家族企业管理模式十篇

家族企业管理模式 篇1

一、我国家族企业治理模式的类型与特点

家族企业治理模式是指所有权与经营权没有实现分离, 企业与家族合一, 企业的主要控制权在家族成员中配置一种治理模式。我国家族企业的公司治理模式总体上表现为家族式治理模式。由于家族企业的产权特殊性 (家族拥有全部股权或控股, 家族完全控股或相对控股) 和治理过程的动态性 (公司治理随企业发展历程与外部环境变化而变化) , 这一模式又可以细分出各具特点的治理模式类型。

从家族企业演变过程看, 与不同发展时期相匹配的治理模式一般可分为四种类型:业主制治理模式、家族化治理模式、泛家族化治理模式、现代家族制企业治理模式。不同模式的主要组织形式和治理结构特点如表1所示。

家族企业治理模式是其外部因素与企业内部因素共同决定的, 某一具体治理结构是企业适应内外部条件变化自主选择的结果。

首先, 不同企业规模和不同发展阶段选择不同的治理模式。创业期, 经济规模一般较小, 企业内部组织结构简单, 创业资金的内源性 (创业资金主要来自于创业者本人及其家庭成员) 和以创业者本人为核心的经理层导致的所有权与经营权重合, 业主制治理自然形成。成长期, 企业发展到一定经济规模, 已经有了比较简单的企业治理结构并开始规范、完善;企业所有权在创业者兄弟、夫妻、子女等之间进行分配, 形成了企业所有权在家族内部多元化格局。这些变化使得决策和经营程序发生改变, 企业治理由业主制演变为家族治理化也就成为必然。过渡期, 即封闭的家族式治理开始有条件地向开放的现代家族制治理转变的时期。此阶段企业已发展到相当规模, 家族其他亲缘关系如五缘 (血缘、亲缘、姻缘、地缘、学缘) 及其他关系密切者成为企业获得各种生产要素支持的主要来源。亲缘关系的加入改变了家族所有权结构, 部分重要岗位向泛家族成员开放, 泛家族化治理模式成为家族企业首选。成熟期, 此阶段逐步出现所有权家族化、管理专业化、职业经理社会化, 企业治理机制趋于完善, 一种现代家族制企业治理已成为实现可持续发展目标的选择。

其次, 传统的家族文化影响。中国传统文化是以“家”为根基的, 每个家族都依附各家, 视家长为根, 都对家的利益、声誉和兴旺负责, 在深重的“家”文化支配下, 中国式家族关系也就自然地移植到了家族企业之中。即便是按公司方式组建, 有董事会和监事会的海外华人的跨国集团, 其运行方式可以被描述为一起营运的家族。家族企业亲情关系和家族成员的终身雇佣制, 使家族成员把企业经营活动看作是家族事务, 把企业资产视为家族财产, 建立在血缘关系基础上的家族成员自然就将“家文化”融入企业, 家族成员间的亲情促成了大家相互配合、艰苦创业, 也就为家族式治理创造了客观条件。同时, 沉淀在家族企业的宗族性、封闭性以及强烈的人际等级意识和族类意识, 对家族内部的高信任度和对外部低信任度以及利他主义行为, 最终形成了在成长发展期由家族成员共同治理企业成为普遍选择。

最后, 家族式治理模式亟待创新发展。从家族企业内部看, 在家族式治理模式下, 企业产权归个人或家族所有, 所有者、决策者、执行者三位一体;在以血缘为基础、亲友为主体、亲情为纽带的治理结构运行中, 主要经营管理权由企业主或家族把持、操控, 企业决策按家族程序进行, 企业所有权和控制权安排及经营管理人员的选择等问题, 均由企业主个人意志确定。这些不同于现代公司治理的特点, 对创业而言, 家族企业治理模式有其合理因素甚至是积极因素;对发展而言, 家治、人治等非正式制度安排存在的局限性有碍企业治理目标的实现。从家族企业外部环境因素看, 进入成长成熟期的家族企业, 随着企业规模扩大和产品、服务的增加, 企业管理更加复杂、市场竞争更加激烈。创业时期自我投入、自我积累的资金无法满足规模扩张的需求, 家族企业需要引入外部金融资本;家族企业的管理水平、技术知识的有限性以及决策随意性等经营风险日益显现, 家族企业急需引进外部人力资本。调查发现, 一些较大经济规模的家族企业都有引入社会资金和职业经理人的意愿, 但现阶段可争取的外部条件十分有限。我国目前要素市场发展不成熟、经理人市场基本缺失、法律制度不完善、信任制度不完备等, 都在一定程度上制约着家族企业治理的构建与完善。

家族企业在治理模式上表现出的特殊性, 是内在的经济因素、外在市场因素和传统家文化因素综合作用形成的, 这些因素必将长期地伴随我国家族企业的产生和发展, 企业、社会和政府要充分认识到这一点, 通过不断的改革创新推动家族式治理模式演进。

二、我国家族式治理模式演进的内在压力和动力

家族企业作为我国企业制度的一种形式, 国家政策和法律对其地位和作用已经给予了充分肯定和支持。尽管家族式治理模式在其创业初期有一些其他治理结构无法比拟的优势, 往往比较容易成功, 当企业进入成长成熟阶段, 这种模式往往成为限制其发展的因素。对于存在着并影响日趋加重的与现代企业经营不相适应的制度安排及机制性矛盾, 不少家族企业已注意到这一问题, 有的已经逐渐开始从家族式治理向现代家族企业治理转变。

1、产权结构的单一性引致的多元化需求

家族企业产权结构普遍单一, 往往是创始人持有全部股权或绝大部分股权。其原因一方面是受多方影响, 很难从社会融资, 主要靠内源型方式融资, 资本来源的非社会化决定了产权结构单一性;另一方面原因在于家族企业天生的对外封闭性, 防范意识较强, 不愿外人参与。随着企业的成长, 单一产权带来的种种问题如家族资本不足以支持其规模扩张要求、企业扩大后经营风险日益增加以及家族管理者适应能力差等, 客观上要求家族企业以产权为代价, 吸收或整合家族以外的金融资本, 从而导致家族企业资本结构由单一性向多元性转变。资本结构发生变化, 即使家族处于绝对或相对控股地位, 企业内部权力结构也会重新配置, 从而加强所有权与经营权的分离趋势, 家族所有制藩篱被资本社会化撕破, 直接导致其治理结构变化。

2、企业成长引致的管理专业化需求

当家族企业度过了不稳定的创业成长期进入到迅速扩张阶段, 两权合一治理模式因泛家族成员等非家族成员加入而有所松动, 但泛家族成员一般只是参与企业日常性生产管理, 企业中高层尤其是专业化管理职位仍被家族成员垄断。随着企业进一步成长, 企业管理复杂性和难度随之增大, 家族企业主和家族管理队伍已感受到了以往没有过的管理压力, 现代企业专业化分工管理的内在要求迫使企业实行管理的专业化, 即由管理、技术、人力资源、市场管理、市场营销等专业知识的人员来管理企业, 企业控制权的配置和行使开始向专业化管理人员倾斜, 改变了过去所有者和经营者合二为一的局面, 实现所有权与经营权的适度分离, 促进投资者管理模式向职业经理管理模式的转变。

3、内部财产关系模糊性引致的产权明晰化需求

家族企业产权整体清晰, 但内部产权分配缺乏契约化清晰界定。尤其是早期成立的企业在创业初期, 有些公司的主要股东由夫妻、父子、兄妹等家族成员组成, 因中国传统文化中人情及诸因素的影响, 内部产权归属的划分是比较模糊的。由于缺乏契约化的产权界定, 以致企业做大之后产权纠纷经常出现, 股东之间为争夺股权而发生纷争, 严重的甚至可导致企业解体。通过产权界定明晰企业内部的产权关系, 于是成为部分公司治理的重要问题, 以明确产权归属形成清晰的产权激励与约束, 避免因产权问题阻碍企业发展。

4、治理结构虚化引致的规范化需求

1993年《公司法》颁布以后, 我国家族企业根据法律规定设置了股东会、董事会和监事会, 但在经营上家族企业的股东会、董事会和治理层高度重叠, 决策权和经营权合二为一, 因此其“三会”大多流于形式, 未能发挥实际作用, 股东间的博弈与协议一般依赖非正式制度关系治理, 为可能存在的纠纷留下隐患。随着家族企业的演化与逐步成熟, 制度化治理与管理的重要性已被家族企业主们所认识, 家长制的人治色彩和企业内部以血缘为基础的关系治理色彩得以淡化, 制度的力量和“三会”的作用受到重视, 一部分较大规模的家族企业开始实现“人治”向“法治”的转变, 进而推进企业由非正式治理向正式制度安排转变。

5、决策随意性引致的决策科学化需求

权力集中、决策专断是家族式治理最明显的特征, 企业主个人决策或家族内部决策, 经营战略完全取决于创业者的个人喜好, 决策还停留在拍脑袋、凭经验的层次。虽然一些规模较大的公司制家族企业设立了股东会、董事会、监事会等机构, 但重要决策仍是以企业主个人决断为主, 董事会的决策功能和监事会的监督制约机制基本不能得到实际发挥。因此这种决策者的独裁治理模式成了家族企业生存与发展的致命障碍。主观随意性决策失误案例和家长机制的弊端已为众多家族企业主所认识, 强化以董事会为核心而非以老板个人为核心的科学化、民主化决策机制, 强化决策程序的规范化、制度化的现代公司理念被越来越多的企业主所重视和接受。

6、任人唯亲难题引致的人力资本需求

家族企业选人用人具有浓厚的家族化色彩, 重要经营管理职位由家族人员担任, 外部人员难以进入管理层核心, 只是中下层管理人员实现了社会化。引入的外部职业经理人由于家族意志的影响和难以获取必要的企业发展信息, 作用发挥有限。加之利他主义行为所致, 外部经营管理人员心理失衡, 家族企业人力资本的获取与运营成为其面临的一道几乎无法破解的难题。家族企业用人方面只有实现“任人唯亲”到“任人唯贤”的转变, 注重对外部经营管理者和员工的培养与激励, 注重激发和发挥他们的工作热情和创造力, 才能引进并留住企业重要的人才, 才能使人力资本真正成为企业核心竞争力。

7、资金瓶颈引致的融资社会化需求

大部分家族企业规模较小, 对外具有封闭性, 透明度、社会化程度低, 难以得到社会资本足够信任, 企业创办所需资本和发展再投入资本主要是内源性融资及企业自身积累, 但资金规模有限, 已成为大多数家族企业发展的瓶颈。缓解发展与瓶颈这一矛盾的关键, 相当程度上取决于家族式治理模式的改善, 只有逐步实现公司治理规范化和企业的透明化、社会化, 才能得到社会投资者的信任, 获得企业发展所需的包括人力资本、金融资本在内的社会资源。

三、我国家族企业治理的目标模式选择———现代家族制企业治理模式

1、公司治理模式的发展变化趋势

在分析和帮助家族企业解决家族式治理问题的实践中, 一定不能简单地将其与落后的治理结构划等号, 这是因为各种公司治理模式都有其产生的特殊历史背景和不同的文化、法律和市场环境, 每一种模式都有其自身存在的合理性、优势和不足。为了实现治理目标即服务服从于企业发展要求, 治理模式总是处在不断创新和完善过程中。自上世纪90年代以来, 随着世界经济的发展, 各种不同的公司治理模式也都逐步暴露出自己的不足。适应世界经济的发展和市场环境的变化, 面临新形势新挑战, 出现了一种以学习借鉴其他模式优点来补充自己不足的趋势。这种相互学习交融、取长补短的现象反映出公司治理模式的演变方向。

从国际上看, 以英美为代表的公司治理模式是在传统的自由市场经济基础上发展起来的, 是以外部监督为主的模式, 其优点是存在发达的证券市场和“用脚投票”的约束机制, 缺点是股权过于分散、缺乏内部之间监督约束, 形成了“弱股东, 强管理层”的现象。为解决这一问题, 他们借鉴德国模式, 开始把目标转向内部, 注重“用手投票”的监控作用。以德国和日本为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式, 其优点是银行和法人股东直接“用手投票”的有效控制机制可以使内部的各相关利益主体监控公司成为可能, 但是这种公司治理模式也存在外部市场治理机制薄弱的缺陷, 于是学习英美模式, 开始重视资本市场因素对公司的治理作用, 借助股票市场的流动性来激活公司的活力。以东南亚国家和地区为代表的家族控制企业, 针对家族式治理模式的局限性, 开始学习借鉴西方公司治理的成功经验, 包括加强法律法规等制度建设、制定公司治理规程、引入独立董事制度等。

从我国家族企业看, 尽管发展历史较短, 但十分注重总结经验教训和学习借鉴其他企业治理长处, 已经开始从封闭的家族式治理向现代家族制企业 (东南亚国家和地区的优秀家族企业) 甚至现代公司转变。其一, 家族企业在其发展过程中所有权结构的变化即资本的逐步社会化, 引来了新的治理要求, 促使企业治理模式的不断推进。从创业期、成长期、成熟期不同发展阶段, 家族企业所有权结构由创业者独资、家庭所有、家族所有、泛家族所有到以家族控股的混合所有, 其治理模式随之实现了由个人治理、家庭治理、家族治理、泛家族治理到现代家族治理的转变。其二, 当发展到需要管理专业人才时期, 家族企业主深知自己的企业可能因缺乏人才而发展受阻, 不得不逐步松动家族经营管理权, 引进急需的各类管理人才, 即从部分非关键岗位到部分关键岗位对外开放, 并愿意在不影响家族实际控制权前提下将部分经营管理权向引进的专业人才手中转移, 企业治理模式随之发生变化。其三, 建立在以家族为主要控股股东基础上、以血缘为纽带的家族成员间的权力分配和制衡的家族企业, 为克服其治理模式的局限性和实现治理目标, 更是善于学习国内外不同企业治理模式的成功经验和做法, 如企业决策开始注重发挥董事会作用, 经理人员任用由排外性转为以德能选择为主, 治理中的非规范化存在的诸多问题引致的重视制度力量、学习并吸收现代公众公司中一些适合本企业的制度, 从而完善企业的治理模式。

世界上各种公司根据自己的文化背景建立的具有本国和本地区特色的治理模式, 适应经济发展和市场环境变化正在相互渗透、交融和趋同。中国家族企业起步晚、发展快及自身条件限制, 但具有扬弃自身并随其发展逐渐向现代公司特别是东南亚家族企业学习借鉴的要求和趋势。不过, 受不同公司治理模式形成的背景和长期影响, 各种治理模式还会保留各自的特点, 完全趋同是不可能的, 也是没有必要的。但各种公司特别是中国家族企业在保留各自模式特点的同时, 又兼容并蓄其他模式优势, 不断创新完善公司治理模式是有可能的, 也是必要的。

2、我国家族企业自我推动治理模式演进的因素

在企业成长过程中适时推进企业治理模式的变迁、创新, 这是确保家族企业可持续发展的根本保证。然而, 诞生于我国经济体制改革进程中的家族企业, 不仅企业准备不足, 国家宏观政策和法律法规也准备不充分, 如法律一般没有对家族企业明确的治理结构要求。因此, 家族企业的制度变迁和治理创新完善, 主要是家族适应自身发展要求和在竞争力压力下自主实施和自我促成。调查中一些家族企业主已表现出演进的意愿和推进治理创新的内在动力。

首先, 家族企业主已充分认识到家族式治理模式的局限性, 有些还深受其害, 变革意识十分强烈。如前文所述的产权结构单一性引致的资本社会化要求, 家族成员能力有限性引致的管理专业化要求, 治理结构虚化引致的规范化要求, 以及界定家族内部股权、决策的科学化民主化、引入社会人才和金融资本等, 这些意愿已逐渐成为推进企业治理模式变革的内在动力。其次, 各种不同治理模式相互融合的发展趋势, 为家族企业推进变革提供了学习、借鉴的参照系。上市企业和一些优秀家族企业完善治理的系列改革和成功经验, 无疑对家族企业起到了榜样作用;资本的社会化、管理的专业化、公司治理结构的规范化等不同程度的存在和变化, 说明家族企业善于向现代公司学习借鉴有利于企业发展的好的做法, 已开始采取强有力措施突破家族关系重重阻力推进治理结构的变革和创新。再次, 家族企业治理目标的要求。公司治理是为实现公司的发展目标服务, 即通过一种制度安排来合理配置所有者与经营者之间的责权利关系, 保证股东利益的最大化, 防止经营者对所有者利益的背离行为。股东利益的最大化就是促进企业发展壮大, 可持续发展, 而要做到这一点, 没有科学规范的公司治理结构的保障是不可能的。因此, 家族企业治理的根本目标就是通过一种科学合理的制度安排决定其发展目标, 在确保家族控制权掌握在界点之上的前提下, 通过控制权的配置与行使提高经营的效率, 同时降低经营的风险, 协调好利益相关者之间的利益和权利, 从而使企业建立起科学、规范的治理机制, 保证企业持续健康发展目标的实现。

3、我国家族企业治理的目标模式———现代家族制企业治理模式

促进家族企业从家族主导型治理模式向规范有效的现代公司治理模式的转变, 这是确保家族企业持续成长的根本保证。但是, 这种转变只是家族企业治理模式变迁的总体趋势和要求, 在我国家族企业治理模式选择中, 还要考虑到家族企业发展的实际情况以及外部环境、文化传统等对家族企业治理模式的影响。因此, 在相当长时期内, 治理模式创新完善仍是家族企业内生需求型的自主选择、实施与外部环境合力推进变迁的过程。与此相匹配, 现代家族制企业治理模式应是一个较适宜的选择。

所谓现代家族制企业治理模式, 是一种在家族不失去对其企业的控制或家族保持对其企业实际控制的前提下, 对企业所有权与经营权结构、家族成员与相关利益者激励与约束方式等进行灵活配置与安排的模式。该模式既保留家族制, 又淡化家族制, 是现代家族企业治理与现代公司治理模式的有机结合。其基本特征是:控制权家族化、经营管理职业化专业化、股东分散化。我们认为, 这一模式适合于所有权与经营权开始有一定分离要求的混合期到成为公众公司甚至更长时期的发展过程。其理由主要有以下几点。

第一, “控制权”是家族企业存在的基础和根本。分析家族企业的发展过程, 无论外部环境变化和企业制度变迁, 有它不变的“底线”, 这个“底线”就是创业家族对企业的最终控制权。虽然他们面对市场竞争和企业生存发展压力, 通常不得不为了满足企业成长过程中不断增长的资源要求而逐步让渡一些控制权, 但至少是以保持对企业的临界控制权为底线的, 即使企业发展到社会公众所有这种现代家族企业阶段, 企业的最终控制权仍掌握在创业家族手中。这是因为一旦失去对企业的控制, 在企业的剩余索取权就有可能丢失而沦为食利阶层, 家族荣誉也失去了支撑的载体。总之, 失去控制权, 家族就失去了企业, 保不住控制权, 就保不住企业的家族制性质。

第二, 基于控制权的家族企业所有权、经营管理权的可开放性。调查中许多家族企业主认为, 对我国家族企业当前和未来发展而言, 所有权与经营权是否分离并不重要, 重要的是保证家族企业的控制权, 保证企业高效率的运行和高收益的取得, 保证企业持续稳定发展。从这一前提出发, 企业主作为理性的投资人, 当外部资源能促进企业规模的扩张和获益, 职业化、专业化经营管理能带来更大的收益、更高的效率时, 企业将引入企业外金融资本、引入管理人才, 并且愿意逐步将部份股权出售给社会出资人, 将企业部分甚至相当部份实际控制权 (经营管理权、决策权) 向这些专业人才转移。在不失去对企业的控制权的同时获得企业发展的宝贵资源, 以让渡部分控制权获得更多的收益和发展, 家族企业何乐而不为。现在的问题是, 相对于家族企业的开放姿态, 由于种种原因, 社会资源包括金融资本、优秀管理人才大都处于观望甚至是不信任的状态。

第三, 现代家族制企业治理模式保留了传统家族制企业的优势。在传统的家族企业治理中, 家族的所有权和经营权合一或适度分离, 在一定程度上解决了现代家族企业委托代理和内部人控制问题。中国家族企业发展时间短, 组织结构和企业制度不够完善, 如果将所有权与控制权分离, 内部人控制问题将比制度比较健全的现代企业更为严重。同时, 现代家族企业的家族意识和传统家文化优势, 家族成员的凝聚力和相互间信任促使企业能够快速有效地进行日常经营活动, 为家族企业的发展提供了非正式制度方面的支撑, 为家族企业做大提供了条件。

第四, 现代家族制企业治理模式的兼容性, 有利于克服传统家族企业的局限性。现代家族制企业向现代企业的学习借鉴与有机结合, 它要求家族企业所有权与控制权在一定程度上既分离又统一;它要求企业股权多元化而又具有控制能力;它要求淡化家族意识和观念, 引进外部优秀的管理观念和管理人员;它要求建立相应的监督机制、激励机制和约束机制。这些要求并没有影响家族对企业的控制权, 而是有利于克服传统家族企业存在的不足, 建立较为完善的科学的现代家族制企业治理模式, 推进企业可持续发展的内在要求和实现家族企业主治理企业的目标。

第五, 现代家族制企业治理模式的可操作性。一是易被家族企业所有者接受。该治理模式适宜于成长过渡期、成熟期、社会公众企业期乃至以后时期, 在企业控制权始终掌握在创业家族手中的条件下, 有充裕时间和机会结合本企业治理中的重难点和外部条件变化, 不断创新和完善治理结构, 寻求到既适合家族企业特点又适应治理模式向现代企业融合的改革需要, 容易获得家族企业的认同和响应。二是具备了向目标模式演进的基本条件。处于成长过渡期、成熟期和发展到更高阶段的家族企业, 企业的部分所有权和相当部分岗位已向社会和职业经理开放, 两权有了一定程度的分离, 以及治理结构的非正式制度安排向正式制度安排逐步靠近等, 家族企业治理模式向目标模式演进实践中不会感到陌生和困难。三是该治理模式具有较大的弹性。现代家族制治理模式应该是我国家族企业实现可持续发展的自然选择。但目标模式的形成不可一蹴而就, 而是一个长期的渐进过程, 是一个不断发展、不断演化的动态过程。因此, 家族企业可以根据企业实际和外部环境条件来把握这一过程。若企业主客观要求和内外部环境条件许可, 所有权、经营权、控制权可适度放开一些, 治理结构及其激励约束机制、决策机制等向现代企业制度转化可适度加快一些;若主客观条件不成熟或内外部阻力较大时, 治理的职能和权力结构的松动可放缓一些, 放缓也是推进治理结构演进的一种要求。任何情况下都要注意的是, 不能为创新而创新, 为模式而模式, 一切要依企业实际而谋定。不过, 只要我们坚持不懈努力, 坚持朝目标模式推进, 我们一定能闯过创业成长期进入新的发展阶段, 相信家族企业主智慧, 一定能克服发展过程中出现的新情况新问题, 一定能走出一条具有中国特色的现代家族制企业治理模式的新路子。

参考文献

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家族企业管理模式 篇2

关键词：家族企业,治理模式,有效性

发达国家对于家族企业的治理研究,无论在研究广度还是研究深度方面都远优于我国,且在实务操作方面也积累了丰富经验。本文以发达国家的理论与实践经验为基础,深入分析我国家族企业当前治理存在的问题,并给出完善治理的建议,以期为广大家族企业提供改善自身治理的参考,从而帮助其提升运营效率,进而提升自身在市场中的竞争力。

一、家族企业治理现状

(一)产权封闭,股权结构失衡家族企业因为其特有的成员结构,所以产权一直以来都非常封闭,严重影响了企业的发展与壮大,几乎所有家族企业都有产权封闭的通病。家族企业的股权也基本上都集中在家族成员手上;同时,这种产权结构导致企业与家庭资产模糊不清,家族企业通常也不会把企业和家族分离,这样直接造成了家庭因素直接影响企业决策与运营的现象,随着企业的不断壮大,家族成员间会逐渐产生关于利益分割的矛盾,而且这些矛盾通常难以调和,只会越积越深。一旦爆发出来,就会为家族企业带来灾难性的打击。图1和图2显示了我国家族企业的股权分布情况,不难看出,其股权结构严重失衡。

(二)管理流程不规范,过于集权家族企业有其自身的特殊性,其成立与发展过程与普通企业存在很大区别,因此家族企业的管理也与普通企业的管理有所不同。随着家族企业规模与业务范围的不断扩大,特别是在一体化程度不断提升的经济环境下,我国家族企业暴露出了越来越多的管理问题,管理流程极度不规范。家族企业负责人单凭自己的能力很难控制好企业发展的方向与目标,因此管理过程中出现的错误与疏漏也越来越多,从而使企业要面对很高的经营风险以及财务风险。

(三)资金来源单一,资金融通能力差受限于金融政策,家族企业想要获得运营资金只能靠自己,基本上国有控股银行不会贷款给家族企业。为了获得足够的发展资金,家族企业只能靠家族内部成员的个人筹资能力。表1显示,很多家族企业的股东都来自家族内部,换言之家族企业的资金来源非常单一,基本上都是自筹的。受限于金融体制,家族企业想要借助发行股票和债券来融资的难度也很大,尤其是对于规模不大的家族企业。

(四)家族企业负责人经营理念的偏差这种偏差主要表现在:(1)缺乏长远的发展意识。家族企业的负责人很多将眼光聚焦在眼前利益,认为当前的经营现状很好了,能够保持住即可,这种没有长远发展的意识,自然不会促使家族企业取得太大的发展;(2)缺乏强烈的诚信意识。不少家族企业负责人为了最大化企业的利益,往往会违规进行偷税漏税以及开具虚假发票等操作,这种不诚信的做法不但扰乱了市场秩序,也令家族企业的声誉严重受损;(3)劳资纠纷。最近媒体几乎每天都会曝出劳资纠纷案件,而这些发生纠纷的资方大多都是家族企业,们往往无故拖欠、苛扣员工的工资,甚至强迫员工无偿加班。

(五)任人唯亲,缺乏合理的激励机制家族企业的用人标准就是任人唯亲,因为其认为血缘和忠诚有直接的关系,家族成员始终都是最值得信任的,所以很少会根据人员的能力来安排适合的岗位(见表2)。另外,当前我国未建立规范的职业经理人发展机制,导致家族企业不愿放心将企业的管理权交给职业经理人。

(六)未建立家族企业文化当前,家族企业负责人对企业文化的概念比较陌生,就算有些认识也是非常浅显的,尽管不少家族企业也实施了文化管理,可大多都流于形式,没有太大实效。几乎所有家族企业都拥有“家长式”的企业文化,即企业的所有事项都是家族内部成员决定的,这种企业文化和现代企业文化可以说是背道而驰。

(七)缺乏健全的监督机制家族企业的经营管理权通常都是集中在家族成员内部,因此对于经营权使用的监督也是由家族成员掌控,并没有完善的监督机制。另外,家族企业的决策通常都是企业负责人或者几个家族人员一起决定,公司内部的董事会以及监事会完全就是摆设,几乎发挥不了任何作用。家族企业决策主体的数据,具体见表3。

二、家族企业治理完善建议

(一)内部治理完善建议

(1)适当开放产权,多元化股权结构。为了具有更好的发展持久性,家族企业需要在产权方面进行一定程度的开放,寻找有实力、有发展潜力的投资者进行战略投资,这样能够为企业的发展注入新鲜活力。这样的产权开放操作不仅可以使家族企业的股权结构变得更加多元,还可以推动家族企业快速提升运营效率;同时家族企业最好能够将股权中的一部分向员工开放,通过奖励或购买的形式,让员工也成为企业的所有者,从而提升他们的主人翁意识。

(2)改革治理结构,摸索管理创新。一是推进管理层职业化进程。尽管家族企业的一人集权式管理在成立阶段发挥了重要作用,但是随着企业规模的扩大,经济业务与内部结构越来越复杂,这种集权式管理变得有些不合时宜了。目前,学者一致公认家族企业要想提升自身的管理效率、提升盈利能力,推进管理层职业化的进程是最佳选择。家族企业若想在当前白热化的市场竞争中立于不败之地,就要交出管理权,让拥有丰富管理专业知识和经验的职业管理人才来管理企业,借此提升企业的总体运营效率。二是秉承以人为本的发展理念。现代企业发展理念中最重要的就是以人为本,同样家族企业也需要秉承这种理念。为了提升员工的工作主动性与积极性,家族企业必须正视员工对企业发展的重要作用,不管是人才的培育制度,还是人才结构的调整,都需要将企业员工作为重点,并尊重其切身利益,从而落实以人为本的发展理念。

(3)重视企业的长期发展。对于任何企业而言,只关注眼前的利益是无法获得长期发展,在当今的经济环境下,如果不能获得发展,那么就很快会被市场淘汰,因此,家族企业必须认识到企业长期发展的重要性,制定适合自身情况的发展战略。其中最关键的一项就是市场定位,家族企业应充分利用自身拥有的一切资源,打造自有品牌,并不断拓展品牌的广度。另外,家族企业应该选定一个核心市场,再根据自身运营的特点确定最佳的发展空间,同时借助适当的营销手段提升市场份额。当然,不管如何选择发展模式,都必须在实行前做好全面的市场调研,从而准确把握市场行情,避免由于盲目发展而导致企业陷入困境。

(4)健全经理人激励制度。一是将薪酬激励作为制度的中心。基本上职业经理人努力工作的初衷都是维持生计,基于此,家族企业应将薪酬激励作为经理人激励制度的中心,从而让经理人可以没有后顾之忧的开展工作,进而保证工作质量。二是侧重长期激励。现今市场竞争已到了白热化的程度,家族企业的长期发展战略对自身运营有着重要的指导意义,也直接关系着企业的未来。经理人不仅要参与家族企业长期发展战略的制定,甚至能依靠专业知识与管理经验提出颇具可行性的战略规划,因此家族企业应该同样侧重对经理人的长期激励,结合企业的发展战略制定具有针对性和人性化的激励制度,从而促进职业经理人与企业共同发展的工作积极性。三是重视情感激励。除了满足生活需要之外,职业经理人还有更高的精神追求,即实现自我价值、获得赏识与尊重。因此,家族企业需要重视对经理人的情感激励,从而让他们从精神层面认同企业的发展理念与管理方式,在工作中更加充分的发挥自身的潜能,既满足家族企业的发展需求,也使个人拥有更好的职业前景。四是将工作绩效与薪酬对接。家族企业要想完善激励机制,就需要对接职业经理人的工作薪酬与绩效,以激励其更加努力工作,并享受工作绩效优秀带来的额外奖励,从而最终实现提升家族企业运营收效的目标。

(5)创新企业文化。制约家族企业发展的一个重要因素就是企业文化,因此家族企业应该借鉴发达国家的文化建设经验:第一,当前企业文化中优秀的部分可以保留;第二,选择性地吸收发达国家的先进企业文化,并将其融合到自身的文化体系中,做到取其精华弃其糟粕。

(二)外部环境完善建议

(1)健全职业经理人运作机制。一是设置资格认证制度。只有通过相关资格认证的人员才可以取得职业经理人证书。除考试之外,人员的其他综合条件也要达到一定标准,才能获颁职业经理人证书,这些条件包括学历、工作年限、工作成果等。二是完善评估机制。具体如下:第一,规范评估标准。设定统一的评估标准,从而保证评估的公平性;第二,参考发达国家的评估体系与机制。以此为导向建立适合我国的评估机制;第三,评估应具有全面性。评估应面向我国所有的职业经理人,以提升人员之间的可比性。

(2)完善资金融通渠道。国家已经出台相关政策来改善家族企业的融资环境,但是收效却并不理想(见表4)。因此,当前如何完善家族企业的资金融通渠道是政策制定者应该深入研究的课题。一是建立多元化的直接融资机制。为了缓解中小家族企业融资困难的现状,监管机构应该适当放松对其的上市限制,推动通过股权操作筹集发展资金;同时完善债券市场,在家族企业满足一定要求的情况下,允许其通过发行债券融资。另外,还应重视构建场外交易机制,结合家族企业自身的特点,建立与之相适应的运作机制,从而缓解其发展资金不足的问题。二是建立与金融机构的合作通道。第一,放松对金融机构为家族企业发放信贷的限制。第二,积极开拓中小金融机构的信贷实力。这种模式需要注重的是开拓本地中小金融机构为家族企业提供信贷的机会帮助家族企业缓解资金不足的困难。三是正确利用民间融资。第一,民间融资非常灵活,较之国有银行而言,没有繁琐的程序;第二,民间融资能够有效分散国有银行承受的信贷压力;第三,民间融资可以帮助家族企业优化其资金融通结构,进而提升融资效率。

家族企业的三大模式 篇3

1987年,美国管理学家兰德尔•卡洛克在他的名著《怎样保持家族企业健康发展》一书中,开场白便直言:“保持家族企业的活力也许是世界上最艰巨的管理任务。”

这种艰苦,一直延续至今。仅仅把家族企业看作落伍、保守的作坊式企业,不免有些失之偏颇。香港巨商李嘉诚资本的核心仍然是家族控股,但李氏家族也取得了巨大的成功。

当然,他们的成功,绝不是因为家族制的管理,恰恰相反,正是他们跳出家族框框形成的现代公司制,才使李氏家族企业能够不断提高产业层次、扩大产业规模并实现跳跃式的发展。

由此可见,家族企业与现代化企业管理并不矛盾。

根据参与企业管理的家族成员之间的关系,家族企业大致有三种类型:兄弟档(或兄妹档)、夫妻档、父子档。当然,有的家族企业比较复杂,可能兼有以上两种或者三种关系。

子承父业

在中国,“子承父业”一直是中国富翁们最根深蒂固的惯有模式。中国的大多数民营企业,都是这种“父子档”类型的家族企业。

2007年4月初,广东碧桂园在香港上市,公司资产一跃达到600多亿人民币。作为公司大股东的杨国强,不仅带着三个女儿学习经¬营企业,更是直接把全部资产挂在了他女儿杨惠妍名下,随着中国股市和房市的持续高温,她的资产在2007年底已经暴增到了1300多亿人民币。

而侨兴集团董事长吴瑞林在不久前接受上海东方卫视的采访时,仍然坚持自己的“请人来哭没有眼泪”的观点,即使自己的三个儿子犯了不少的错误,也从来没有打算把企业交给职业经理人来管理、或者把企业卖掉。父亲吴瑞林—儿子吴志阳—孙子吴远儒……这是像吴瑞林一样的企业家们梦想的传承模式。

但俗话说得好,“兴家犹如针挑土,败家犹如水推沙!”对接班人的焦虑,就像一枚枚锋利的匕首夜夜袭击着他们的睡眠。他们担忧,只要自己稍稍一阖眼,那些财富就会像流沙一样,在儿辈们稚嫩而不严实的手掌隙缝中消失殆尽!

最近一份统计数据,进一步惊扰着中国富翁们脆弱的神经—据美国布鲁克林家族企业学院研究,全世界约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第三代,只有3%的家族企业在第四代及以后还在经¬营。中国家族企业的平均寿命仅为2.9岁,而全球500强中的家族企业一般寿命均在40岁以上。家族事业的“断子绝孙”,将让第一代中国富翁们“后不见来者”!怎么办?

依靠职业经理人?有很多企业家觉得这简直是在开玩笑。“我们辛辛苦苦打拼出来的家产哪经得起他们折腾!”他们普遍认为,中国目前尚未形成真正意义上的职业经理人阶层,法律也尚不健全,致使许多家族企业无法相信没有血缘关系的人。两相害取其轻,还是家人背叛的可能性比较小!

不过,巴菲特就曾嘲笑富家子弟是“幸运的精子俱乐部”成员。他说,如果他们这样的人不把财产捐出,而是交给自己的“幸运精子”,那么美国就会变成一个由经济贵族所统治的社会,偏离他们心中英才主义和自由竞争的社会理想。

他的担忧在中国古代早有了实证——有专家分析,三国时的魏国之所以“富不过三代”,有一个关键的原¬因,就是曹丕把曹操的“唯才是举”改为“九品中正制”。“九品中正制”讲究士族世袭,结果把真正的贤才排斥于外。

夫妻档

在绝大多数家族企业中,创业者的另一半起着不可忽视的重大作用。这种“夫妻档”家族企业,有以男方为主,女方充当着贤内助的作用。比如黄光裕与其夫人杜鹃;有“阴盛阳衰”的,比如前中国首富张茵和他的丈夫刘名中;也有夫妇两人旗鼓相当的,如杨澜与吴征。

在“夫妻档”家族企业中,如果因为重大意外事故而导致一方不能继续对企业进行管理,那么另外一方无疑是最好的“替补队员”。外表柔弱的龚如心,早年辅佐丈夫王德辉一起创业。当公司的发展如日中天的时候,王德辉却分别于1983年和1990年遭遇了两次绑架。前一次绑架在支付了1100万美元后获得释放,而第二次绑架在支付了6000万美元的赎金后,王德辉却从人间蒸发了,从此杳无音信。龚如心并没有被这突如其来的打击所击倒,在她的继续领导下,公司势力不断壮大,资产也在成倍的增长。龚如心也成为了世界华人女首富。

兄弟档

在兄弟档(或兄妹档)类型的家族企业中,会有两种情况:一种是一方相对强势,在公司决策层面有绝对的权威,而另外一方相对弱势,更多的是起辅佐的作用。比如盛大公司的陈天桥与陈大年兄弟,均瑶集团的王均瑶、王均金、王均豪兄弟;另外一种情况,就是双方或几方都处于均势的地位。比如远大集团的张剑与张跃、希望集团的刘永好、刘永行、刘永美、刘永言四兄弟。

如果一方不甘心于相对弱势的地位,那么家族企业的稳定性会受到影响。据传,陈大年与哥哥之间后来也发生一些不愉快,而这些不愉快很大一部分是发生在他娶了一个精明的上海老婆之后。这位陈大年夫人认为,自己的老公贡献那么多,却享受不到相应的权力和利益,于是开始提出各种要求,甚至不惜通过律师准备对簿公堂。

如果家族企业的双方或几方都处于均势的地位,那么往往会上演一山难容两虎的好戏。14年前,张剑与张跃开始一起创业,很快使远大空调在市场上名声鹊起。但此时,在公众场合抛头露面 的多是张剑,而张跃则是以助理的身份隐身幕后,外面也习惯于称呼他们为“张剑兄弟”。在2001年福布斯中国富翁排名榜上,张剑、张跃兄弟名字还并列在一起,但到了2002年,却只有哥哥张跃的大名,弟弟张剑的名字却不知道去了哪里。两人的分家源自于对以后事业的定位—张跃紧紧抓住直燃机空调这个行当,声称要做一辈子,决不改行,并且发誓不让公司上市;但张剑则极力主张远大的多元化,认为直燃机空调未来市场潜在很大危机,于是把精力放在了远铃整体浴室这个比较超前的项目上。

有人说兄弟公司无法解决所有权的继承问题,也有人指出这是家族企业发展的宿命,但也有人认为这是民营企业走向成熟的开始。其实兄弟分家并不一定是一件坏事,因为志不同道不合却非要捆绑在一起互相煎熬,那么产生的内耗会大大影响家族企业的发展。象希望集团的刘永好、刘永行、刘永美、刘永言四兄弟,分家后各奔前程,都取得了不错的成绩;而黄俊钦、黄光裕兄弟俩当年及早分家,都在各自的领域内创造了商业成功的神话。

家族企业管理模式 篇4

摘要：家族企业始于 18 世纪的英国，在欧、亚、美洲的经济社会中占主导地位，不仅创造生产总值，而且带动劳动力的就业。家族企业是各国普遍存在的一种企业组织形式，扎根于国家的经济之中。本文通过对比日韩两国的家族企业发展特点及经营理念，借鉴相关经验并探索出有益于中国家族企业发展的启示。

关键词：家族企业；管理模式；比较分析；启示

一、日本家族企业发展现状

家族企业在日本有着悠久的历史，其中拥有几十年甚至上百年历史的家族企业年收入甚至赶超一些小国的GDP。它们在员工福利体系建设、继承制度与家族领导权限方面的东西值得学习与借鉴。

在员工福利体系建设方面：拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍对实现日本家族企业的延续性意义重大。日本家族企业不断为员工建立良好的福利体系，且做到了终生雇佣制。即使在经济衰退时期也继续支付员工工资，牺牲家族财富为代价以换取经济形势好转时期员工毫无保留的奉献。

在家族继承方面：日本的家族企业财产继承有两种方式。其一是由长子继承，其他孩子则要离家。其二是超血缘继承方式。日本家族企业对家业的重视远超血缘关系。只要有利于家族名义的延续，户主可以从父亲传给没有血缘关系的过继孩子或入赘女婿担任。这种优选制度并不拘泥于是否具有血缘关系。

在家族领导权限方面：家族领导的非终身制，在家族领导衰老且无法尽继续发展企业的义务时，会自己选择隐居将位置让出。隐居让位制度有利于家族兴旺与后辈的成长。此外，家族领导的权限是为实现家族延续与发展，一旦背离这个目标，族人也可罢免不合格的家族领导，以保证家族企业的高效运营。

二、韩国家族企业发展现状

韩国是以商社为主的经济形态。大型商社在韩国国民经济中占据着主导性的地位。商社由创始人及其家族成员掌控其经营控股权，企业的人事任免、接班人决议等重大决策都由企业创始人作出（即便已退出企业经营一线）。韩国家族企业的发展模式在规模、管理透明度及其持股方式等方面也有自身特点：

1.家族企业的规模方面

韩国的家族企业从事多元化经营理念，有许多子公司，企业多以集团形式存在。子公司越多，家族对企业的控制程度越高。韩国政府采取法律手段限制企业的子公司数量与家族企业势力，同时实施董事会累积投票制度和股东诉讼案制度，以避免家族企业日益扩张带来的经济和管理风险，使家族内部治理的范围更加集中。

2.管理透明度方面

韩国家族企业规模巨大，虽然年收入很高，但多数属于集团内部交易，容易给国家带来损失和风险。韩国政府为了加强对家族企业的监督与管理，要求这些企业必须明晰产权，要求引进家族外优秀的管理人员参与企业管理与决策，其他人可做不参与企业经营的大股东。政府引进（外部董事）董事会提名制度，要求大企业的外部董事所占比例需提高到50%，由外部董事组成的审计委员会组成法定的审计机构。

3.持股方式

韩国的家族企业为提高家族的控制度，提倡交叉持股的方式。通过组建企业集团，并让集团内的企业相互持股，把集团内某一公司控制权保留在控股家族手中。同时，为了更有效地杜绝内部交易的发生，韩国政府引入司法程序，加强了企业交易法律诉讼的管理，对从事违法交易的家族商社会长追究法律责任。

三、中国家族企业治理现状

当今中国多数民营企业在创业发展阶段都采用企业凝聚力强且决策迅速的家族管理模式。目前，家族企业约占中国民营企业总数的90%。企业中的管理人员是家族且都处于企业的决策、生产等重要岗位的占40%。这些企业的生存和发展所需的生产要素都要依靠家族渠道来获取，从而导致企业经营和管理观念带有浓厚的家族色彩。

但是，中国的家族企业经过多年的发展，在产权、管理人员素质、用人制度等方面也出现了许多问题，这阻碍了中国家族企业进步发展，它带来的弊端也是不容忽视的。

1.领导者综合素质不高，企业管理水平有限

现有家族企业主中不少是来自农村的转移劳动力或城镇新增劳动力。家族企业主的总体文化与政治思想素质不高。在企业经营管理上存在管理专制、决策随意、法律意识淡薄、违法经营等问题，忽视环境污染、职工权益与顾客利益，多偏重于物质利益的回报。

2.企业缺乏危机意识

家族企业的发展往往处于两个极端。中小型的家族企业更倾向于短期行为比较严重，往往通过非法手段降低经营成本取代产品质量的提高来获得经济效益。而大型企业规模发展到一定程度之后发展到一定程度之后则会选择进行多元化经营。这两种经营模式使企业缺乏危机意识，极易走向极端。

3.缺乏先进的文化理念灌输，企业文化建设落后

理念是一个企业的灵魂，是企业长久不衰的精神动力。家族企业具有浓厚的乡土情结，“任人唯亲”的用人制度限制了人才的引进。家族制的传统使家族成员的共同习俗与语言影响企业的整体环境，所以多数家族企业缺乏创新型、学习型、融合型的现代企业文化与人才。

四、对中国家族企业发展的启示

1.健全经理人市场，改变用人观念

随着家族企业经营规模的扩大，急需一批高素质的企业高层管理人员，而家族企业要聘用到复合型的管理人才，必须有成熟的经理人市场。通过经理人市场，家族式企业既可以聘用到合格的管理人才，又可以使在职的外部经理人员存在职业危机感。此外，人作为企业第一生产要素，是企业发展的源泉和动力。中国的家族观念仍是以血缘关系为基础形成的，家族企业要更新用人观念，树立“唯才是举，量才为用”的用人观念。

2.引入独立董事会与外部监事会

一方面，引入独立董事并提高其独立性，意味独立的非执行董事可以对公司经营战略的制定以及公司财产权利的规定施加更大的影响，甚至具有特殊的人事任免、战略投资、财产处理的权力。另一方面，通过引入外部监事，强化监事会功能。由本公司外部的专业审计人员担任家族企业的监事，在改变家族企业监事会成员的构成的同时真正发挥对家族企业经营者的监督作用。

3.明晰家族企业产权

企业发展到一定规模时，由于产权不明晰就很可能影响企业的发展，使企业失去动力。明晰家族企业产权包括企业内部产权与家族股东和非家族股东间产权。通过明晰家族企业产权，可以提高企业成员的积极性，增强企业发展的动力。实行两权（所有权与经营权）分离，聘请外部经理人员，在重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才，从而打破家族式企业封闭式的权力机构，构造多元化企业结构，从而优化家族式企业的治理结构。

总之，家族企业对我国经济发展发挥着重要作用，成为国民经济增长的重要支撑力量。家族企业的发展状况如何将直接影响中国经济和社会的未来。要在市场经济条件下激烈的竞争中求得可持续发展，家族企业必须更新观念，适应迅速变化的企业内外环境。衷心希望中国家族企业能从日韩两国家族企业那里汲取经验，打破富不过三代的魔咒，成为中国乃至世界经济的助推器。

家族企业管理模式 篇5

在西方, 有关家族企业代际传承的研究经过了二十多年, 已经取得了长足的进步, 并有了较为清晰的理论框架。Longenecker和Schoen在1978年首次提出“家族企业的代际传承是一个长期的社会化过程”。这种“过程观”逐步得到了学者们的广泛认同, 它认为家族企业的代际传承是一个受多因素影响的长期过程。

家族企业研究领域开创以来, 传承问题就一直是该领域学者热衷于探讨的主题。Dyer和Sanchez (1998) 通过对美国《家族企业评论》杂志在1988—1997年间发表的有关家族企业的全部研究时发现, 有关传承问题的研究占到18.3%, 在家族企业10大研究热点中排名第2位。Chua、Chrisman和Sharma (2003) 发现, 1996—2003年间公开发表的190篇有关家族企业研究论文中, 有22.1%的论文将传承问题作为首要的研究问题, 将其作为次要主题的论文也占到了8%。从2007年至今在EBSCOhost数据库中搜寻到的有关家族企业的文献, 大多数也在讨论传承问题。

国内从1994年开始出现有关家族企业的研究, 中国学术期刊收录的关于家族企业的研究文献共有2452篇, 而2000年以后, 对家族企业的相关研究如雨后春笋般迅速增加, 近几年收录的相关文章多达2410篇。显而易见, 国内学术界对于家族企业传承问题的研究时间相对较短, 研究深度和广度相对较弱, 与国外的研究相差甚远。这主要是因为中国的历史文化、政治及经济与国外的差异, 人们还没有意识到家族企业代际传承的重要性。随着中国经济的高速发展, 中国的家族企业也面临如何传承的问题, 代际传承被更多的国内学者关注。本文试图对不同视角下的家族企业代际传承治理模式文献进行梳理, 把握这一领域的思维脉络, 最终提出新视角下的治理模式, 为未来国内相关研究提供思路借鉴。

二、家族企业代际传承

对家族企业代际传承治理模式的研究, 首先需要定义家族企业的概念, 继而对家族企业代际传承模式进行分析, 为之后分析不同视角下的家族企业代际传承治理模式提供概念依据。

1、家族企业定义

在早期研究中, 很多学者从家族方面对企业的所有权、经营管理权和代际传承等角度对家族企业进行界定, 但都存在争议, Handle (1989) 认为要给家族企业下一个大多数人都能认可的定义是非常困难的, 因为家族企业包括的范围很广, 种类极多, 涉及的因素也很复杂。哈佛大学教授Robert G.Donnely (1964) 给出最早的家族企业定义:“同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理, 并且这种两代衔接的结果, 使公司的政策和家族利益与目标有相互影响的关系”。之后的国外学者均基于企业是否具有所有权 (股份比例) 、是否具有控制权 (家族成员出任重要职位) 、控制权是否集中 (非家族成员在企业中重要职位的比例) 来定义家族企业。

国内家族企业大部分为民营企业, 刚刚走向代际传承的道路。学者在讨论家族企业的时候没有完全按照国外学者对它的定义, 而是通过结合我国民营企业的实际情况, 以所有权为基础, 涉及控制权和经营权对家族企业进行定义。家族企业应该是指一个家族或多个具有紧密联盟关系的家族直接或者间接的掌握着经营权的企业 (孙治本, 1995) 。这个定义强调家族关系渗入到企业的程度, 企业的所有权和经营权由家族人员所掌握, 不再把家族企业看成一个固定的模式。其他学者如毛蕴诗、卢现祥、潘必胜等也表达了相似的观点。

综合国内外学者对家族企业的定义, 本文所研究的家族企业, 就是一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部所有权, 并直接或间接掌握企业经营权。

2、代际传承模式

理论界将家族企业继承人分为内部继承人和外部继承人, 也就是说家族企业的代际传承模式有内部继承模式和外部继承模式两种。

内部继承有广义和狭义之分, 广义的内部继承人既包括了企业主的子女、家族成员, 也包括了从企业内部选拔的优秀的非家族成员作为家族企业的接班人。而狭义的内部继承人就是将继承人限定在子女身上。本文所探讨的内部继承模式是指狭义内部继承人的模式, 即子承父业模式。

外部继承是指聘请职业经理人作为企业的董事长或总经理。国外的一些家族企业已经实践了外部继承模式, 当然, 外部经理人继承的只是企业的经营权, 而所有权依然牢牢地掌握在家族手中。在我国的家族企业中, 这种继承模式也逐渐被接受, 是未来发展的方向。

内外部的代际传承模式分别包含着不同的治理模式, 内部的代际传承模式主要表现的是隐形契约治理模式, 在资源基础观理论和利益相关者理论视角下有所体现。外部的代际传承模式主要表现的是显性契约治理模式, 在代理理论和管家理论视角下体现的更为明显。

三、家族企业代际传承治理模式综述

学者在研究家族企业代际传承时, 提出了很多治理模式。但总结起来不外乎两类:一是内部治理模式, 即企业的所有权和控制权主要由血缘、姻缘和亲缘为纽带的家族成员控制。二是外部治理模式, 是指家族企业基本建立了现代企业制度, 外来职业经理人持有主要经营权和部分股权的一种治理模式。下文基于代理理论、资源基础理论、管家理论及利益相关者理论的视角对代际传承治理模式进行分析总结。

1、基于代理理论视角下治理模式

Adma Smiht (1796) 认为一个不拥有企业所有权的经营者不可能像企业的所有者那样勤奋地工作。Berie和Menas (1932) 发展了这一观点, 提出只要存在利益争端, 经营者会追求自身利益而不是所有者的利益。Wilson (1969) 率先提出了代理理论, Ross (1973) 发展了这一理论将以上现象命名为“委托代理”问题, 并提出了表达这种情况的数学公式。Jensen和Meckling (1976) 认为, 当单一股东100%拥有企业的股权, 并控制企业的经营权时, 此时所有权与经营权未产生分离, 这样股东目标与企业目标一致, 不会产生代理问题, 但当股东持有企业100%股权, 但不掌握企业经营, 造成所有权与经营权分离时, 管理者由于无法享有对实现利润的所有权产生特权消费, 即会产生代理冲突问题。

家族上市公司兼具家族企业和现代企业的特点, 在家族企业特殊的股权结构下, 决定了公司治理不仅仅要解决好股东与经营者的代理问题, 还要求处理好家族控股股东和外部小股东之间的利益冲突。运用代理理论分析家族企业, 不仅仅是分析家族企业的逆向选择和道德风险问题, 也要分析其中的代理问题。当家族企业进行内部传承的时候, 代理冲突主要表现在家族控股股东与外部小股东之间。家族成员往往是大股东, 决定公司重大事件, 其他的小股东只能起到象征的作用。一旦家族股东转移上市公司资源的收益独享, 那侵害公司的机会成本将外部化传递给中小股东承担。上市公司就沦为家族大股东侵占中小股东利益, 攫取控制权私有收益的工具。当家族企业进行外部传承的时候, Eisenhardt (1989) 将职业经理人看作机会主义者, 即为追求自身利益最大化而损害所有者的利益。

所以, 在代理理论视角下, 家族企业是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式, 即包含非正式治理模式和正式治理模式的结合, 家族成员与职业经理人共同决策、共创事业。这种模式较好地协调了职业经理人与家族成员之间的双边机会主义行为, 不仅能够对非家族经理人进行控制, 还可以降低家族控股股东与外部小股东代理冲突的可能性 (如图1) 。

2、基于资源基础观视角下治理模式

在资源基础观的视角下, 企业是资源的集合体。Barey (1991) 认为资源可以归为三类:物理资源、人力资源和组织资源。资源的管理和利用对于企业创造价值十分的关键 (Barney和Arikan, 2001) 。有关家族企业资源的相关研究往往隐含这样一种假设:企业一旦认识到自己控制了有价值的资源, 就自然会采取适当的措施来管理资源 (理性人的假设必然对家族企业资源的管理有影响) 。资源基础观是一个相对动态的视角, 即在不同时期不同的资源组合会对家族企业产生不同的影响。

其中“家族涉入”是家族企业中一种独特的资源, 家族涉入包括家族精神、家族信誉和家族文化, 有效利用这个独特的资源有助于家族企业的内部传承。Becker (1992) 认为在资源基础观视角下的家族企业, 只要企业家精神不被置疑, 那么家族成员即使没有给予明确的物质或精神激励, 也会主动将家族利益与个人利益视为一致, 这种行为大大降低了企业代理成本和协调成本。

所以, 在资源基础理论视角下, 家族企业是一种“强隐性、中显性”契约的代际传承治理模式, 家族企业需要注重家族文化的培育和家族成员内部关系的建立和维护。不论家族企业是否具有凝聚力量或者强烈的多重效用, 家族成员都会合理利用家族成员共同愿景、承诺和奉献精神作用于家族企业的决策 (如图2) 。

3、基于管家理论视角下治理模式

现代管家理论的产生主要是因为代理理论的失灵。管家理论最早出现在Donaldson (1990) 和Barney (1990) 的研究文献中, 经过Davis、Schoorman和Donaldson等人的进一步研究, 得出了管家理论的研究框架。Lex Donaldson认为成就、荣誉和责任对管理层的激励比经济激励更有效, 经营者出于对自身尊严和信仰以及内在工作满足的追求, 会像管家一样勤勉地为公司工作。Davis (1997) 指出, 管家身份关系极大地依赖于委托人与管理者之间的信任机制, 管理者出于委托人对自己的信任, 会促使他们为实现委托人的利益而勤勉地当好企业好管家。

现代管家理论没有致力于研究所有者和管理者之间的矛盾, 而是发现另一种能够充分激励管理者、赋予管理者权力以及让管理者和所有者保持一致的治理模式。在家族企业治理实践中, 家族企业主更倾向于把家族内部成员视为管家, 对家族成员选择充分信任, 几乎没有任何约束机制。结合管家理论, 家族企业除了加强家族内部成员的关系维护, 也应该加强与外部管理者的沟通, 实现职业经理人心中的“自我价值”。

所以, 在管家理论视角下, 家族企业也是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式, 家族成员与职业经理人共同参与决策。家族企业倡导二元混合文化, 外部关系拓展和内部关系改善可以大大降低企业的决策成本, 使得企业绩效大幅度提高。随着产权契约的明晰化, 职业化管理程度的增强, 所有者和管理者达到了双赢的共和阶段 (如图3) 。

4、基于利益相关者视角下治理模式

利益相关者理论的早期思想可以追溯到1932年哈佛法学院学者E.Merrick Dodd与Adolf Berle的争论。而Stakeholder一词由斯坦福研究所于1963年最先提出来的, 并开始引起各方关注。利益相关者理论最终体现的是将企业的剩余所有权在利益相关者中间进行分享的模式。

家族企业的代际传承不是仅仅关乎在任者和继承人这两类关键参与者的突发事件, 而是一个涉及家族企业内部和外部众多利益相关者的复杂过程 (Handler, 1994) 。对家族企业的利益相关者进行分类, 可分为拥有股权的家族成员、不拥有股权的家族成员、家族企业的管理者、企业员工、供应商、消费者、债权人、分销商、政府、特殊利益团体和社区等 (Barach, 1995) 。在利益相关者理论视角下, 家族企业更多的是关注家族利益忽略利益相关者利益, 这就需要通过对家族企业内部治理的改革来满足利益相关者的利益。运用企业现有资源创造新的制度, 最终实现组织的目的。

所以, 家族企业是“强显性、强隐性”契约的代际传承治理模式, 对于产权相对开放的家族企业, 企业大量聘请职业经理人, 并注重与政府、银行和债权人等外部相关者建立良好的关系。对于产权相对封闭的家族企业, 企业需要妥当分配企业的剩余索取权和剩余控制权, 结合家族企业的特点, 引入现代企业制度, 发挥家族企业和现代企业制度的优势 (如图4) 。

四、家族企业代际传承新治理模式

在中国的家族企业中, 家族企业的创立者往往以其独特的经营风格领导和维系着家族企业, 家族企业大多实行家长式管理, 家长的集权度相当高, 约束机制较为薄弱, 企业内部基本上是一种经验式管理, 比较容易滋生独断专行现象。如果家族企业传位给内部人, 可能存在由于内部人的能力有限或者内部人无心做企业而使的企业走向分裂的问题。若是传给外部的职业经理人, 可能存在难以服众的问题, 尤其是难以管理家族中的创业元老。为了更好地代际传承, 就需要构建一个新视角下的治理模式。

1、家族信任关系理论

到目前为止, 关于信任的研究出现了大量的文献。在其中影响比较大的有Max Weber和Fukuyama。Max Weber最大的贡献在于把特殊信任和普遍信任区分开。特殊信任是以私人关系、家族或准家族关系为基础;普遍信任以信任共同体为基础。Fukuyama的贡献在于增加了文化的变量, 将信任的情况和地区经济发展有机的结合起来, 构建了低信任度文化和高信任度文化概念。低信任度文化指的是信任存在于血缘之间的文化;高信任度文化指的是信任超越血缘关系的文化。

Yan (2006) 认为儒家思想一直是中国几千年历史以来根植人民大众的指导思想, 它所提倡的是“家本位”思想。自原始氏族社会起就有以家族为生活聚集圈的特征, 这个习惯也一直延续了下来。在封建社会盛行的时代里, 无论朝廷还是家庭都是以家长制来承担组织形式, 这种家长制组织特征使得人们对家庭的认可度提升, 依赖增强, 淡化了对社会其他组织的信任。

Rotemberg (1994) 认为在不对称信任条件下, 企业的委托人和代理人之间策略相互依存将引致委托人的利他主义行为。La Porta, Shleifer and Vishny (1996) 对信任的作用进行了经验检验, 结果发现信任与企业雇员的效率之间存在着显著的正相关关系。李新春 (2005) 用信任协调博弈的方法分析讨论企业家族主义困境, 发现信任与企业的发展有着密不可分的关系。家族企业主对职业经理人的不信任主要因为信息不对称和职业经理人市场不完善。家族企业主对家族成员的无条件信任主要源于集权情结、忠诚和关系亲疏等因素。

随着家族企业中信任问题越来越受到关注, 家族企业创始人不仅仅关注于内部人传承或外部人传承问题, 家族企业如何能更好地生存下去, 财富如何能够保存在家族内部也成为了家族企业创始人关注的焦点。Irish J.Goodwin (2009) 在《How the Rich Stay Rich:Using a Family Trust Company to Secure a Family Fortune》一文中研究发现家族信托是高财富人群普遍采用的一种管理资产的工具, 家族信托组织模式是随着外界环境的变化而发生改变的。家族信托的应用使得家族财富从个人的视角中独立出来而成为家族的财富。

2、家族财富传承———家族信托

中国在进行家族代际传承的时候崇尚均分财产。在遇到若干继承人时, 往往均分企业, 但是分家往往会对企业造成破坏性冲击。国外的家族企业往往分家不分业, 也就是说每个继承人分得一定的股权, 保证家族企业的完整性。为了避免后代挥霍前人创下的财产, 国外的通行做法是设立一个信托投资公司, 进而控股上市公司, 后代只能享受投资收益, 从而实现家族长青。如果后代想要单独创业, 可以规定每一代只能支取信托投资公司一定的本金, 这样家族企业至少可以传十代。这种做法有效避免了后代接班人兴趣爱好不在企业的业务上而暴露出的离心行为, 导致内部矛盾激化, 家族企业分崩离析的情况发生。目前越来越多的中国家族企业也开始构建家族信托, 以期保证财富的顺利传承。

在中国, 1979年中国国际信托投资公司成立, 正式引入信托制度, 2001年, 中国《信托法》成立, 信托这一概念开始以理财融资的目的逐步为人熟知, 到目前为止, 它更多的是以私募基金的形式出现, 投资理财的意味更为浓厚。范博宏认为“信托应是被动的财富管理的方式, 而非一个积极的投资工具”。目前大部分中国家族企业所运用的信托模式均是在全球主要离岸地设立的离岸信托。家庭信托是指委托人将其财产所有权委托给受托人, 受托人按照信托协议管理信托财产, 并在指定情况下将该资产转予指定的受益人, 受益人在一般情况下都是委托人的家庭成员 (如图5) 。

从2012年下半年开始, 大陆的招商银行、平安信托、中信信托等机构陆续启动了家族信托管理业务。平安银行私人银行推出家族信托“第一单”, 开辟国内家族传承的新大陆。一些从事家族信托业务的信托公司和银行对这些“富一代”资产规模设置的门槛有所不同:招商银行要求是金融类资产3000万起, 平安信托则是整体资产规模至少达到5000万。国内一些家族企业依旧选择海外上市, 或者到海外寻找信托机构, 主要因为内地目前的信托大部分是自益信托, 而家族信托属于他益信托, 内地的信托公司不好执行。其次富豪不想暴露自己的非资金的财产信息, 而我国将公示作为信托生效的法律要件, 即委托人的财产装进信托, 除办理信托登记手续外, 还要进行公示, 这对企业主的隐私会构成威胁。

3、基于信托视角下的新治理模式

在信托视角下的家族代际传承治理模式, 不再单纯存在于显性和隐形的契约模式之下, 而是建立了一个新的治理模式:家族创始人对其家族企业拥有的现金股权作为委托资金设立家族信托的代际传承治理模式。家族创始人和信托机构签订了信托合同, 创建了家族信托计划, 由信托计划对委托资金进行投资并设立子公司A公司 (BVI) , 以达到管理委托人资产的目的。该公司的80%股权由信托计划持有, 20%股权由整个家族信托的实际控制人持有, 该公司的设计目的是为了增强家族信托委托人对公司的控制力不会分散。家族信托计划的受益人是家族成员, 可能在家族企业内部担任高管或者不在家族企业内部任职。

除了实际控制人通过信托持股外, 公司其他高管的股权激励也可以通过信托实现。这种信托治理模式独特之处在于实际所有权与名义所有权相分离、所有权与受益权相分离以及与股权激励机制相结合的制度设计, 使得信托资产游离于委托人、受托人、受益人和经营者四方债务风险之外而安然无恙。家族成员和职业经理人依旧共同持有家族企业的经营权, 这种治理模式很好地规避了内部人控制或者职业经理人道德风险的发生, 形成了相互制约的机制。

五、结论

对于家族企业治理模式的探讨, 现有文献主要从代理理论、资源基础理论、管家理论与利益相关者理论的视角下进行分析。这些理论主要基于不同的背景条件下, 对家族企业代际传承治理模式从不同的视角进行阐释, 具有一定的理论和现实的指导意义。虽然不同理论所揭示问题的视角不同, 但是这些理论并不是完全分割开的。事实上, 理论与理论之间是相互独立而又相互补充的关系。这些理论主要基于关系治理和契约治理两个方面展开分析, 由于家族企业代际传承治理模式所包含元素的复杂化以及理论本身的局限性, 使得独立的理论很难全面、准确地分析家族企业代际传承的治理模式, 这就需要在其他理论的基础上得以发展和完善。

在文章的最后, 本文从家族信任关系理论来分析家族企业代际传承的治理模式, 指出信托视角为新治理模式的构建提供了一个新的思路, 并在此基础上提出了基于信托视角下的家族企业代际传承治理模型, 其中指出设立家族信托是完善家族企业治理的关键, 企业应该努力完善内部治理结构, 加强家族企业内部人员和职业经理人的相互制约机制。

摘要：家族企业代际传承已成为国内家族企业创始人所关注的一个重点话题。对于家族企业如何更好地传承、家族企业应使用何种代际传承治理模式这个问题, 本文主要从代理理论、资源基础理论、管家理论和利益相关者理论的视角, 对相关文献进行研究和分析, 试图找到问题的答案。本文对不同的理论观点进行了系统梳理, 通过分析总结, 构建了不同理论视角下的治理模型。最后在已有的理论基础上, 本文认为家族信任关系理论对家族企业的代际传承也会产生影响, 提出了基于信托视角下的治理模型, 以指导企业完善内部治理机制, 更好地进行代际传承。

小微企业家族式管理模式创新研究 篇6

一、小微企业和家族管理的概念

1.小微企业。小微企业的概念是在2011年由著名经济学家郎咸平教授提出, 是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。2011年, 由工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部研究制定了《中小企业划型标准规定》, 明确具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标, 结合行业特点制定中小企业划分为中型、小型、微型三种类型。例如, 在工业上, 从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中, 从业人员300人及以上, 且营业收入2000万元及以上的为中型企业;从业人员20人及以上, 且营业收入300万元及以上的为小型企业;从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。在零售行业, 从业人员300人以下或营业收入20000万元以下的为中小微型企业。其中, 从业人员50人及以上, 且营业收入500万元及以上的为中型企业;从业人员10人及以上, 且营业收入100万元及以上的为小型企业;从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。我国的小微企业基数庞大, 如果仅从数量上考虑, 小微企业占据了中小企业群体中的绝大多数, 占我国企业总数的94%以上。新标准的制定, 有利于加大对小型、微型企业扶持力度。小型和微型企业经济基础相对薄弱、科研能力总体偏低, 却是企业中比例最大的群体, 也是弱势群体。新标准划出了微型企业标准, 有利于明确重点, 出台更有针对性的优惠政策以增强政策的针对性和时效性。根据2014年国家工商行政管理总局发布的《全国小微企业发展报告》显示, 小微企业有1169.87万户, 个体工商户有4436.29万户, 占我国企业总数的94.15%, 提供了85%的城乡就业岗位, 最终产品和服务占国内生产总值的60%, 上缴税收占全国企业的54.3%。可见, 小微企业与劳动者就业、经济增长和社会稳定息息相关, 是国民经济的重要组成部分, 应受到更加多的政策重视以调整目前的弱势发展地位状况。

2.家族式管理。家族式管理是指在企业里的产权所有权与经营权合一, 企业与家族合一, 企业控制权由家族成员掌控的一种管理模式。家族管理的企业股权相对比较集中, 由家族成员控制着企业的经营管理, 企业的重大决策一般都是由企业主即“家长”做出, 是很典型的个人决策或家族决策, 是一种集权式管理模式。我国的小微企业中, 一是从个体经营起家然后逐渐发展起来, 或者直接是由家庭成员共同进行投资兴办的家族企业, 二是由朋友或亲戚进行参股及合资兴办的合伙企业。不论家族式的还是合伙式的, 大部分小微企业均选择了家长式的管理方式, 企业是由比较强力的人或者出资最多的人进行统帅, 并且依照家长身份率领几名亲信, 进行高度集权管理, 代替了现代的企业制度, 有很多小微企业在开始的时候, 选择了这种家族管理模式, 并依靠着这种家族式凝聚力来度过了很多困难。这种家族式管理模式几乎成为民营企业创办初期进行资本原始积累的唯一选择, 而家族式管理模式也对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。随着企业的成长, 当企业从小微企业成长到中型企业、大型企业时, 有部分企业延续了家族企业的模式, 但同时从家族式管理模式调整为现代企业管理模式, 或者进行家族式管理模式创新, 从而使企业能获得发展。据统计, 世界500强企业中, 有40%属于家族所有或经营。可见, 随着企业成长, 也不是非得完全改变家族式管理模式, 也可以在此基础上进行改革创新, 摆脱其中的问题束缚, 利用其中的优势, 使企业按本身的特点调整管理模式。

二、小微企业家族式管理模式特点

1.从计划职能角度观察, 小微企业的家族式管理通常体现在缺少长远的战略规划, 注重短期的利益目标。由于小微企业大部分是创办初期的形态, 或者受条件限制无法做大企业, 所以在有限的发展资源的限制下, 只需要做好短期的计划目标, 或者先解决短期的生存问题才能再去考虑长远的战略规划问题。所以对于小微家族企业的管理层, 大多数是采取遇见问题解决问题的实战性操作管理, 而不是先预设会出现的问题做好战略性布局以避免问题的产生的规划型管理。

2.从决策职能角度观察, 小微企业的家族式管理的决策权集中。家族式管理的家长制决策方式普遍存在于小微企业里, 一至两个人说了算的情况占绝大多数, 原因一方面是因为小微企业本来企业人数就不多, 特别是高层管理人员少, 所以基本不需要太多人参与决策;另一方面是因为决策权集中降低了小微企业的管理成本, 提高了管理效率, 减少了管理过程消耗, 有利于小微企业的快速发展, 所以大多数小微企业倾向于集权式管理。

3.从组织职能角度观察, 小微企业的家族式管理导致组织的职位职权职责不明确。小微企业的管理层通常就是十个人以内的人数, 而这些人要么就是家里人或家族里的亲人, 要么就是合伙的几个朋友, 这样的管理人员组成, 通常职位就是采取约定的分工模式, 没有具体的组织结构规范, 对于职位对应的职权和职责也没有具体的管理制度规定。这种不规范的组织结构, 一方面有利于灵活的管理方式, 管理层能灵活的多方位地管理企业事务, 另一方面又会造成多头管理或逃避责任的情况时有发生。

4.从领导职能角度观察, 小微企业的家族式管理以家族人员作为管理层占绝大多数, 人治为主。小微家族企业通常都是家族里的人加入担任管理人员, 因为是熟悉的家人所以委托代理信用风险小。另外家族式管理中, 所有权和经营权高度集中, 拥有最多股份的“家长”自然就成为企业的领导指挥者, 而且会根据股份的多少来分配管理职位的高低, 而不是根据能力来安排职位, 就容易造成能力与职位不符的情况出现。小微家族企业一般管理中也是根据管理者的主观判断进行管理, 缺少管理制度的客观控制, 体现出高度的人治管理方式。

5.从协调职能角度观察, 小微企业的家族式管理中, 沟通协调依赖情感交流多于公事公办, 家族凝聚力决定企业稳定。通过家族的情感联系, 在小微企业中, 协调和沟通经常是私下交流就可以快速解决问题, 不需要太多的会议来进行事务或部门间的沟通协调, 管理效率高。在激励职能上, 由于所有权的统一性, 家族成员间有共同的利益目标, 加上家族情感的维系, 所以天然的血缘凝聚力加上共同利益凝聚力, 自然比其他非家族式管理的企业强上很多。

6.从控制职能角度观察, 小微企业的家族式管理能有效降低内部管理成本和人力资源成本, 管理监控上也不必费太多成本, 家族管理成员的执行力强。小微企业在经营中受财力限制, 一般无法聘请高薪职业经理人, 由共同出资的家族成员来担任管理人员一方面节省了人力资源成本, 另一方面家族成员为了企业能更尽心尽力地付出, 特别是在企业遇到困难时更愿意为了企业奉献共度难关。同时, 家族管理成员间信任度高, 做事沟通协调快速, 做起事来更容易获得授权, 执行力更强。

三、小微企业家族式管理模式的优势

1.执行力强。小微企业家族人员在企业里都是实实在在负责各方面的具体事务, 很少有虚设的职位或多余的闲职养着无用的人员, 每个家族人员都必须有效地进行事务的执行, 其他家族成员也很容易对各自的执行进行监控, 所以相对于大中型企业而言就显得执行力强。

2.管理成本低。家族成员有共同的利益目标, 在经营管理过程中人员的忠诚度和信任度降低了委托代理监督成本。小微企业的人员架构限制了聘用人员的数量, 家族成员担任管理人员就不需要花费成本在人力资源招聘上, 家族员工稳定且很少流动, 因而人力资源开发投资少, 员工培训成本低, 降低了人力资源管理成本。

3.凝聚力强。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人, 管理者用职位权力较少, 用个人权威较多, 因而劳资矛盾冲突少, 企业的人事纠纷少, 家族员工以家庭情感维系对企业的忠诚度, 以家庭文化代替企业文化, 具有更高的凝聚力。

4.沟通协调快。小微企业内部人员不多, 互相间即是同事又是亲人, 沟通起来不需要像大企业一样要多层沟通, 可以直接找到直接相关人员交流解决, 同时因为都非常了解各自的为人性格和行事作风, 能采取最恰当的方式进行沟通协调。

5.决策效率高。所有权和经营权合一的家族式管理模式, 使得小微企业的决策权高度集中, 不需要像大企业一样经过董事会股东大会, 只需要在家族内部几个核心成员之间商量即可完成重大事项的决策, 而日常事务的决策更是由少数几个人决定即可, 大大提升了管理决策效率, 有利于企业灵活运作。

四、小微企业家族式管理模式的劣势

1.管理制度缺失。在小微企业中, 企业规模不大, 管理人员又以家族成员为主, 但是企业不是家庭而是一个社会经济组织, 其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突, 特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整, 必须有一个客观公正的标准, 用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为, 才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

2.吸纳人才受限。小微企业大多从自己家族内部选取人员进入企业工作, 但是如果家族里面没有合适的人才时, 小微企业要想从外部招聘合适的人才就困难重重, 及时招聘到了人才, 因为任人唯亲的观念以及公平环境的缺失, 也很难留住人才, 所以人才的缺失是制约小微企业发展的关键劣势。

3.缺乏长远战略规划。小微企业重视短期眼前利益, 没有科学的管理模式去规划企业的发展战略, 经常导致企业被动的去面对市场的竞争和宏观环境的机遇和挑战, 同时企业内部发生变动时也很容易就造成企业面临生存困境。

4.产权模糊融资困难。就大多数小微家族企业而言, 现阶段基本上是采取单一的所有权结构, 即企业的财产权基本上归某一个人或某个家庭所有。与此相联系, 往往是把个人财产所有权和企业资产所有权混为一谈, 不作严格的区分, 从而使得企业始终无法摆脱个人和家庭而独立存在, 因此在进行融资时无法清楚地明确企业的资产而导致信用的降低造成融资困难。

五、小微企业管理的创新模式研究

通过分析了小微企业家族式管理模式的特点与优劣势可得, 家族式管理模式适应小微企业的发展阶段和发展规模, 但是同时随着企业的进一步发展又会形成限制和各种弊端阻碍发展, 所谓“成也萧何败也萧何”, 所以应在家族式管理模式的基础上为小微企业创新更适合的管理模式, 推进小微企业健康稳定成长。

1.完善企业制度, 转变管理理念。虽然要求小微家族企业按照现代公司制度建立企业制度不太现实, 但是小微企业可以根据自身特点以及企业现状, 逐步完善企业各方面的规章制度, 例如人事管理制度、财务管理制度, 同时加强培养企业所有成员对企业制度的重视与遵守, 特别是家族成员对制度的管理理念上的重视, 做到制度面前人人平等, 才能有效实施管理制度, 使得制度真正起到管理的实际作用。

2.完善产权结构, 建立可持续发展模式。明晰企业产权归属, 把私人和企业的产权进行明确归划, 同时引进家族资本以外的资本来源, 例如银行、风投、基金等, 拓宽企业发展的融资渠道。社会融资能使家族成员投资风险降到最低, 同时也有助于解除家族成员亲情的困扰, 使小微企业从家族产权的模式中获得解脱, 选择更适合企业的可持续发展模式。

3.构建开放型的企业文化, 鼓励创新。小微企业应多发挥自身的灵活性, 摆脱家族管理的弊端束缚, 多吸纳外部人才, 多激励企业内非家族成员的有用之才, 鼓励企业所有成员进行管理创新并找出最适合企业的模式并加以发展, 使得企业构建出有活力的企业文化, 而不是用家文化代替企业文化, 通过企业文化来进行激励、凝聚、监督、导向。

摘要：小微企业占据工商企业总数的绝大多数, 是市场经济与社会发展的重要基础组成, 具有强大的生命力与发展空间。支持小微企业健康平稳成长是我国经济发展可持续增长的新动力来源。在促进小微企业健康发展的改革方向上, 要重视小微企业家族式管理的特点与优劣势, 在家族式管理模式的基础上为小微企业创新更适合的管理模式, 为小微企业的改革方向提出切实可行的创新模式建议。

关键词：小微企业,家族式管理,创新模式

参考文献

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[3]朱莉.小微企业的家族管理模式及选择原因[J].盐城工学院学报 (社会科学版) , 2012 (03)

[4]王俊峰.我国小微企业发展问题研究[J].商业研究, 2012 (09)

[5]焦桂芳.对当前小微企业发展状况的研究和分析[J].中国商贸, 2012 (10)

[6]章国恩.有关中小型民营企业家族管理的创新[J].经营管理者, 2012 (15)

家族企业管理模式 篇7

1.1 家族企业

研究企业史的著名管理学大师钱德勒对家族企业是这样定义的:“家族企业是企业创始者及其最亲密的合伙人一直掌握大部分股权。这些创业者与经理人有着紧密的私人关系, 他们掌控着高层管理的主要决策权, 特别是在财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面有着高度的控制权和人事任免权” (小艾尔弗雷德·钱德勒, 1987) 。国内学者储小平、李怀祖认为, 家族企业是家族资产占绝对优势, 居于控股地位、家族内潜规则与企业规则相结合的一种体制。企业所有权和控制权表现为一种连续的状况, 从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后, 家庭成员对企业资产和经营管理都保持控制权的企业 (叶银华, 1999) 。

本文从前人研究的基础上, 提出家族企业的内涵表现。家族企业是家族资产占主导地位、产权结构相对单一, 且资产和控制权大部分归家族内部成员所有的家族规则与企业规则的结合体。

1.2 信任

甘比塔认为:“信任是一个特定的主观概率水平, 一个行为人以此概率作为标准来判断另一行为人或行为人群体将采取某个特定行动。通常我们所说的我们对某人非常信任时, 说明他采取了一种对我们有利或者说对我们无害的行动的概率很高, 这样我们才放心地与他合作” (Oliver E.Williamson, 2001) 。张维迎认为:信任是一种默契, 是对他人行为的一种预期, 有了这种默契和预期, 合作才有可能 (张维迎, 2003) 。

韦伯采用理想类型研究方法, 将信任分为两种方式:特殊信任和普遍信任。特殊信任是建立在个人关系层面, 这种信任的形成和维持是依靠家族裙带关系, 对于家族关系外的他人来说则是普遍地不信任。普遍信任则是以信仰共同体为基础。韦伯认为中国人只信赖和自己有私人关系的所谓的“自己人”, 不信任外人, 这种信任行为是一种难以普遍化的特殊信任, 与西方的普遍信任形成鲜明对比 (储小平, 2002) 。

李新春则认为:理解中国式的信任结构, 必须区分为社会信任和私人信任, 社会信任是基于法律、正式契约之上的, 而私人信任是个体间或组织间基于信任管理以及相互协调的演进过程。私人信任是一种关系信任, 是个内外有别的“差序结构” (李新春, 2002, 信任、忠诚与家族主义困境) 。这种差序结构源于费孝通先生的“差序格局”理论, 该理论是说, 通常我们都是以自己为中心, 把自己的亲戚朋友按亲疏远近划分为几个同心圆圈, 用不同的交往法则对待不同圈层的人, 越贴近中心点的圈内人, 和我们关系越亲近, 我们对他越信任, 反之亦然。

根据费孝通和李新春的理解, 结合本文所论述的内容, 笔者比较倾向于甘比塔对信任所下的定义, 此外, 本文所指的信任属于韦伯所说的特殊信任范畴, 将家族主义信任限定在私人信任结构中。私人信任以私人间关系亲疏为基础, 关系的好坏直接决定着私人信任程度的高低, 也决定着私人信任的成本大小。

信任对于家族企业有利有弊, 应该正确看待, 把握信任“度”的问题。本文分析了信任对家族企业带来的优势与障碍双重影响, 指出应当拓展信任链, 正确进行信任模式的选择, 实现其可持续发展。

2 信任为家族企业获得的成本优势

家族企业内以血缘、亲缘和忠诚为基础的私人信任, 在家族企业内形成了很高的成本优势, 凝聚了人心和向心力。这种成本优势主要表现在以下四个方面:

首先, 市场交易成本低。企业在生产经营活动中, 利用价格机制进行交易会发生大量的交易成本。家族成员彼此间私人信任程度高, 家族成员间由于存在着私人关系, 因此, 企业的委托代理成本很低;此外, 信任和忠诚也在一定程度上减少了市场交易成本。其次, 信息获取的成本低。由血缘、地缘、情缘以及裙带关系构建的家族关系网, 由于成员彼此间有较强的信任感, 企业内获取信息的速度快, 成员间突破时间和地点的限制进行及时有效的沟通, 进而有效地制定和实施决策, 为企业减少损失。再次, 管理监督成本低。家族成员间相处时间较其他成员多, 彼此有了长时间的相互了解。因此, 彼此间有较低的心理契约成本, 同时也降低了企业的监督成本。最后, 建立在血缘、情缘、姻缘等关系上的家族成员把家族内的伦理情感带入企业, 形成了强大凝聚力和向心力以及团结自律的家族式管理。成员间为了整个家族利益紧密协作, 充分发挥自身主观能动性, 全身心投入到企业的发展中。一旦企业遭遇困难, 企业的凝聚力和向心力就发挥巨大作用, 他们同舟共济, 大家相互鼓励, 全然不顾自己的报酬, 共同应对困难, 帮助企业渡过难关。

这种凝聚力和向心力克服了外部环境中的以法律契约为基础的社会信任制度的不足而缺乏必要的社会信任等问题。这两种力对于形成善于团结和懂得自律的家族企业有巨大推动作用。

3 信任对家族企业发展的阻碍

伴随企业的发展由成长期发展为成熟期以及规模的扩大, 家族成员日益增多, 资产增多, 为了有效管理企业, 不断地吸纳和引进新的管理资源, 为企业发展注入新鲜血液成为企业成长的必然选择。然而, 新进入企业的因素一定程度上打破了原有稳固的关系网络和人际间相处模式, 各种关系变得错综复杂。

亲疏有别的伦理习俗使得企业所有者以亲疏远近为界, 只信任离自己很近的圈内人而不信任与自己没有任何血缘姻缘关系的所谓的“外人”, 管理上过分依赖一小群亲属, 因人设岗现象非常普遍, 亲戚朋友不管能力大小都被委以重任;家族以外的“外人”都被安排在企业次要的岗位就职, 并且岗位设计不合理, 对其要求也非常苛刻。企业权力过多地集中于自己和内部人手中, 这样做一方面造成了部分内部人可以随意按照自己的意愿和想法指挥命令下级, 造成个人主观意志占据上风, 同时由于不同的领导人有着不同的意愿, 都按照各自的想法指挥, 导致下属的无所是从, 不知该听命于谁, 破坏公司正常的权力制约;另一方面, 也导致了所谓的“外人”没有权力, 不能大胆地放手做事, 使得促进企业发展的外部因素难以进入, 不能充分发挥其作用。优秀人才由于是外人而难以得以重用和提拔, 更难以晋升到决策层, 渐渐地这些有才能的人感到没有前途, 企业引进外来人才的能力降低, 没有新鲜的血液注入, 成员日益养成不思进取的恶习, 长时间的滥用职权, 导致员工对家族企业缺乏最基本的信任感, 最终对企业发展不利。

此外, 家族企业内部人员相互间的矛盾有时比外部人之间的矛盾更加激化。他们会因为继承和权力分配等问题争得头破血流, 导致企业的凝聚力和向心力减弱, 久而久之便形成支离破碎的局面甚至破产。究其原因, 其直接导火线是代际传承问题和公平分配问题。创业者去世之后选择谁作为企业的直接继承人?子嗣?职业经理人?兄弟间对于财产如何公平合理地分配?一个成为继承人另一个要得到多少相应的报酬才能满意?抛开浓厚的兄弟情义不说, 儿媳以及妯娌们之间财产如何公平分配?另外, 那些在公司工作的有着裙带关系的直系或非直系的兄弟姐妹, 是否同工同酬?相互间因为分配有失公允最终形同陌路的事件也不在少数, 彼此为了保护自己的权益而明争暗斗。

代际传承和分配公平问题在各自利益的驱使下使忠诚度和信任度与原来相比都有所降低。究其原因, 不难发现, 家族企业内产权模糊、收入分配任意性、随意性、管理体制、激励约束机制不健全等一系列弊端与忠诚信任度的降低有很大关系。这些弊端产生的问题容易在企业发展到一定规模后暴露出来, 因为这些问题在企业艰苦创业时期曾经被共同的信任和共同的目标所掩盖。不患寡, 而患不均, 不患贫, 而患不安。建立在亲情基础之上的私人信任濒临危机。此时, 企业已经发展到成熟阶段, 基本完成了原始资本的积累, 要想实现可持续发展必须实现规模经济实施科学管理。随着外部竞争的加剧, 对企业经营者的管理能力提出了更高的要求。家族企业人力资本毕竟有限, 仅凭家族成员间的信任和忠诚难以更好地经营管理企业。企业的发展和扩大势必对管理才能提出更高的需求, 有限管理与高的要求标准间的矛盾越来越突出, 这种情况下, 企业必须打开封闭已久的窗户, 破除陈旧的用人理念, 引进外部优秀员工, 然而被引进的外部的优秀人才难以家族化, 由于企业主与员工间的双向不信任, 业主怀疑员工的忠诚, 员工也对自己的能力有所保留, 久而久之企业内容易形成家族内部和外部相互排斥、难以信任的危机。内部的家族成员有限的管理资源使家族企业的发展濒临危机, 对待外部员工不能实现良好的私人信任。这就使得家族成员私人信任的链条相对于不断发展壮大的企业规模而缩短, 加之外部环境的复杂多变, 内部落后的体制跟不上企业前进的步伐, 家族成员能力不足进而出现管理能力的不足, 不利于家族企业的发展。

4 企业信任拓展模式的选择

根据企业成长的生命周期理论, 本文将以企业发展阶段为标准, 分别探讨企业不同发展阶段是如何进行信任模式选择的。

4.1 处于创业期家族企业信任拓展模式选择:基于感情逻辑

经管空间Management

在创业初始阶段, “差序格局”促进了家族企业内部员工紧密合作, 有较强的协作和调整能力, 彼此间具有高度的信任与合作能力;家庭成员信任度高, 充分发挥主观能动性, 工作尽心尽力, 努力获取各种资源, 实现企业发展。

4.2 成长期家族企业信任拓展模式选择:将职业经理人充分融入信任链, 并构建社会诚信体系

处于成长期的企业, 规模和经营范围扩大, 势必要引入新的职业经理人, 家族成员要改变以往的依靠伦理道德和裙带关系来管理企业的思路, 变为科学化、规范化、制度化的管理, 改变以往的以任人唯亲的信任关系, 重建新的信任关系, 将“外来人”充分融入到以“内部人”为基础的信任链中, 扩大信任链的范围。企业自身可以通过产权和激励层面结合来拓展信任链。具体来说, 可以从以下几个方面入手。

4.2.1 产权层面:产权让出一小步, 企业发展一大步

产权明晰, 权责明确的现代企业制度对企业发展有重要意义。家族企业主, 在企业产权方面做出些让步, 打破一元化封闭产权结构。同时开放股权, 让优秀的非家族成员凭借自己的管理才能和技术能力入股, 也可以推行员工持股计划, 实现企业主、职业经理人和员工共享企业控制权的“共同管理”, 这样可以使企业成为“人人有份”的利益共同体, 凝聚强大的向心力。经理人和员工成为企业的主人, 能够分享企业的长远利益, 形成有效的长期激励, 也为其设置了良好的职业流动渠道。

4.2.2 激励层面:转变用人观念, 建立卓有成效的激励机制

企业业主应调整企业原有的薪酬体系, 由任人唯亲转向任人唯贤, 职业经理人和员工是以自己的技能知识来获取薪酬的, 应该采用以绩效定薪酬, 能者多得, 形成有效的短期激励。此外, 还应该给予具有技术优势、信息优势、管理才能优势等的企业成员极大的正向激励, 奠定信任拓展的动力源泉。

4.3 处于成熟期的企业信任拓展模式选择:内外兼修, 外力推动促发展

成熟期家族企业的内外部环境已经相对稳定, 企业所有者调整所追求的目标, 由初期的追求利润最大化变为追求企业长远健康发展为目标。此时, 家族成员之间的争斗也达到相对平和的状态, 不再激烈, 成员追求强大的控制权的目的是谋求更高的待遇。另外, 这一时期企业各项奖惩制度趋于完善, 成员间大多遵章办事, 心理费用低。此外, 成熟期的企业由于其规模的壮大, 为国家以及地方财政创造了客观的收益, 在某一地区和行业的影响力增大, 政府对其给予更多的重视, 也会积极地配合企业来完善外部环境促进其更好的发展, 例如:完善的市场机制, 各项法律、法规的可操作性增强, 细节建设更加切实可行, 私有产权得到有利的保护;透明的职业经理人评价体系;信息传导机制的完善以及中介体系的规范化管理等将有助于企业实现良好发展。

摘要：家族企业对中国的劳动、就业、社会稳定和经济增长具有不可忽视的作用, 并逐渐成为经济社会发展不可忽视的一股力量。本文对家族企业和信任进行简要的概述, 指出了信任为家族企业带来的成本优势和发展障碍。最后, 以企业生命周期为依据, 探讨企业不同成长阶段信任模式的选择, 并提出政策建议。

关键词：信任,家族企业,模式选择

参考文献

[1]小艾尔弗雷德.钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命[M].商务印书馆, 1987.

[2]费孝通.乡土中国[M].北京大学出版社, 2001.

布什家族的“总统模式” 篇8

四年后，杰布再次拒绝出战大选，理由是他不希望美国陷入“布什-克林顿-布什-奥巴马-布什”的循环。小布什后遗症周期太长，杰布在看不清形势的情况下宁可继续当一个成功但声誉欠佳的商人。于是，和他有着相似履历但比他更清白的罗姆尼代表共和党出征，结果铩羽而归。而这，却也间接证明了布什家族的算度之准。

2014年末，随着“克林顿二世”（希拉里·克林顿）掌旗民主党已成定局，“布什五世”不但不是阻碍反倒成为卖点了。于是，杰布不再管他什么家族政治不利民主精神的论调，干净利落地辞去了自己几个营利或非营利机构的董事职务，踏上了 “大政奉还”之路。

杰布的竞选班子甫一组建，就宣布要在3 个月内筹集 1 亿美元竞选资金。消息一出，辛辛苦苦为低潮期共和党总统选举打了两届工的罗姆尼竞选团队立刻作鸟兽散，罗姆尼只好退选了事。 气运不济时一逸千里，天时一至则呵气成云，杰布背后那庞大世族的影子刚偶露峥嵘，就显露了黑云压城的气势。

今年6月15日，杰布正式宣布参加2016年美国总统大选。美国政治的世家贵胄再作冯妇，他有望与更早前宣布参加大选的“希拉里二世”（希拉里·克林顿）一决雄雌，留给世人无限遐思。

家族崛起

法国著名学者托克维尔曾认为，美国政治的最大特色之一就是缺乏贵族政治传统。这个观点只能说部分正确，白手起家抵达阿美利加大陆的贫困移民最初确实无力也无意复制一个复杂而昂贵的贵族系统。但是，一旦美国人国势初兴，那些聚敛了大量资财并相信美国乃“上帝之城”的新贵们，也自然而然地燃起家族雄心。

美国建国元老、第二任总统亚当斯提携自己的儿子约翰·昆西·亚当斯，造就了“两个亚当斯总统”，可谓是开美国政治世家的先河;此后，牡蛎湾罗斯福家族和海德公园罗斯福家族的结合也给美国贡献了两个总统;肯尼迪家族虽子嗣单薄且屡遭毒手，但2008年仍然一手捧出了年轻且没什么政治经验的奥巴马上位。如今炙手可热可能三度问鼎桂冠的布什家族，其底蕴并非一流，但是靠着布什一世（萨缪尔·普雷斯科特·布什）规划好的生存之道，在众多中小政治世家中脱颖而出。

布什一世出身寒微，今天人们谈起布什家族往往从他的儿子，也就是那个正式投身政坛的布什二世算起。这是对布什一世历史贡献的轻视与误解。布什一世可谓布什家族生存战略的奠基人和规划师，他年轻时就野心勃勃，并靠着精明能干被美国第一大亨约翰·D·洛克菲勒提拔。老洛克菲勒是任何研究美国历史的学者都无法略过的人物，他开创了托拉斯这一资本主义垄断形式以及现代管理科学诸多先河，但又被称为“强盗大亨”，据传用诈骗寡妇、迫使小企业人士自杀、炸毁竞争者工厂等手法独占美国当时80%的石油份额。

作为老洛克菲勒一手提拔起来的新贵，布什一世走了一条和其他洛氏心腹不一样的道路。在曾经震惊全美的“南方改造公司”事件（老洛克菲勒的标准石油公司与美国三家最大的铁路公司组织了秘密联盟，即南方改造公司达成秘密协定，对所有没入伙该联盟的炼油商大幅度提高运价）、1890 年《谢尔曼反托拉斯法》出台等关系洛氏门阀盛衰的关键时刻，布什一世都留下了自己的痕迹，但具体作用又都语焉不详。

布什一世背靠大鳄，却并不以财富最大化为自己的目标，因此他从未介入洛氏产业的核心部分——石油开采冶炼，更没在标准石油公司托拉斯38家合股公司中的任何一家公司里出任过一把手，而一直投身于石油和铁路等设备制造等外围行业。但是，就是这个看似没能搭上财富顺风车的布什一世，却成为了洛氏大本营俄亥俄州制造业的召集人与组织者，并在老洛克菲勒的热情推荐下与另一巨鳄庞第家族的旗手铁路大亨哈里曼成为密友。看似超然的身份使布什一世可以更轻松游走于政商两界，1900年后美国强烈的反财阀风波没有牵涉到布什一世，他反倒能在一战爆发时获得了美国军火大亨惠特尼家族的认同，成为战时工业委员会中专司统筹武器生产的委员，就此奠定了布什家族与武器工业“世纪友谊”的基础。

到布什一世离世时，布什家族仍然是一个名声不彰的小家族，但他结交的老朋友却以洛克菲勒、庞第家族为起点向外延展，布什家族以后的一百年里，和这些朋友们反复打交道，关系一直紧密，布什家族横跨政商两界但政才大于商才的形象也就此奠定。

布什二世（普雷斯科特·舍尔顿·布什）成长于一个民权主张日益获得民众肯定、暗箱政治受到道德摒弃的年代，这使得他的政治道路不同于习惯幕后操作的布什一世。布什二世老老实实地在耶鲁接受精英教育，毕业后规规矩矩地参选议员，卸任后再兢兢业业地做银行生意。很多研究者认为，布什二世娶了金融大亨乔治·赫伯特·沃克之女，让布什家族得到新英格兰地区金融集团的鼎力赞助。但更准确的说法应该是，早在布什一世健在的时候，布什家族已经和洛克菲勒家族麾下的摩根大通银行建立了密切的合作关系，布什二世的婚姻只是使美国金融体系认为布什家族更可靠了。

6月16日，美国新罕布什尔州，共和党总统侯选人杰布·布什到德瑞剧院发表演说拜票，而剧场外则有些反对者带着海报在进行抗议。海报中人物为：（左起）“老布什”、“小布什”、杰布·布什。图/IC 图片编辑/陈俊丹

家族企业管理模式 篇9

一

在改革开放的今天，越来越多的企业如雨后春笋般崛起，其中大多为以家族为单位的企业，他们以一个家庭为主体，雇佣家庭成员，以一个家庭为基本单位运作，于是就衍生出家族式管理这一管理模式。

所谓家族式管理，是指企业的所有权全部或绝大部分归一人或一个家族（家庭）所有，企业以“家族”（家庭）为经营单位，企业雇员以“家族”（家庭）为主的经营管理方式。它的特征是：所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体；以亲友为主体，亲情为纽带的治理结构，企业中重要职位由家族成员担任；业主控制一切，没有更多的管理层次；企业经营决策权往往控制在“家长”手中，采取集权化领导；家族关系决定财产继承关系；企业经营中，常以伦理的规范代替经济行为规范。

当然这是理论上的解释，但是不可否认的，家族式企业管理在企业初期给企业的发展带来了不少的便利，也极大的推动了企业的发展。

一、毕竟血浓于水，大家是一家人，什么事都好商量，特别是创业初期，没有什

么不能协商探讨的，大家目的统一，劲往一处使，无所谓你的我的，于是，一家人拧成一股绳，共同奋进。

二、一家人不计报酬，多少工钱也可以，毕竟是自己的企业，大家勤奋工作，共

同努力，这就大大的降低了生产和管理上的成本，为企业的发展预留下了资

金。

三、家族中，大家有着血缘纽带，一定本身便存在着有着极高威望的家庭成员，这种家庭威望的存在就会极大的方便成员的管理，无须再有多余的制度，在这种情况下，也减少了管理成本。

但是，随着家族式企业的不断发展，创业资金不断累加，规模不断扩大，同时也不断的引进新鲜的管理血液，狭隘的纯家族式管理模式就显得力不从心，不能再像往常一样具有那么高的管理效力。

例如：

一、在管理上带有浓重的亲情色彩，本心上还是希望能更多的把企业中的职位提

供给自己的亲戚，这样就导致了外部的有能力的人员进不来。

二、三、家族成员独断专行，觉得反正是自己的企业，自己认为该怎么办就怎么办，在企业发展壮大的时候这样的行为无疑会搅乱管理体制，产生各种弊病。由于高层都是家族成员，手里握有比较大的职权，管理的好还可以，要是一

旦出现了错误，无法公平的管制和制约，同时，也因为职权全部集中在家庭

成员手中，致使其他员工有着强烈的外来打工者心态，无法有当家主人的感

受，因此就无法真心付出。

四、在创业初期，由于大家的亲情关系再加上当时的创业激情，导致开始的资产

划分不明确，可是到后来，企业发展壮大之后，大家又会为争夺财产而产生

内部矛盾，甚至于都谋划着瓜分这个企业。

五、由于血缘关系的牵制，如果家庭内部成员犯了错，很难做出公平的惩罚措施，往往因为是一家人所以会对错误行为一再装作视而不见，或者大事化小，小

事化了。这便会在一定程度上激化企业家族成员与非家族成员之间的矛盾，为企业的长远发展埋下一颗致命的定时炸弹。

随着家族企业的不断发展壮大，家族式管理的弊病就逐渐表现出来，表现出家族成员可以

创业时共苦但不可以守业是共甘，并且，中国有句古语“富不过三代”也表明了这一现象。

在这需要说明的是，家族企业并不等于家族式管理模式，两者没有必然的联系。其实，在当前的经济领域发展中，家族企业还是占了绝大部分的。例如，在美国约有90%的企业、英国

有70%的企业为家族企业，如，福特公司，沃尔玛大型超市等；亚洲的家族企业更是数量众多，源远流长，如日本松下家族、三井家族、香港的李嘉诚家族等，他们都是由家族企业发展而来，但实际上发展到现在，他们已经不断引进了大量的专业人才、聘请了各种专业型的顾问，实现了科学的现代化管理，才使企业发展到现在依然屹立不倒，繁荣昌盛。因此，家族企业必须要抛弃不适应现代社会发展的家族式管理模式，建立市场经济条件下的现代企业制度，向现代企业迈进，这才是企业做大做强的首选之路。

二

其实管理模式发展到现在，经济方面的学家比较认同的就是控股权与经营权分离的管理模式。家族成员仍然掌有企业的大部分股权所有权，但是聘请外部具有丰富经验及富有专业知识的人员来对企业进行管理，这样就能有效地避免在家族式管理模式下的企业所能出现的致命弊病。但是，要想进行这样所有权与经营权分离的管理模式也有必须遵循的原则。

一、建立完善的监督机和治理机构。

在权力分配上，由股东会、董事会、监事会、经理多元的互相制衡和相互监督，能有效地对经营者进行监督和约束，保证所有者的利益和企业的高速正常运作。

股东掌有高层人员的任免权，可以凭借控制董事和监事人员的选举和审批制度，在一定程度上达到对董事会进而达到对经理人员和整个公司基本运作方式走向的监督和限制。

而《公司法》规定董事会有权聘任或者解聘公司高层经理人员。因此董事会是公司制度中控制经理人员最直接的方式和制度安排。他们必须能为公司选出最适合的经营管理人员，有着敏锐的市场觉察能力，并且制定完善的适合企业遵循发展的企业制度，及时为企业补充新鲜血液。并且由此可以看出，有了董事会的存在就避免了以情代法的弊端出现。

监事会则是代表了股东和企业员工的利益，对董事会及其成员和经理等管理人员行使监督职能。监事会可是说是企业组织管理结构中的重要组成部分。身为监事会的成员必须具备相当坚实的专业知识基础和较高的职业道德素养，这样才能及时发现董事或是高层管理人员的错误并提出指正，真正发挥出监事会的职能。

二、建立完善的精神激励机制

企业的发展很大程度是依赖于员工的心理素质，员工的表现是企业运作的基础，因此必须对员工塑造出团结向上，勤奋吃苦的工作精神，这就需要制定一系列的办法措施不断的激励员工，最终能使他们自发的扎实工作。

可以是物质激励。短期的可以施行考核制度，把经营者的工资收入与其经营业绩挂钩；也可以是长期的，分出一部分股权鼓励员工入股，这样就使员工有种当家作主的感觉，是在为自己的企业而奋斗，不止是作为一名打工者，大大的提高了员工的主观能动性，化被动为主动。

当然也可以是精神激励。高层领导可以主动走进底层的员工中间了解他们的日常基本工作，并且表示出对员工的无限信任，信任他们的能力，员工得到了领导的信任，自己的付出与能力得到了肯定，这就使得心理上得到了勤奋工作的慰藉，才能最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性。进而主动与员工进行面对面的沟通，这时的沟通是在一种信任的基础上再追加感情的沟通和交流，这就比单纯的开会我讲你听引起的效果强烈有效。如下班后经理与员工或老板泡吧联络感情等。马云在他的公司坦诚相告自己不懂网络，虚心向员工求教，与员工打成一片，这就拉近了领导与员工的距离，使员工对领导产生亲切感从而也会提高他们的工作热情。

三、建立良好的企业文化

企业文化是企业得以发展的精神灵魂所在，建设良好的企业文化，也是现代企业制度的基本要求。

1、完善内部管理机制。

大多企业在成长早期还可以实行家族式管理加强人员控制，到规模扩张走向大市场的时

候，就必须建立与企业发展相适应的、以人为本的现代管理体系，包括质量管理、财务管理、营销网络、品牌推广管理、人力资源管理等等。关键要培育形成两种机制：一是民主科学的决策机制。要充分发挥各职能部门作用，广泛听取专业人员意见，全面搜集相关信息，最大限度地保证决策的科学性，避免出现个人独断决策等现象；二是规范的用人机制。企业要有一套吸收人才、爱才的管理方法，制定严格的考核、奖惩制度，在提拔使用人上建立平等竞争、优胜劣汰的竞争机制，打破“家族特权”，实行“员工能进能出，干部能上能下”的原则。企业的内部管理更加开放、透明，内部人员沟通更加顺畅规范的、有章可循，同时也增加内部管理的公平性。

2、重视教育培训。

“21世纪将是人力资源竞争的时代”。可以开展有效培训，亦可以定期组织员工外出参加一些体能方面的夏令营一类的活动，开展一些列的组织教育讲座一类，不仅可以加强员工之间的联系，促进他们之间的交流，也可以帮助人才提升自我是赢得人才忠诚度极为关键的工作。实践证明，人才的教育、培训是最有效的投资，企业只要投入一小部分资金就可以换来无尽的收益，并且这种受益的效果将是长远的，同时通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头，有希望，从而更加忠实于企业。越来越多的企业积极投身于人才的培训提高上来，使学习成为连接企业与人才互相沟通、彼此促进的有力工具，树立彼此发展的双赢关系，也使自己的组织变得更加精英、更加强大。

三

但是，就算是现代社会上各企业的管理机制已逐渐步入正轨，也不可避免有些弊病是不可消除的，特别是现在的中小型个体企业，由于是一人企业或个人掌有过半股权，管理机制并不完善严谨，就算有制定好的管理制度也未必会依照执行。

就我对一些中小型企业的了解，还存在以下弊病：1、2、3、4、5、6、管理体制不严谨，虽已制定了制度但毕竟是个人企业并没有完全照办，还是存在个人主义。所有者认为公司是自己的所以对资金管理非常克扣，会出现节假日逼迫员工加班，找各种微小的理由克扣员工工资。高层领导分工不明确，职责上出现混淆，容易引起内部矛盾，出现问题时相互推脱，这样就会给下属的职员带来不必要的影响。由于没有严格的用人制度，使得也会出现唯亲适用的现象。个体领导本心认为是经营自己的企业，于是对员工关心不够，只顾自己的利益不顾员工的立场，容易缺乏双方的信任感。在管理上制定的制度很大程度上只考虑到高层的利益或是小部分人的利益而忽

略了员工的真实情况和立场，导致间隙的产生。

尽管现在的企业管理模式已由最初落后的纯家族式管理模式有了很大的改善和进步，但是，光仅仅是管理体制改善还不够，最重要的是人的思想要在根本上随着经济和社会的进步而进步，不断改进现代的管理模式，与时俱进，才能有更好的发展，才能在今天这个国际化全球化的时代屹立不倒。

国际商务一班

毛雅婧

家族企业管理模式 篇10

一、我国家族企业子承父业模式的内在优势

子承父业虽然是一种古老的企业传承模式, 但在中外家族企业发展史中不乏成功典范。这从某种程度上说明家族企业子承父业并不一定是一种无奈选择, 它也有其合理内核及发展生命力。

(一) 子承父业有利于企业的稳定。

家族企业的经营管理过程中人员关系复杂, 人治占有特殊的重要地位, 在企业的高层领导变动过程中采用子承父业模式, 可以利用企业主的威信、家族赋予的地位和建立的关系, 避免人事地震, 保持企业的平稳过渡。

(二) 子承父业使下一代责任感更强。

家族企业的下一代既肩负着家族的兴衰又承担着企业发展的责任, 这种双重身份使得下一代更加着眼于企业的长期发展, 重视企业的长远利益。而且家族企业中的利他主义不仅有利于培养家族成员间的忠诚, 促使家族成员相互体谅, 强化家族成员对企业的责任和义务意识。这也是家族企业中很少存在经理制企业中常见的偷懒、疏忽、造假等行为的原因之一。

(三) 子承父业有利于下一代的成长。

内部信任和相互依赖使得家族成员之间的信息交流、知识传递更加充分, 这样的环境也使得有前途的下一代家族成员能够较早地接触企业经营的核心内容, 并不断进步成长。企业主的言行对下一代产生潜移默化的作用, 有利于下一代更早建立起企业家精神。

(四) 子承父业有利于降低成本。

家族成员间家族伦理、利他主义和较高的忠诚度, 降低了企业内的委托——代理成本和监督成本。因此家族成员的道德风险和企业家子女的机会主义倾向也普遍较低, 监督成本要显著低于外部继任。而家族伦理也起到约束家族成员的行为作用, 一定程度简化了企业的监督机制, 降低了监督成本。

二、我国家族企业子承父业模式面临的障碍

虽然子承父业模式具备一定的内在优势, 但我国家族企业在文化和社会环境等外部条件的约束下, 这一过程涉及到个人、家族、企业、社会各方面因素的影响, 并非自然而然能顺利地进行, 现实中不少家族企业在这个过程中就遇到了各种障碍困境。

(一) 两代交接班意愿冲突。

交接班意愿是影响子承父业顺利进行的重要障碍。从实际情况来看, 表现为企业主交班意愿不高和下一代接班意愿不高两个方面。一方面, 企业主不愿交班。调查发现, 我国家族企业年龄在45岁以上的企业主占51.7%, 其中最大的已达到93岁。44%的企业主表示目前没有考虑子女的接班问题。企业主年龄50岁以上的有33.7%未考虑交接班问题, 60岁以上的这一比例仍高达31.6%。另一方面, 继承者不愿接班。继承者的主动参与是保证子承父业顺利完成的重要前提。与企业主强烈的内部传承意愿相比, 子女的接班意愿明显偏低。王晓婷对浙江省103位第一代创业企业主的子女进行的调查显示, 愿意进入家族企业的子女只占被调查者的36%。 在对3, 033家企业子女的接班意愿调查中, 只有19%的子女明确表示有接班意愿, 企业主年龄在50岁以上的企业中, 子女有接班意愿的也只占35%。

(二) 接班人能力与威望不足。

麦吉温在一项对美国失败的家族企业的研究中发现, 45%的企业失败的根源在于继承人无法胜任领导角色。王安把自己的公司交给其苦心栽培的长子弗雷德里克 (王列) , 但结果却很不理想。接班人要得到下属的信服和认可, 不具有卓越的领导能力和魄力是不行的, 特别是创建企业的元老们, 他们习惯了原有的思维方式和领导方式, 而且过去一直把接班人当后辈看待, 如果不建立起自己的威望, 将导致企业人心涣散。

(三) 隐性知识转移难。

在人治占主导地位的家族企业中, 隐性知识是影响企业发展的关键性资源。由于隐性知识是高度个人化的知识, 具有难以规范化的特点, 因此不易传递给他人, 而两代人生长的环境不同、社会背景不同、接受的教育不同、思维观念的差异导致隐性知识的转移困难重重。

(四) 传承计划缺失。

家庭企业传承是一个长期的过程, 必须要进行精心的计划。而调查发现, 我国家族企业中有44%的企业主未考虑过制定传承计划问题。缺失传承计划一方面会造成隐性知识等关键要素的流失;另一方面使得传承工作缺乏充分准备和有序推进, 特别是在现任者遇到突然死亡、失能或发生突发事件, 将使家族企业的持续发展遭受沉重甚至毁灭性的打击。

(五) 职业经理人约束欠缺。

子承父业并不排斥职业经理人的加入, 但企业主与职业经理人之间存在风险承担的不对称性, 加之我国目前职业经理人市场并不健全, 而且许多家族企业公司治理结构不完善。如果企业主、继承人、职业经理人三者关系处理不当, 缺乏有效的激励约束机制, 将会对企业的传承带来许多发展隐忧。

三、实现家族企业顺利子承父业的对策

针对上述障碍, 有必要深入系统地对影响家族企业传承的个人、家族、企业、社会环境四个子系统剖析, 并有针对性地提出相关对策建议。

(一) 加强交接班意愿沟通, 多方面培养接班人。

企业主首先应认识到交班是生命周期规律决定的无法回避的现实, 要实现家业常青就要放弃一部分的个人得失, 从家族和企业的长远发展考虑, 应及早制定交班计划。在此基础上加强与接班人的沟通将有利于缓解交接班冲突。一方面通过沟通可以增加企业主对接班人的意愿、能力、责任心的了解, 打消顾虑并进行有针对性的培养。另一方面通过沟通使接班人更加明确企业主传承意愿和发展思路, 接受必要的锻炼和扶持, 增加对企业主和企业的认同度、满意度, 增强自身的使命感、责任感和荣誉感。

与此同时, 要进一步加强对继承人培养锻炼, 以帮助他们获取知识、提高能力, 从而获得认可和正统性。通过创造条件使继承人接受良好的正规教育、企业内部轮岗锻炼和外部工作历练, 良好的正规教育和企业内部锻炼可以使继承人顺利获取企业家隐性知识转移, 熟悉企业的历史、文化和价值观, 提高对企业的兴趣和认同, 在组织内逐步建立起自己的人际核心网络和良好的公司治理能力。外部工作历练可以使继承人在更客观的环境中证明自己的能力, 获得独立的成长机会, 树立自信心, 拓展对商业环境的视野。

(二) 成立家族委员会, 建立共同愿意。

家族企业由家族和企业两个系统组成, “每天晚上回家开董事会”是大部分家族企业的通病。如何整合又区别两个系统是家族企业必须解决的问题, “李锦记”的经验值得我们借鉴。“李锦记”成立了家族委员会并制定了家族宪法治理家族事务。每三个月举行一次家族委员会会议, 家族委员会会议之后召开董事会。家族宪法用以规范家族事业的运营机制, 辅助以建立家族价值观和有效的沟通平台, 防止发生一般家族企业的问题。可见通过家族委员会可以将家族成员、股东、董事和管理层各角色有效分开, 既保证家族对企业的控制力与影响力, 又能在组织上规范企业的活动, 有效规避家族事务干扰企业运作的弊病。而且大家在共同的平台上学习与沟通, 加深了理解和信任, 增强家族成员间的默契与合作, 有利于将知识迅速转化为行动与成果。此外, 共同愿景能够起到粘合剂的作用, 能够团结家族成员, 为家族成员带来一种归属感和使命感;家业长青就是家族企业的共同愿景, 在家业常青的指引下, 创始人会感到让子女接班算是自己圆满地完成了作为父母应尽的义务, 而接班人会觉得自己的成就是对父母最好的回报, 使得子承父业既成为一种感情上的寄托, 也成为一种企业发展的内在动力。

(三) 规范董事会治理, 保障企业有序发展。

家族企业家所担负的最重要的责任就是促进家族和企业的共同发展。企业以经营业绩为核心目标, 面对复杂的经营环境和日益激烈的竞争环境, 完全依靠企业主个人来进行重大决策控制已经显示出弊端。在建立现代企业制度的政策驱动下, 家族企业也应该实行董事会治理, 以帮助在任者战胜传承所造成的各种心理障碍, 助推传承工作的顺利进行, 并对传承过程实施相应监督, 进而保证传承计划的执行和所有者利益。而且, 科学合理的董事会治理可以规范企业运行、明确企业发展方向, 使子女的接班意愿更加清晰, 有助于交接双方的沟通协调, 求同发展。

(四) 完善职业经理人激励约束机制。

完善职业经理人的激励约束机制, 使责、权、利三者相统一, 以发挥职业经理人辅助子承父业的应有作用, 并进一步完善公司治理。一方面要建立健全内部激励约束。可以将职业经理人年薪中的一部分提出来作为补偿基金。让职业经理人对自己造成的损失承担责任, 而且应该让职业经理人在损害货币资本时应承担一定的成本。只有这样才能避免职业经理人对货币资本的恶意侵害, 这样对职业经理人行为的约束就会更强。另一方面共同完善外部激励约束。建立组织间联合评价体系、市场信用机制和社会信用机制。为更好地发挥职业经理人的作用创造一个更好的平台。

摘要：我国家族企业普遍采用子承父业的传承模式进行继承发展, 但随着经济运行体制与竞争环境的变化, 子承父业模式也面临各种障碍和挑战, 应全面分析影响家族企业的个人、家族、企业、社会环境四个系统框架, 并结合国情提出针对性的对策建议。

关键词：家族企业,子承父业,企业管理,管理模式

参考文献

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