资源部门都会对人力资源战略与公司的战略方向作一次“匹配度”检查。

四、创建雇主品牌实现战略人力资源管理

基于雇主品牌理念的战略人力资源管理的核心在于通过创建卓越的雇主品牌实现战略人力资源管理。创建雇主品牌要根据企业战略选拔、任用、开发人才，要依靠科学有效的人力资源管理活动来赢得人才优势，具体应从以下几方面做起：

1.根据战略进行人力资源规划。创建雇主品牌要从战略角度，从企业未来发展的角度进行人力资源规划。因此，需要明确以下问题：公司的愿景、战略目标及达成目标的关键成功因素是什么？公司需要那些核心人才？公司目前人才状况如何，存在哪些差距？潜在雇员的特点是什么？从厘清战略开始考虑雇主品牌的定位，才能保证雇主品牌满足企业发展所需要的核心职能与人才需求，才能保证创建雇主品牌的人力资源管理活动满足战略匹配的要求。

2.建立完善的管理制度和科学的管理方法。如：岗位分析与评估、任职能力标准以及公平合理的薪酬体系和绩效考评机制。薪酬体系与绩效制度是企业吸引人才、激励人才的最有效的管理工具之一。薪酬与绩效考核的设计与操作，要有激励性，要让员工感到公平与合理。为了鼓励核心员工对企业的忠诚度，企业可以实施员工参股计划。《财富》杂志评选的“百佳雇主”有28家向公司员工发放股权。股权将员工的发展和利益与公司命运联系起来，提高了员工对公司的敬业度和忠诚度。

3.培育独特的企业文化。要将企业的核心文化整合到人力资源实践中去,通过公司的使命、愿景、价值观对员工产生影响力，用文化凝聚人才。优秀的雇主都有自己独特的价值观和文化特点，而且尤其注重对员工的尊重。如安捷伦倡导“以人为本”，摩托罗拉“肯定个人尊严”，CISCO的管理层把看得见风景的窗口留给员工。因为只有尊重员工，才能赢得员工的忠诚。

4.注重沟通，建立和保持畅通的沟通渠道。企业应通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流，使员工产生责任感和参与感，努力争取更好的成绩。最佳雇主都很注重沟通，摩托罗拉总裁每周会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工。微软公司用“内部电子邮件系统”把所有员工连通起来。IBM的“开门政策”为员工提供了主动与主管沟通的渠道。根据翰威特的调查，最佳雇主的首席执行官平均每年与雇员交流16次，讨论业务策略、目标和业绩等问题。其他公司的首席执行官每年与雇员的交流次数平均为6次。

5.依靠培训和职业发展吸引、留住优秀员工。翰威特公司在亚洲进行的员工调查表明，雇主提供的学习与发展机会，一直被列为是激励员工的最重要因素之一。因此，企业要为员工提供具有前瞻性的培训和技能开发,对具有潜力的员工,及早为其提供职业生涯的远景规划。

总之，考察最佳雇主，一个重要的共同点就是这些企业人力资源管理的系统能力、整体的竞争能力都比较强。因此，基于雇主品牌理念的战略人力资源管理要注重人力资源管理的系统建设，强调每一项人力资源实践活动，从人力资源规划、甄选、招聘、任用、薪酬、考核、培训到激励等等，都应围绕树立雇主品牌、吸引、留住、激励人才，获取组织竞争优势这一核心来进行。

参考文献:

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[2]彦士梅:《战略性人力资源管理》.经济管理出版社,2003

[3]严涛岳龙华:“最佳雇主口碑何来”.企业管理,2004,(6)

[4]彭剑锋:“最佳雇主品牌的价值何在”.2005，(7)

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[5]李琳:“雇主品牌”.中国中小企业,2006,(6)

[6]李晓红:“雇主品牌竞争力”.IT经理世界,2005,(4)

战略人力资源管理试析 篇10

依据相关的法律和法规对林政资源进行管理，对森林资源进行维护，保证其应用性很重要。在林业的建设和发展中，其生态性具有十分重要的地位和作用。因此，加强对林业资源的管理，不断促进林业的生态发展，实现生态环境的改善意义重大。本文阐述的主要内容是林政资源的管理在林业生态建设中的作用。我国的经济在不断的发展，人们不仅对生态环境提出了更高的要求，同时更加重视对生态环境的建设。作为社会发展的一部分，生态环境需要依托新政策和新环境的支持，其中，加强对林政资源的管理能够更好的推动生态环境和林业环境的发展。

1林业生态建设问题的产生

在现阶段的林业发展中，虽然林业生态建设取得了一定的成就和进步，然而，从整体上来看，还是存在一定的不足之处。如人和林地之间的矛盾问题、产权不清晰问题和效益不能保证的问题等，这些都直接影响林业的发展和进步。其不足之处主要表现在以下方面：

第一，林业资源的总量比较小，同时分布不均衡。相关的研究显示，不同地区的林业分布量存在较大的差距。同时随着对林区经营程度的加深，林政管理工作存在一定的难度。

第二，有的地区自然条件不是很好，改造存在一定的困难。在一些交通便利、水土资源丰富的地区，森林资源被开发。但是有一些地区虽然有一定的发展潜力，但是土壤和岩层存在一定的开发不足之处，生态环境也比较恶劣，在这样的地区开发林地的话，对生态环境将造成无法挽回的影响。

第三，生态保护意识和法制意识有待提高。造成这种现象的主要原因是人们的文化水平偏低，法律意识也比较淡薄，没有意识到生态环境对人类的重要性。此外，一些人为了追求更大的经济利益，没有顾忌到国家发展的需要。

第四，森林管理水平有待提高。在进行森林资源经营和管理的过程中，往往出现一些问题，如集约化的程度有待提高，生物的多样性比较差，无法促进森林质量的提升，从整体上来说直接影响了森林生态功能的发挥。

第五，财政支持的力度有待提升。林业发展的公益性比较强，但是在市场经济的大背景之下，造林需求无法得到很好的满足，这直接影响了林木的质量。

2林政资源与林业生态保护之间的关系

第一，林木。林木是森林中的主体部分，是进行林业生态建设的重要基础，同时也能够维护人的生存和发展。为了更好的维护我国的生态环境，应该重视森林植被的保护。不断加强生态安全体系的建设。因此，在进行林政资源管理的工作中，需要认识到林木的重要性，应该对森林的采伐数量进行必要的限制。对森林资源的使用量进行有效的控制，保证森林资源发展的科学性和可持续性。

第二，林地。林地是林业发展的基础，同时也是进行生态建设的重要保障。进行林政资源的管理中，应该重视林地的生态化建设，在对自然灾害进行预防的同时，需要促进林地的可持续性发展。此外，林地的使用还需要有许可证，保证其利用的稳定性，实现保护工作和为规划工作相互促进发展，从整体上能够实现管理工作水平的提升。

第三，林权。林业制度的核心是林权。林权的良好发展能够促进林业生态化建设。我国的林业发展直接受到林权制度的影响，因此为了促进林权发展的稳定性，需要增强人们的森林保护意识。

3加强林政资源管理，促进林业的生态建设

第一，建立合格的队伍和管理机构。为了建立稳定的、广泛的基层林业工作，应该不断完善政策，在完成生态保护工作的同时，实现对资源的管理和控制，从整体上实现服务工作的良性发展。另外，还应该建立一批专业和组织能力较强的执行队伍，在保证林业管理工作顺利进行的同时，促进林业的生态化建设。

第二，不断完善法律法规体系。应该根据我国相关的林业法律和章程，应该构建和完善林业管理体系。然而，我国的农业生态化建设在不断的发展和完善，在林业保护发展中还可能出现一些新的问题。

第三，促进先进林政资源管理设备的利用。在现代林政资源管理的工作中，先进的技术和设备能够促进管理水平的提升。如一些互联网技术和数据库技术使用在资源管理中，不仅能够实现林业技术的提升，同时也能提升管理能力和林业的生态化建设。

第四，加强宣传工作力度。在进行森林资源管理期间，应该加强管理重要性的宣?鳌４送猓?在林政建设中可能会出现一些影响森林资源的事件，如水土流失，对其应该进行适当的补偿。在维护生态化建设的同时，促进森林资源的可持续发展。

第五，积极鼓励政府和社会为其服务。在适当的条件下可以对林地和森林资源进行评估，不断促进造林行业的发展，实现生态化建设的同时，推动林业的生态发展。

4综上所述，加强对林政资源的管理，不仅能够促进林业的发展，同时能够推进林业生态化建设。为了加强林业资源管理工作，需要在多个方面上下工夫，如不断完善法律法规制度，对技术和设备不断地完善，加强生态保护意识的宣传力度，只有工作的全面性开展，才能真正实现林业的发展和林业生态环境的建设。